竞争性市场营销战略.ppt

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1、竞争性市场营销战略,竞争的故事老鼠与狗,一群老鼠爬上桌子准备偷肉吃，惊动了睡在桌边的狗。老鼠们同狗商量，说：“你要是不声张，我们可以弄几口肉给你，咱们共享美味。”狗严辞拒绝了老鼠们的建议：“你们都给我滚，要是主人发现肉少了，一定怀疑是我偷吃的，到那时我就会成为案板上的肉了。”,竞争性市场营销战略,第一节 市场竞争者分析第二节竞争性地位的分析与竞争战略本章结构提示,学习目标,掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,第一节 市场竞争者分析,识别竞争者,判定竞争者的战略,分析竞争者的

2、目标,评估竞争者的优劣势,预测竞争者的反应模式,竞争对象的选择,一、识别竞争者,从行业结构识别竞争者从业务导向识别竞争者,联合利华洗衣粉,竞争,宝洁洗衣粉及其他洗衣粉制造商,现实竞争者,”超声波洗衣机“,潜在竞争者,企业必须避免“竞争对手近视症”，不要忽视潜在竞争者的存在。,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。决定行业结构的主要因素：1.销售商数量及产品差异程度2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度,从行业结构识别竞争者,从业务范围识别竞争者,产品导向与竞争者识别；技术导向与竞争者识别；需要导向与竞争者识别；顾客导向与多元导向。,案例,公司

3、名称,产品导向,铅笔公司,定义,产品种类,我们生产学生铅笔,学生铅笔,技术导向,铅笔公司,我们生产铅笔,各种铅笔,需要导向,书写用品公司,我们满足书写需要,各种笔、打字机等,顾客导向,学生用品公司,我们满足中小学生学习需要,各种笔、打字机、计算机、书包等,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。区分战略群体有助于认识以下3个问题:不同战略群体的进入与流动障碍不同 同一战略群体内的竞争最为激烈 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争,群体A经营范围狭窄生产成本低服务质量非常高价格高,群体C经营范围适当生产成本中等服务质量中等价格中等,群体D经营范围广泛生产成本中等服务

4、质量低价格低,群体B经营范围全面生产成本低服务质量好价格中等,高质量,低质量,高度纵向一体化 纵向一体化 只从事装配工作,家用电器行业的战略群体,福特的案例,福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位。因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。一位福特公司的前任工程解释说：“它转换信号稳定而不晃动电动窗户上下有速度空气调节旋钮手感好这就是下一次顾客竞争的细微差别”。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和

5、竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。,三、分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？,监控竞争者扩展规划,个人用户,商业,教育,个人计算机,硬件,软件,每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,四、评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,收集每个竞争者的信息,主要是收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资收益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。,分析评价,根据已收集的信息

6、综合分析竞争者的优势与劣势。,优劣分四个等级，即优、良、中、差。根据四个等级评估ABC三个竞争者的优劣势。,定点超越,定点超越是20世纪90年代初由西方管理学发展起来的一个新理论。它是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。定点超越的四个要点：1、对比；2、分析和改进；3、提高效率；4、成为最好的。,两个案例,案例1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。案例2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐

7、彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。,五、预测竞争者的反应模式,从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者,六、竞争对象的选择,1、强竞争者与弱竞争者2、近竞争者与远竞争者3、“好”竞争者与“坏”的竞争者,观念应用,虽然索尼作为第一家进入家用录像机市场的公司，而且拥有许多科技优势、整体成本/效益优势，但索尼的第二代录像机已不再是市场主流产品，为

8、什么会有这种变化？用前面所介绍的竞争观念来分析这个问题。,第二节竞争性地位的分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略,一、竞争性地位的分析,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者；市场挑战者；市场跟随者；市场利基者。,占有10-30%的市场份额,占有40%以上的市场份额,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场利基者,占有20-40%的市场份额,占有10%以下的市场份额,假设的市场结构,二、市场领导者战略,居于领导地位的企业要想继续保持领先，必须在3条线上进行努力：扩大整个市场需求；保护其现有的

9、市场份额；扩大自己的市场份额。,发现新用户 转变未使用者；进入新的细分市场；地理扩展。开辟新用途 市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。增加使用量 说服人们在各种使用场合更多地使用该产品。,扩大需求总量策略,保护市场份额,阵地防御,以攻为守,反击防御,收缩防御,侧翼防御,运动防御,注意：市场占有率与投资收益率的关系。企业提高市场占有率时必须考虑：引起反垄断活动的可能性；经营成本；争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。,提高市场占有率,在美国，咖啡市场上每一 个百分点的份额就价值4800万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值1.2亿美元。,竞争的故事青蛙与老鼠【1】,一只青蛙看着自己的老

10、鼠邻居很不顺眼，总想找个机会教训教训它。一天，青蛙见到老鼠，劝它到水里玩。老鼠不敢，青蛙说有办法保证它的安全，用一根绳子把它们连在一起，老鼠终于同意一试。下了水，青蛙大显神威，它时而游得飞快，时而潜到水底，把老鼠折腾得死去活来。老鼠最后被灌了一肚子水，泡胀了飘浮在水面上。,竞争的故事青蛙与老鼠【2】,空中飞过的鹞子正在寻找食物，发现了漂浮的老鼠，就一把抓了起来，相连的绳子把青蛙也带了起来，吃掉老鼠后，意犹未尽的鹞子把嘴又伸向青蛙。在被鹞子吃掉之前，青蛙后悔地说：没想到把自己也给害了。,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手,攻击市场领导者；攻击规模

11、相同但经营不佳、资金不足的公司；攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,四、市场追随者战略,紧密跟随者,距离跟随者,选择跟随者,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征市场利基者战略,理想利基市场的特征,1.具有一定的规模和购买力，能够盈利；2.具备发展潜力；3.强大的公司对这一市场不感兴趣；4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力；5.本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,产品或产品线专业化,产品特色专业化,客户订单专业化,质量价格专业化,服务专业化,销售渠道专业化,市场利基者策略,观念应用,评论以下关于适应小型企业营销战略的论述：A、小型企业应集中全部精力拉走大企业的顾客，而大企业应集中精力激励顾客进入市场。B、大企业应倡导新产品，而小企业则复制这些产品。,分析P222的小案例GRPS大战CDMA,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别竞争者,预测竞争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,