咨询公司三全组织变革项目计划书.ppt

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1、三全组织变革项目计划书,格林管理谘询公司 提报,2,1.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明,目录,项目目的与范围,本组织变革项目系依据陈总裁所提需求，在CEO既定的战略方向而形成的一级组织框架下，来进行部门分工与职责细化关键岗位权责定位、跨部门关键决策流程权限的梳理，并以关键绩效指标（KPI）贯穿、连结相关岗位等的整体组织运作体系设计。,部门职责岗位权责,战略方向,组织结构部门划分,决策流程权限,KPI,在一个正确合理的结构下，同时考虑各部门的职责专业领域、决策流程权限、KPI之间的配套关系。,根据最新的一级部门结构，进行细部的部门划分、定位。,4,战略方向描述,主要

2、任务简述,预期结果简述,通过访谈与梳理，具体总结与描述总裁的战略思考与方向以作为组织详细设计的指导,组织结构与责任体系设计,关键决策流程设计,将三全公司现有的战略以具体的文件描述清楚,根据既定的组织结构框架，设计一阶以下的组织结构及部门划分与职责定义；明确管理层级、管理幅度以及各关键岗位的权责定位与内涵,公司总体组织结构图（含多重汇报关系）部门职责定位表（含授权程度）；关键岗位权责定位及内涵表各阶主管对于组织结构设计原则的共识,设计组织内跨部门合作的决策事项、流程、授权程度及其角色定位对关键决策流程进行沟通，提升管理团队对组织合作的理解；,完整的关键决策流程描述文件各阶主管对于关键决策流程运作

3、的理解与共识,组织变革项目的主要内容,关键绩效指标设计,根据完整的组织结构与责任体系设计、及关键决策流程的关系，设计合理的绩效指标,关键岗位的绩效目标描述文件关键岗位权责、关键决策流程与绩效目标的关联图,内容一,内容二,内容三,内容四,项目特色,透过格林专业的方法论，进行访谈、调研、与设计，过程中，并与三全高管团队紧密合作与互动；设计适当的研讨会，以行动学习（Action Learning）的方式，确保团队对于此次组织变革理念的认同与承诺、产生主人公意识（Ownership）、并提高其组织管理的能力,6,1.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明,目录,7,本次项目的主要

4、结构,（内容一）,（内容二）,（内容三）,（内容四）,8,格林将根据三全总裁的战略思考方向，将三全公司的战略目标、商业与运营模式予以总结、具体清晰的描述，作为组织设计的基础。,内容一：战略方向描述,内容二：组织结构与责任体系设计,10,内容二：组织结构与责任体系设计,具体做法与交付件：根据既定的一级组织结构，以面向市场程度的前后端关系、企业价值活动的思考与合并（Group）、集权分权的考虑、不同维度交叉的运作模式权衡的格林四大主要手法，设计未来的组织结构与责任体系（包含多重汇报关系）框架。在上述基础下，再进行组织层级设计与部门职责与关键岗位权责内涵的细化、定位。,战略方向,前后端关系,价值活动

5、合并,集权分权考虑,交叉运作模式的权衡,组织结构（含多重汇报）,组织层级,部门职责,岗位内涵,具体做法,交付件,11,参考样板,内容二交付件举例：总体组织结构框架,注：此组织结构框架亦已包含多重汇报关系的运作内涵，详下页说明。,12,内容二交付件举例：多重汇报关系,说明：设计合理的多重汇报体系，使得因为分工而被切割的功能与部门，能够紧密合作互动，产生必要的连结关系，让组织运作效能最大化，将组织分工的必要之恶降至最低（示意图如下）。,营业单位主管对此功能有营业督导权、主要绩效考核权、用人决策权,专业功能主管对此功能有专业督导权、主要绩效考核权、用人决策权,营业单位主管对此功能有营业督导权、部分绩

6、效考核权、用人建议权,参考样板,13,内容二交付件举例：多重汇报关系（续）,参考样板,14,内容二交付件举例：组织层级设计,说明：根据上下互动所需的频率与时间、营运地理范围、作业标准化的完整度、人员成熟度等因素，界定组织运作所需的层级与定位。组织层级的设计，同时也将涉及管理幅度的大小、部门职责的划分（合并切割）。,管理幅度为 4人员 工 数=4,096人管理者层次 16=1,365人,管理幅度为8人员 工 数=4,096人管理者层次14=585人,7,6,4,096,1,1,3,2,16,5,4,256,层 级,1,64,4,096,制度/程序/规范,运营监督,日常营运,重大决策,日常监督,定

7、位,参考样板,15,内容二交付件举例：部门职责,具体描述组织所有关键部门的职责领域与权限，作为企业内部使用基本文档。,参考样板,16,审批：审批销售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。审核：根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。提案（交由CEO审核，董事会审批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。,管理职责（功能最高主管任务）：建立

8、该专业功能的政策、制度、流程。构建、维护组织运作的完整性与均衡发展。发展与调整该专业功能的人才力素质。,任职资格要求：具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验其中10年以上相关业务、营销主管经验熟悉产业环境，具有良好人脉关系,胜任能力：销售战略计划制定客户关系管理产品服务成本分析产业发展分析竞争者动态分析,CEO,销售管理中心销售总监CSO,大客户经理,大客户经理,客户群销售部经理,销售代表,客户技术经理,专业职责：根据公司战略，制定整体销售战略。审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划,关键KPI：财务指标：产品

9、线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,关键决策责任,内容二交付件举例：关键岗位内涵,参考样板,内容三：关键决策流程的设计,18,内容三：关键决策流程的设计,具体做法与交付件：通过企业价值链的价值活动分析、发掘出企业最关键的决策事项；分析此关键决策事项所涉及的各项主要活动、流程；将上述事项与组织分工（部门职责岗位权责）相结合，设计出合理有效的关键决策流程与权限，以明确跨部门间的合作关系，增加组织运作效能、降低组织运作时的模糊地带。,新产品开发,销售定价

10、,渠道战略制定,CEO,营销中心,研发中心,供应链中心,具体做法,交付件,1.企业的价值活动分析,2.关键决策事项的活动、流程分析,3.结合组织分工,关键决策流程与权限,内容三：关键决策流程的设计,补充说明：前页的第三项具体做法将关键决策事项与组织分工结合，即是在确保跨部门运作时，更能共同合作、互动协调，来完成任务。,关键决策事项与组织分工的结合,部门职责岗位权责,KPI,决策流程权限,市场计划,渠道结构分析,品牌、广告,促销,订单,仓储配送管理,结算,例：价值链框架,说明：通过价值链分析，找出企业的关键决策事项,内容三方法论1：企业价值活动分析（图示）,需求规划预测,消费者行业客户调研分析,

11、品牌竞争力调研分析,市场调研分析,广告媒体计划,广告效果分析,品牌塑造发展计划,品牌管理流程,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,关键决策事项,理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识分析消费者/行业客户的品牌价值需求制定本品牌的独特价值号召力确保内部的价值传递,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,制定广告宣传信息调整计划以适应地区差别性选择合适媒体测试和调整,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,评估对品牌价值号召力的接受度和认识度制定加强品牌价值的策略再选择品牌价值号召力宣传品牌价值号召力,评估新产品/市场等与现有品牌间的联系确定品牌的发展策略,

12、主要活动,主要输入,消费者/行业客户调研本品牌及竞争品牌的市场表现公司实力,品牌价值号召力消费者/行业客户调研广告效果调研,市场调研品牌市场表现数据(如销售额、市场份额等),新产品/市场特点现有品牌的价值号召力消费者/行业客户认知的品牌形象,最终成果,品牌价值号召力,广告/媒体计划,品牌价值号召力的改进方案品牌价值号召力宣传改进方案,品牌发展策略,例：品牌管理流程,说明：对关键决策事项涉及的主要活动、输入及输出成果进行分析,内容三方法论2：关键决策事项的活动分析（图示）,22,22,战略方案中心,产品管理中心,技术/开发部（产品经理）,重要说明,开发可行性报告,CEO,立项、组织开发团队开发,

13、审批,销售管理中心,专家委员会 审核,项目管理中心,开发项目管理流程,产品经理汇集各部门建议与需求，负责提出开发需求。产品经理提出市场评估报告、开发单位主管提出开发可行性报告。产品管理中心总监牵头召开专家委员会对可行性报告进行审核。开发团队可以根据需要跨部门组建，开发项目经理由专家委员会推荐。,建议,建议,市场评估报告,提出需求,建议,内容三方法论3与交付件举例：关键决策流程与权限,例：开发项目立项流程,说明：对关键决策流程进行描述和分析,参考样板,23,内容三交付件举例：关键决策流程与权限（详细说明）,例：开发项目立项流程,说明：对所描述的关键决策流程进行详细说明,参考样板,24,内容三交付

14、件举例：关键决策流程角色汇总,例：关键决策流程角色汇总,参考样板,内容四：关键绩效指标（KPI）的设计,KPI,26,内容四：关键绩效指标（KPI）的设计,关键绩效指标KPI,具体做法与交付件：关键绩效指标（KPI）的设计实为整体组织设计项目的最后收敛。综合内容一三的所有相关分析，运用1.源自战略落实的战略目标纵向分解：产出KPI、2.部门相关度分析：部门与KPI的相关程度、3.跨部门间横向连结关系：部门KPI对其它部门的影响、4.KPI与关键决策流程权限间的对焦平衡等格林四大手法的综合考虑，最终导出KPI。过程中，也对组织职责分工、决策流程合理性做出验证和微调，因此，KPI（关键绩效指标）的

15、形成是综合平衡的结果。,战略方向,3.跨部门间的横向连结关系,2.部门相关度分析,1.战略目标纵向分解,4.关键决策流程对焦分析,具体做法,交付件,内容四：关键绩效指标（KPI）的设计,补充说明：以上所述的四大手法，其目的即在确保关键绩效指标（KPI）的设定过程中，可形成职责、决策权限、KPI的高度关联；并藉由此一收敛过程，验证与微调组织分工与合作设计的合理性。另外，组织结构、关键决策流程与关键绩效指标的设计过程，其实是不可分割的；虽然设计过程中运用了不同的工具，但为了达到设计的平衡，在设计任何一部分时都会同时考虑与其余两项的关系，并作适当的调整、折中；因此，最终交付报告将严谨反映三者的关系，

16、交付表现形式也会根据实际状况做出调整。,4.关键决策流程对焦分析,1.战略目标纵向分解2.部门相关度分析3.跨部门间横向连结关系,28,内容四方法论1：战略目标纵向分解（图示）,说明：战略目标的纵向分解与细化是绩效指标设计的基础；通过属性或数量原则的运用，依据部门职责或特性，进行公司战略目标的向下、纵向分解。,属性原则,业绩100亿,20亿,20亿,20亿,20亿,20亿,总产量100顿,20吨,20吨,20吨,20吨,20吨,数量原则,or,29,内容四方法论2：部门相关度分析（图示）,说明：运用部门相关度分析工具将战略目标KPI与部门职责进行比对分析,30,说明：分析承担KPI的部门，为了

17、达成该KPI任务，对其它部门的要求与期望需求；通过此一跨部门间横向连结的分析，检验KPI的合理性并微调。,内容四方法论3：跨部门间横向连结关系（图示）,内容四方法论4：关键决策流程对焦分析（图示）,说明：将来自战略目标、部门或岗位职责的KPI，与关键决策流程中的权限角色，进行对焦、校准与微调，以确保KPI的合理性。,战略方案中心,产品管理中心,技术/开发部（产品经理）,可行性报告,CEO,组织团队开发,审批,销售管理中心,专家委员会 审核,项目管理中心,开发项目管理流程,建议,建议,市场评估报告,提出需求,建议,KPI,来自战略目标组织或岗位职责的关键绩效指标,KPI,KPI,KPI,KPI,

18、KPI,对焦、调整KPI,32,内容四交付件举例：关键绩效指标（KPI）,参考样板,审批：审批销售代表所提出的年度销售计划(客户别/产品别)。根据销售机会立项标准，审批销售代表所提出的销售机会。根据大客户滚动项目需求调查计划，审批大项目经理提出的滚动需求调查报告。审核：根据公司战略，审核大客户经理提出的大客户年度销售计划。审核大客户经理提出的客户滚动项目需求调查计划。提案（交由CEO审核，董事会审批）：本功能的政策、制度、流程。1-3年的整体销售战略及新大客户开发计划。提出重大预研解决方案或新产品开发的需求。,管理职责（功能最高主管任务）：建立该专业功能的政策、制度、流程。构建、维护组织运作的

19、完整性与均衡发展。发展与调整该专业功能的人才力素质。,任职资格要求：具15年以上信息服务相关产业业务推广、营销规划经验其中10年以上相关业务、营销主管经验熟悉产业环境，具有良好人脉关系,胜任能力：销售战略计划制定客户关系管理产品服务成本分析产业发展分析竞争者动态分析,CEO,销售管理中心销售总监CSO,大客户经理,大客户经理,客户群销售部经理,销售代表,客户技术经理,专业职责：根据公司战略，制定整体销售战略。审核、督导各大客户销售团队的年度销售计划。开发新的大客户、形成新的销售机会，为公司创造营收与利润，完成销售计划,关键KPI：财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度客户/市场

20、指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,关键决策责任,另以文件具体描述关键绩效指标（KPI）的定义与说明,33,1.项目内容2.格林的具体做法与交付件举例3.项目时间预估与说明,目录,34,第一次研讨会,第二次研讨会,第三次研讨会,第四次研讨会,本次项目的流程（示意图与时间预估）,步骤1战略框架梳理组织项目范围的界定内容一,步骤2组织运作状况的访谈与调研组织架构方案的初步设计部分的内容二,步骤3组织结构的细部描述与运作模式设计内容二/三/四,步骤4组织运作模式微调与实施计划制定,步骤5组织变革程序辅导

21、,行动,学习,小组课后实际讨论,三全团队负责,格林团队负责,双方团队合作,1周,6-8周,4-5周,2周,1周,2-4周,预估时程,总计时间：约四至五个月（不含步骤5）,35,本次项目的具体交付,期初组织报告,期中组织报告,期末组织报告,战略方向框架（商业与运营模式）组织结构框架与方案（包含部门职责划分、组织层级设计等）,细化的部门职责定义（一、二级单位）关键岗位的岗位说明书（内涵包括职责、关键KPI、任职资格与胜任能力（二级单位以上的管理岗位，约4050个）主要关键决策流程（约3040个）矩阵式运作时的多重汇报关系与决策权限,调校后的关键决策流程调整或折冲后，符合三全公司需要的组织结构与运作模式新组织体系的实施计划,过程中数次的组织运作研讨会、辅导与咨询完整的格林公司组织管理方法论课件,注：本项目说明中的交付件举例（参考样版）仅为大致内容，仅作参考，最终交付件会根据实际情况会有所调整。,36,36,谢谢 Q&A,Q&A,