济民可信医药公司考核管理体系设计报告.ppt

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1、XX管理咨询公司,考核管理体系设计报告,导读,总则,目的通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。原则与公司战略相匹配以提高员工绩效为导向定性与定量相结合多角度、多维度考核公开、公平、公正考核组织总经理职责公司考核管理办法、相关制度修订的审批；领导制定公司考核方案；对副总经理、直管部门的总监进行考核评定；部门总监以上管理人员考核结果的审定；公司员工考核申诉的最终裁决、处理,续一,行政副总职责公司考核管理办法及相关制度修订的审核；组织制定公司考核方案；所分管部门总监的考核评定；所分管部门总监以下员工考核结果的审定；所分管部门员工考核申诉的裁决、处理。运营副总

2、职责协助总经理领导公司考核管理工作；所分管部门总监/业务单元销总的考核评定；所分管部门总监/业务单元销总以下员工考核结果的审定；所分管部门/业务单元员工考核申诉的裁决、处理。,续二,人力资源部的职能组织拟订公司绩效考核管理办法、制度以及方案；组织对各项考核工作进行培训与指导；组织对考核过程进行监督与检查；组织对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；组织汇总统计公司人员考核评分结果；组织建立公司员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据。各部门、业务单元的职责组织所辖员工的绩效考核工作；开展直接下级的考核评定工作；负责审核间接下级的考核结果

3、；,导读,总监以上人员考核管理流程,开始,时间,运营副总经理,人力资源部,每年底每阶段末每月底,启动员工考核工作,绩效面谈，反馈考核结果,总经理,1,2,3,4,5,6,7,提供各单位考核成绩,汇总计算考核结果,对所辖总监、销总进行评定,下达考核结果,运营部,发布考核通知、公布考核办法,4,审批,同意,不同意,8,9,对副总、直管部门总监进行评定,绩效面谈，反馈考核结果,11,行政副总经理,对所辖总监进行评定,审核,同意,不同意,10,绩效面谈，反馈考核结果,归档,经理、分总考核管理流程,审核,开始,时间,部门总监、销总,人力资源部,每年底每阶段末每月底,启动员工考核工作,绩效面谈，反馈考核结

4、果,1,2,3,4,6,7,提供各单位考核成绩,汇总计算考核结果,对被考核人进行评定,下达考核结果,同意,不同意,运营部,发布考核通知、公布考核办法,4,行政副总,8,9,部门、业务单元分管领导,审核,5,同意,不同意,整理上报,职员级考核管理流程,审核,开始,时间,直接领导,人力资源部,每年底每阶段末每月底,启动员工考核工作,绩效面谈，反馈考核结果,1,2,3,4,6,7,提供各单位考核成绩,汇总计算考核结果,对被考核人进行评定,下达考核结果,同意,不同意,运营部,发布考核通知、公布考核办法,4,行政副总,8,9,间接领导,审核,5,同意,不同意,整理汇总,考核过程管理规定,考核目标确定考核

5、期初，由各考核人根据本单位的经营计划以及岗位职责，与被考核者讨论共同确定考核指标和考核标准，并交人力资源部备案考核监督与改进考核期内，各考核人应建立日常考核台帐，按照考核内容对被考核者的表现进行记录，作为日常考核打分的依据，当在被考核者有异议时可作为原始凭证同时，考核者就被考核者的表现进行动态的考察评估，随时进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标考核反馈考核结果出来后，由直接上级组织面谈，将考核结果反馈给被考核者。直接上级要明确指出被考核人的成绩、不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中比较突出或重复出现的问题，由直接上级协助制定绩效改进计划，并指导、监督被考核者

6、的绩效改进工作。考核申诉当被考核人对考核结果不清楚或者有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉,考核过程管理规定（续）,考核档案的管理和核查各部门应提供真实、可靠的业绩指标考核数据人力资源部将采取个别谈话、征求相关人员意见、查阅工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，如果发现数据与事实不符或有舞弊行为的，及时采取措施予以更正，并对责任人进行 元罚款，情况严重的移交审计法务部处理对于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作考核结果的控制考核工作由人力资源部组织实施，各考核主体独立评价，个人考核结果由各部门汇总后提交人力资源部存档，

7、仅对被考核者公开其个人考核结果,导读,考核关系、考核维度与考核周期,考核关系：直接上级考核直接下级，双重领导的岗位由两位直接上级分别考核评分考核维度：任务绩效、能力和态度考核周期：月度考核、阶段考核和年度考核,注,注：业务员执行双月考核,副总考核,销总考核,总监考核,职能部门二级单位经理、销售公司部门经理考核,销售公司行政人事经理考核,副销总、分总、商务经理考核,业务员考核,商务代表考核,职能专业人员考核,销售公司会计月度、年度考核，总部财务部财务管理考核70%权重，行政人事经理占30%权重,特殊员工考核,主要依据济民可信医药公司现有的管理制度，采取扣减的办法进行考核；考核的维度为工作质量、生

8、产劳动纪律等考核结果与月度固定工资挂钩,工勤员工,主要依据于特殊人才签订的业绩合同进行考核,特聘员工,试用期内的员工不参加考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部共同确定是否给予转正、延长试用期或者辞退,试用期员工,岗位晋升考核,考核对象：年度考核连续3年不低于B的，由主管领导提名，人力资源部审核通过后，组织晋升考核。考核合格后，岗位晋升。考核方法：采用360度考核考核主体：直接上级、同级（2名）、直接下级（3名）考核维度：周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度,员工考核评分表,员工绩效考核评分表考核期间：年 月至 年 月,导读,考核申诉流程,开始,时间,被考核人,人力资源部,启动申诉，提交书

9、面申诉材料,总经理,1,2,3,接受申诉，并进行调查,分管副总,是否受理,是否可以调解,协调解决,是否需要总经理终裁,4,5,可以,否,受理,否,6,下达处理意见,8,员工申诉处理记录表,7,终裁,否,是,员工申诉处理记录表,员工申诉处理记录表,导读,考核指标设计原则,指标体系基于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞争力的指标体系和目标设定确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和公司业绩的实现考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程有根有据注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效建立合理的评估和业绩奖励体系，确保公平,济民可信的发展战略要求具备下列各个领域中的关键

10、成功要素,4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平,3.1 提高营销创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导业绩3.3 提高商务管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3 建立良好的企业和品牌形象2.4 提高市场盈利,1.1提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找

11、出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,业绩,态度,员工个人能力,运营副总年度考核指标（1）,运营副总年度考核指标（2）,运营副总阶段考核指标（1）,运营副总阶段考核指标（2）,行政副总年度考核指标（1）,行政副总年度考核指标（2）,行政副总阶段考核指标（1）,行政副总阶段考核指标（2）,销总年度考核指标（1）,销总年度考核指标（2）,销总年度考核指标（3）,销总阶段考核指标（1）,销总阶段考核指标（2）,销总阶段考核指标（3）,销总月度考核指标（1）,销总月度考核指标（2）,分总年度考核指标（1）,分总年度考核指标

12、（2）,分总年度考核指标（3）,分总阶段考核指标（1）,分总阶段考核指标（2）,分总阶段考核指标（3）,分总月度考核指标,业务员阶段考核指标,业务员双月度考核指标,销售公司商务经理年度考核指标（1）,销售公司商务经理年度考核指标（2）,销售公司商务经理年度考核指标（2）,销售公司商务经理阶段考核指标（1）,销售公司商务经理阶段考核指标（2）,销售公司商务经理月度考核指标,销售公司商务代表年度考核指标,销售公司商务代表阶段考核指标,销售公司商务代表月度考核指标,运营总监年度考核指标（1）,运营总监年度考核指标（2）,运营总监阶段考核指标（1）,运营总监阶段考核指标（2）,运营总监月度考核指标（1

13、）,运营总监月度考核指标（2）,市场总监年度考核指标（1）,市场总监年度考核指标（2）,市场总监阶段考核指标（1）,市场总监阶段考核指标（2）,市场总监月度考核指标（1）,市场总监月度考核指标（2）,人力资源总监年度考核指标（1）,人力资源总监年度考核指标（2）,人力资源总监阶段考核指标（1）,人力资源总监阶段考核指标（2）,人力资源总监月度考核指标（1）,人力资源总监月度考核指标（2）,行政总监年度考核指标（1）,行政总监年度考核指标（2）,行政总监阶段考核指标（1）,行政总监阶段考核指标（2）,行政总监月度考核指标（1）,行政总监月度考核指标（2）,财务总监年度考核指标（1）,财务总监年度

14、考核指标（2）,财务总监阶段考核指标（1）,财务总监阶段考核指标（2）,财务总监月度考核指标（1）,财务总监月度考核指标（2）,审计法务总监年度考核指标（1）,审计法务总监年度考核指标（2）,审计法务总监阶段考核指标（1）,审计法务总监阶段考核指标（2）,审计法务总监月度考核指标（1）,审计法务总监月度考核指标（2）,公共事务总监年度考核指标（1）,公共事务总监年度考核指标（2）,公共事务总监阶段考核指标,公共事务总监月度考核指标,职能管理二档（含二档）以下人员业绩考核指标,定性指标评分建议,定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以1分为单位进行打分评分等级定义表,任务绩效评分参考量

15、表,评分说明各项评分取平均值就是任务绩效的评分,工作态度评分参考量表,评分说明各项评分取平均值就是工作态度的评分,员工工作能力评分参考量表,员工工作能力评分参考量表（续1）,员工工作能力评分参考量表（续2）,评分说明各项评分取平均值就是工作能力的评分,管理能力考核参考量表（用于晋升考核）,档案管理质量考核表,企业各类报告质量评价参考量表,考核指标的应用说明,本指标设计是一个指标库，分为年度指标库、阶段指标库和月度指标库，有两个方面的含义：一方面根据考核周期不同选择不同的指标库，另一方面，即使在同一周期指标库内，也不是所有指标一起用，而应该根据各考核周期的重点工作选取关键指标建议每次考核，指标不应超过6个指标本指标库并非静止不动，而是与公司战略、公司计划同步更新，意味着，当公司战略、计划发生重大调整，应及时剔除或者增加符合情况的指标,XX愿意与济民可信医药公司携手共进，为开创济民可信医药公司的美好未来而努力,让我们一起从优秀走向卓越！,