县级供电企业配电运维中心运营模式探索.ppt

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1、云浮供电局配网运维专业化汇报,云浮供电局企业管理部二一三年八月,目 录,工作背景,主要做法,配网运维专业化管理机制,目前取得的成效,推广意义,1,2,3,4,5,原供电所模式配网管理存在的问题,人少工多，中压作业安全风险较大。大部分小型供电所运维班组缺员严重，营销人员要参加设备抢修，由于业务不熟悉安全风险较大。,技能水平低，无法承担复杂作业。生产人员整体技能不高，较为复杂的检修工作无法独立完成，多项工作需要外委。,资源分散，装备设施利用率不高。配网安全生产工器具资源紧缺，又分散到供电所，尤显资源配置不足。同时资金投入有限，部分生产装备亟待更新换代。,充分利用现有资源，按电网物理结构、特点需求及

2、人力资源现状,划分管理界面，开展配网运维专业化管理。,优化思路,一、工作背景,全而不专，难以实现精益化管理。供电所既要负责抄表、业扩报装等营销业务，又要负责10KV及以下配网运维和检修，难以实现精益化管理。,目 录,工作背景,主要做法,配网运维专业化管理机制,目前取得的成效,推广意义,1,2,3,4,5,优化供电所管理组织组建台区管理小组，负责台区0.4千伏线路运维、营销和区内客户服务。把基数大、技能低的人员安排到台区岗位。,以10千伏配变低压总开关上端子为分界点,10kV线路,跌落开关,隔离开关,变压器,低压线路,成立配电运维中心将10千伏中压配网运维从供电所业务中分离出来，实行专业化管理。

3、将供电所2-3名技能较高的人员调配至运维中心。一个配电运维中心人员8-15名，负责4-5个供电所范围的中压配网运维、检修等工作。,二、主要做法,变电站,以变电站10千伏馈线隔离开关下端子为分界点,优化调整思路:将10千伏中压配网运维业务从供电所业务中分离出来，设立配电运维中心统一管理，供电所专注于0.4千伏低压设备运维及营销业务，解决结构性缺员和专业化管理难题，提高配网生产和营销服务管理整体水平。,二、主要做法,（一）率先在新兴试点成立新城配电运维中心，负责新城镇和车岗镇10千伏配网设备的运维管理，业务由新兴局生产设备管理部归口管理；同时负责辖区10千伏中压配网规划工作，全过程管理10千伏技改

4、、修理项目，在供电所协助下开展辖区内10千伏项目的选址、选线、征地、青赔、拆迁、报建工作。,试点,二、主要做法,配电运维中心,A,10千伏配电线路专业化管理,供电所,B,六祖运维中心,稔村运维中心,河头运维中心,新城运维中心,负责10千伏配电线路及设备生产运行业务,各镇级供电所（架构不变）,负责营销及台区低压的生产运行工作,新增,经过试点，新兴局随后成立了六祖、稔村和河头三个运维中心，原有12个供电所10千伏生产业务全部划归4个配电运维中心管理。,10千伏业务分离,36人分配到4个配电运维中心,跌落开关,变压器,低压线路、客服服务,新模式下供电所，实行台区负责制,（二）新模式下的供电所主要负责

5、营销服务和0.4千伏低压配网生产运行工作。营销业务仍由新兴局市场部归口管理，生产业务由设备部归口管理。供电所还负责辖区0.4千伏低压配网规划工作，全过程管理0.4千伏技改、修理项目，协助属地范围内电网基建工程工作。12个供电所原有57名生产人员继续留在供电所。在供电所组建台区管理小组，小组分别由两至三个营业班或运维班员组成，由具备生产运维资质的员工担任小组负责人，台区管理小组负责人既作为台区设备运维管理负责人，又担任台区客服经理的角色，新兴局12个供电所共成立53个台区管理小组，负责1049个台区管理。,二、主要做法,二、主要做法,新兴供电局试点开展,在云城、云安两个分公司推广应用,在郁南、罗

6、定两个县级子公司推广应用,至目前，全局5个县（市、区）局共成立了16个配电运维中心，提升配网管理水平。,二、主要做法,全局推广,目 录,工作背景,主要做法,配网运维专业化管理机制,目前取得的成效,推广意义,1,2,3,4,5,配网专业化管理机制,三、配网运维专业化管理机制,配网专业化管理机制,三、配网专业化管理机制,目 录,工作背景,主要做法,配网运维专业化管理机制,目前取得的成效,推广意义,1,2,3,4,5,四、工作成效,合理配置资源，缓解了生产人员少和技能水平低的问题。,专注营销管理与台区规范化管理，提升了供电所客户服务水平。,生产专业化管理，规范了“计划表单”的工作模式。,1,2,3,

7、配电运维中心统一管理技术要求较高的10千伏配网生产业务，将技术水平高的配电运行人员和留在配网的主网人员整合起来，有效缓解生产班组在10千伏业务上结构性缺员问题，大大降低作业安全风险。缓解了结构性缺员及工器具不足等问题，为不同技能的员工找到了合适的岗位，营造了能够利用各种人力资源的平台。,四、工作成效,合理配置资源，缓解了生产人员少和技能水平低的问题。,专注营销管理与台区规范化管理，提升了供电所客户服务水平。,生产专业化管理，规范了“计划表单”的工作模式。,1,2,3,以水台供电所为例，在10千伏业务分离前三个月，执行的低压作业表单有23张，业务分离后三个月，执行的低压作业表单58张。可见，生产

8、班组“计划表单”的工作模式得到了有效运转。今年前四个月，新兴供电局用户平均停电时间1.49小时，同比减少52；10千伏线路故障跳闸次数同比下降12次，降幅达50%。,四、工作成效,合理配置资源，缓解了生产人员少和技能水平低的问题。,专注营销管理与台区规范化管理，提升了供电所客户服务水平。,生产专业化管理，规范了“计划表单”的工作模式。,1,2,3,目 录,工作背景,主要做法,配网运维专业化管理机制,目前取得的成效,推广意义,1,2,3,4,5,（一）配电运维中心运作模式值得推广。在“不增人不增资”情况下，实现不同素质和技能水平的生产班组人员分类使用，盘活了存量生产人员，既解决小型供电所生产人员少和结构性缺员问题，又使供电所能专注于台区规范化管理，有效处理线损波动大，电压质量投诉较多的问题。（二）配电运维中心运作模式已在我局成功推广实施，我局县级子公司整体管理水平、硬件条件以及原有管理模式与省内其它县级子公司相似。因此，配电运维中心运作模式可在省内其它县级子公司复制、推广。,五、配网运维专业化推广意义,谢谢大家！,