佳兆业：如何实现项目快速开发.ppt

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1、如何实现项目快速开发,佳兆业集团计划及工程管理部2011年4月26日,为什么要快速开发？,一、市场竞争的需要杜邦公式：投资回报率=利润/自有投资=利润/销售额*销售额/总投资*总投资/自有投资=销售利润率*资金周转速度*财务杠杆?什么项目可不快速开发 二、规避风险的需要,快速开发的具体目标,核心目标：实现项目开发资金的快速周转和回笼。一、拿地后，7个月内实现首次开盘。二、后续开发，保证项目的持续销售，不允许断货。三、具备条件区域和项目，快速获取四证，进行开发融资。四个项目年度考核节点：四证、项目开工、开盘、入伙,快速开发核心思想,一、简化流程：内部流程扁平化、决策半径（效率优先）外部流程并行处

2、理（内部人员分工联络，外部关系同时拓展）二、快速决策：责任主体明确、分权授权确定（该谁拍板，谁拍了就算）专业能力与专业态度（有能力、尽能力决策，快速的前提是准确）目标的重点与均衡（让人敢拍板，允许不完美，不允许不推进),快速开发核心思想,三、资源预备：战略合作伙伴（真正的战略合作：与甲方的一体化）提前介入的关系资源拓展（政府、垄断企业、合作资源、地况熟悉）项目开发、管理的模式化（好的方式沉淀下来并加以推广）标准化（产品设计标准化，管理和资源配备标准化）,快速开发核心思想,四、强力组织：管理的半军事化（执行第一）严格的计划性（规划，统筹，协同，标杆）过程管理与结果管理（过程合规，结果论英雄）执行

3、之后的“被执行”（奖惩是管理的根本，奖惩不明是管理失败的根本）,如何快速（一）：思想意识的转变,1、团队合作 团队合作是完成任务的基础。考核的本质是团队精神和专业能力。集团考核的方法：围绕项目开发的团队考核，总体任务完成才代 表个人、个别部门任务完成。？二级计划制定中的一些问题：主导思想、前导与后续2、主动精神 做事件进程的推动者：山不动，我动。世上无难事，只要肯登攀。以自己是老板的态度来判断、处理、解决问题。3、执行意识,如何快速（二）：管理思路与方法,？根据集团现行分工，一线公司最核心的工作是什么1、贴近一线，服务项目 所有管理者、各部门都要贴近一线，了解项目中需解决事宜。以项目开发所需为

4、出发点，判断并协调解决问题。扁平管理，精简流程，适当授权。2、计划统筹，分工合作，严格执行，监督、协调落实到日 集团一级计划，公司二级计划（分解到季、月），部门专项计划（分解到月、周、日），个人工作计划（分解到日）。3、用人思维：用能人，用能出活的人，用脑勤腿也勤的人。,如何快速（三）：前期工作,新项目公司开发前期工作实施指引.doc1、凡事尽早：后无退路，前面抢一天是一天。2、把能做的事尽早完成3、为后续的工作做好准备,如何快速（四）：项目规划设计,1、开盘的一般要求 会所/售楼处、园林展示区、样板房装修完成 达到预售条件 有一定的蓄客期2、项目规划设计建议 会所单独设置、无地下室,靠近展示

5、道路，可独立施工。展示区域相对集中，不能全封闭，提前考虑抢工通道。样板房设置在二、三层，可不设计地下室。尽量少用桩基，桩型以预制桩为主。会所设计力求标准化，直接套图。,如何快速（四）：项目规划设计,案例：顺德可园项目,如何快速（五）：合同策划,1、什么样的合同结构最有利于项目开发？尽量总包，选用实力强的总包单位。一个项目多家总包。利于管理 同一件事情由一家单位做，避免责任不清、增加协调工作量。需要分包才分包，减少分包队伍的总量。多项合同，无缝链接。2、合同条款 进度：与开发计划的匹配，？不可抗力，完成目标的坚决性。付款：保证不多于2个月有一次工程款支付，与进度的结合 奖惩：与节点挂钩的奖惩，奖

6、励的对象是项目部案例：惠州、沈阳佳兆业中心的合同结构问题,如何快速（六）：合作方选择,1、什么样的合作方最有利于项目开发？两类合作方：大型国企，长期合作的私人包工头 大型国企：真的战略合作：大范围、高金额（30亿/年以上）；基 准议价，挥之即来；高层牵头、直接沟通，资源保证。私人企业：能力评估（工程量、管理、区域半径）2、合作方评估 事先评估：了解既往项目情况（工程管理人员和使用人员的反馈）评估方法：现场了解、人员访谈 评估人员：对主要合作方，项目公司负责人必须参与考察评估 评估范围：公司、项目管理团队（以合同形式固定项目团队）,如何快速（七）：开发规划与计划,1、开发规划 综合体项目、大型别

7、墅楼盘项目、高层开发小区 开发目标、市场、开发条件（施工、政府、资源）的综合考虑 重点：分期的合理性、展示区域、可持续销售 案例：惠州佳兆业中心二期2、开发计划 总体的三阶段计划：前期工作计划、二级计划、一级计划 一级计划是管控，二级计划是统筹 二级计划的编制方法：先倒推，确定每分项工作的最迟完成时间；如有时间空余，再顺推，给关键工序适当增加若干自由时间。,如何快速（七）：开发规划与计划,2、开发计划 编制二级计划四难点（1）每项工作的最少操作时间确定：设计参照一级计划，采购考 虑正常加工订货周期，工程参照标准工期和二级计划管理办 法，报建按一级计划和政府规定时间打68折。（2）要不要考虑前后

8、工序穿插：编制时不考虑；如要考虑，就细 化工序分项。（3）各部门难以统筹：总经理召集；先倒推，后顺推，倒退按步 骤来，顺推集体会议；不讲领导，只讲合作。（4）细化到何种程度：分解到月度；每阶段不同主体的工作任务 清晰；关键工序适当细化；不必完全遵照模板。,如何快速（七）：开发规划与计划,3、计划的过程管理（1）二级计划只能到月度、季度，具体工作按部门进一步深化。（2）计划是统筹的手段，项目参与部门人手一份，二级计划可以 根据实际情况调整2次，但必须保证一级计划目标的完成。（3）二级计划要先行，指导合同签订、一级计划上报、各部门的 分工合作。（4）计划需落实到合作单位。特别是与总包单位的计划要协

9、调，总包单位在二级计划的基础上，深化其施工计划和资源计划。？是否需有内控和上报的两套计划,如何快速（八）：对合作资源的管理,1、对施工单位的管理（1）管理一开始就从严，要求合同、计划事事落实，建立半军事 管理作风。（2）联系施工项目部的上级，敢反映问题，敢提出管理要求。（3）甲方和总包的管理、资源利用一体化，除涉及经济利益之外 内容，各类计划必须审核、参与，外部关系共同利用，精简 流程，提高效率。2、对监理的管理 合同从严，事事落实；对监理人员甲方直接管理、考核，不行就 换马；要求勤汇报、多反映问题；多抽检监理资料。,如何快速（九）：施工组织设计和施工方案,1、施工组织设计 越复杂的工程约必须

10、注重施工组织设计，特别是综合体项目。甲方关注三个目标：劳动力、机械、材料等资源投入满足施工进度；总体平面布置、垂直运输能保证工程顺利开展；进度计划符合甲方计划，并对分包有指导意义。2、地下室的方案考虑：（1）平面：大平面布置，半地下更好。减少降水、支护、土方。（2）内防水还是外防水：单层地下室，地下水位不高、渗透压力 不大，不采用卷材防水的情况下，优先用内防水。防排结合、净高合理进行设计。,如何快速（九）：施工组织设计和施工方案,3、基础的选型（1）天然地基、地基处理、预制桩、人工挖孔桩/冲孔/钻孔/沉管/旋挖等的选用。（2）基础的检测：如何尽量压缩检测时间4、基坑支护的方案（1）放坡、土钉墙

11、、搅拌桩、护壁桩、桩锚体系、连续墙、内支撑。（2）护壁桩及桩锚体系：旋挖桩5、地下工程综合施工方案 土方、支护、降水、桩基的综合考虑，施工流水的形成。顺德可园项目案例,如何快速（九）：施工组织设计和施工方案,6、总体工序安排 关键：形成多单位的流水施工，保证尽量多的单位可进场同时施工。工作面管理，关键工序的突破 多线路管理7、工艺、材料选用 尽量选用工艺简单、易于操作的材料；易于订货、可现场加工的材料。8、与质量的关系 开盘前保进度，开盘后保质量。关键质量问题不能突破。,如何快速（九）：施工组织设计和施工方案,9、综合成本意识 营口CFG桩案例，可以量化的时间价值。,如何快速（十）：报建与外部关系联络,1、关键一点：政府衙门不是佳兆业开的 不要指望政府部门为你承担责任。不要指望政府部门人员给你打工。更不要认为有事情可以公事公办。2、如何处理 抓关键人物，不忽略现管人员。沟通、技术双管齐下，技术一定要能自圆其说。不要等事情做完了才沟通，事前、事中事半功倍。沟通外部也要讲团队：垄断，各自为政。3、最重要的一点：做真正的好工程，做站得住脚的事。,THE END,