薪酬架构与水平设计报告final.ppt

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1、薪酬架构与水平设计报告,二零零四年六月,太和顾问博科项目团队,目录,薪酬方案推行要点,导言,薪酬设计方案分析,总结,现行薪酬体系分析,薪酬设计的目标与原则,目前太和顾问已经完成了第二阶段的工作，已经进入第三阶段的设计工作。,项目诊断,业绩管理系统设计,薪酬激励机制设计,岗位评估,1周,4 周,5月11日,5月17日,启动会,项目进度,5月22日,1周,导言,内部公平性和外部竞争性是每个公司在设计薪酬激励机制中所必需要考虑的因素。通过前一段时间进行的工作分析与岗位评估，太和公司与博科公司已经对博科公司内部岗位的相对价值进行了排比，从而为下面设计的薪酬激励机制提供的内部公平性的保证。竞争性的薪酬激

2、励机制的设计取决于薪酬水平、结构及其发放方式是否符合市场规律并满足公司激励人才、吸引人才和留住人才的要求，因此太和公司结合多年的客户经验、市场经验以及博科公司目前的现实水平对博科目前的薪酬激励机制体系中出现的问题提出了如下的咨询建议。,薪酬的决定,内部公平,岗位评估,外部竞争,市场调查,岗位级别矩阵,绝对工资水平,工资组成结构,中国银行,企业特殊性,中行薪酬水平,经营模式,人工成本总额,薪酬设计的主要考虑因素,目录,薪酬方案推行要点,导言,薪酬设计方案分析,总结,现行薪酬体系分析,薪酬设计的目标与原则,薪酬设计的目标,通过此次薪酬设计，太和顾问希望达到如下目的：运用科学的评估手段，解决内部分配

3、的公平性 通过市场分析与对比，解决薪酬体系的竞争性 建立内部以薪酬激励员工，以业绩发展员工的良性循环机制 通过公司业绩与员工业绩的结合，培养员工责任感 建立完善的薪酬机制，真正起到吸引人才、激励人才、留住人才的作用 建立公司业绩与薪酬总量增长的宏观管理体系,薪酬设计的原则,公平原则,竞争原则,激励原则,经济原则,合法原则,内部公平,个人激励,外部公平,过程公平,结果公平,薪酬价值取向,薪资水平领先,薪资结构多元,项目激励,公司激励,薪酬总额控制,利润合理积累,劳动力价值平衡,国家法律法规,公司制度,依企业现状,分序列层级,绩效为导向,与市场接轨,富于竞争性,目录,薪酬方案推行要点,导言,薪酬设

4、计方案分析,总结,现行薪酬体系分析,薪酬设计的目标与原则,公司现有薪酬结构,从上可见，博科公司现有的薪酬项目有些庞杂：固定工资中包含了基本工资、职务津贴、责任津贴、岗位津贴四项内容；福利项目繁多；固定薪酬整体所占比例较大；浮动奖金与绩效表现关联度不高。,现有薪酬结构分析,存在问题,太和建议,薪酬构成未能充分体现公司的付薪理念,薪酬构成略显庞杂，名目过于繁多,重新根据市场惯例定义各项,对部分项进行合并调整,各项之间的比例不合理，比例相对固定,没有与公司经营业绩考核直接业绩相关的收入项,增加公司经营业绩为考核内容的薪酬项目,结合市场水平重新设定各项收入之间的比例,现行薪酬体系水平分析,现行薪酬体系

5、水平分析（续）,从目前公司各职级和岗位的薪酬成本来看，不难发现如下问题：公司2-8职级的员工薪酬水平普遍高于市场50分位水平，部分员工甚至还超过了市场75分位。且员工的薪酬值在市场曲线之上分布 不均匀。这种不均匀表现为同一职级的员工的薪酬差距过大，高端过高且低端不低，散点纵向分布过宽。公司9-12职级的员工薪酬水平绝大多数达到了市场50分位水平，但同样存在高端过高的现象。公司13-24职级的员工薪酬水平普遍低于市场50分位水平，随着职级的增加，这种与市场的差距也就越明显。,薪酬水平分析-举例（2-8级）,太和公司对博科薪酬结构分析表中节选的部分6职级的岗位薪酬情况与市场对比不难发现目前博科公司

6、8职级以下的员工的薪酬水平目前绝大多数都高于市场50分位水平。,表中括弧中的数据为现有年度总薪酬与相应市场分位的差额,薪酬水平分析-举例（9-12级）,太和公司对博科薪酬结构分析表中节选的部分12职级的岗位薪酬情况与市场对比，发现目前博科公司9-12职级的员工的薪酬水平绝大多数达到了市场50分位水平，部分员工的薪酬水平还达到了市场75分位。,表中括弧中的数据为现有年度总薪酬与相应市场分位的差额,薪酬水平分析-举例（13-24级）,太和公司对博科薪酬结构分析表中节选的部分18职级的岗位薪酬情况与市场对比，发现目前博科公司13-24职级的员工的薪酬水平普遍低于市场50分位和75分位水平。,表中括弧

7、中的数据为现有年度总薪酬与相应市场分位的差额,目录,薪酬方案推行要点,导言,薪酬设计方案分析,总结,现行薪酬体系分析,薪酬设计的目标与原则,岗位评估薪酬设计的基础,太和顾问借鉴权威评估工具、基于顾问多年岗位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的岗位评估量表。此工具基于通行的因素评估法，并结合IT行业的具体工作内容及岗位特点，从九个因素对岗位进行评估和分级。运用太和顾问提供的九因素评估工具，博科公司内部评估专家组对公司的所有岗位进行了逐一打分；太和顾问对评估专家打分结果进行了科学的汇总统计，并听取内部权威专家的综合意见，最终确定了博科公司岗位评估矩阵的

8、结果，如上图所示。,薪酬设计的总体思路,结构问题的解决归并项目、使新体系符合现代化管理需要不同层级采用不同的固定、浮动组合设立与公司整体业绩挂钩的薪酬项目遵照国家规定进行人性化的福利设计水平问题的解决按照以岗定薪的原则，体现岗位价值与员工收入的统一制定符合市场竞争优势的薪酬水平线，但始终注意与博科的实际情况相结合适当拉开薪酬水平，重点向关键岗位的管理者和技术人员倾斜严格限制固定薪酬水平，通过绩效考核体系实现员工个人收入与公司整体业绩回报的有机结合,水平设计,结构设计,业绩管理体系,总额控制,中长期激励,弹性福利,薪酬水平设计-各等级薪酬水平定位,薪酬水平设计曲线图,设计方案说明,此方案是结合市

9、场水平与公司现状所作的设计方案。此方案基本保持了公司现有薪酬水平，同时拉近了与市场水平的差距。在各职级的薪酬设计上，太和顾问对散点进行了技术处理，保证了各职级的薪酬范围在最大限度上涵盖了散点的分布。针对职级较低但目前薪酬水平高于市场水平的员工，太和顾问在保留原有薪酬水平的同时，加大绩效考核的力度和比例，使得员工只有在绩效同时达到设定目标时方可获得当前的设计水平。而对于13-24级的岗位，太和顾问选取了市场75分位的薪酬水平作为各等级的中位值，这样确保了公司的核心技术人员和中高层管理者的薪酬水平在市场上的竞争优势。此方案的薪酬总成本为9132万元，高出目前执行的薪酬总成本11.6%，计约946万

10、元。,设计方案的分层分类统计分析,水平设计,结构设计,业绩管理体系,总额控制,中长期激励,弹性福利,薪酬构成比例,2-8职级,9-12职级,50%,绩效奖金45%,40%,绩效奖金50%,30%,绩效奖金30%,19-24职级,不同职级的员工固定薪酬与浮动薪酬在薪酬总额中的比例不同。,40%,绩效奖金40%,固定部分,绩效奖金,不同职级的员工的浮动薪酬中业绩奖金和公司奖金所占的比例不同。由于成本的限制，今年不设立弹性福利项。,13-18职级,超额奖励,公司奖金40%,公司奖金20%,10%,5%,公司奖金,弹性福利,月度发放,按月兑现,年终发放或按照长期激励办法规定的时间发放（长期激励）,本年

11、度总人工成本,水平设计,结构设计,业绩管理体系,总额控制,中长期激励,弹性福利,薪酬总额的控制,为了实现设计方案的总薪酬实际发放额与公司整体业绩的紧密关联，在薪酬结构设计中太和顾问设立了“公司奖金”项，即只有当公司整体业绩上升时，才可能实现规定比例的公司奖金发放。这样的设置也遵循了“企业工资总额的增长低于经济效益增长，职工实际工资水平的增长低于劳动生产率增长”的“两低于”的原则。太和根据博科公司的实际业务收入及人工成本情况，建议营业增长比例与工资增长比例为3：2，即营业收入每增长一个百分点，工资总额相应的增长0.66个百分点。,注：今年工资总额的确定以今年的经营收入目标（2亿）及工资总额（81

12、00万）为基数，另外为了使薪酬改革平稳过渡，另外支付900万作为改革成本。明年在公司经营收入目标为2.3亿的前提下，工资总额预算仍为9000万。,无限额递增的激励机制易于计算,按比率增长,100%,采用按比率增长的优势在于：,工资总额,现实目标,挑战性目标,万元,公司奖金的发放,根据公司当年的经营业绩情况，可以将公司工资总额中的增长部分预留出一部分作为第二年度弹性福利基金（弹性福利的总额原则上不高于员工工资总额的5%），其余部份可以每个员工工资总额占当年工资总额的比例发放超额奖金。对于核心的人员的奖金部分，依然要采用延期支付的方式。,水平设计,结构设计,业绩管理体系,总额控制,中长期激励,弹性

13、福利,中长期激励的思路-延期支付,鉴于博科公司的现状，通常在市场中普遍采用的以股权形式为主的长期激励形式不适合博科公司的要求。我们建议可采用延期支付的方式。延期支付是将薪酬部分中一部分变动薪酬以滞后发放的方式支付给员工，这样的优点在于可以有效缓解由于总薪酬上涨而带来的现金压力，同时也保证了公司员工的长期激励的效果。,长期激励奖金的发放,如前所述，公司奖金各职级提取的比例是不同的。对于2-12级员工，根据当年公司业绩情况核算出所应获得的公司奖金将在当年年底一次性发放。而对于13-24级的核心员工，相应的公司奖金采用延期支付的方式发放。如下图所示：,19-24级当年确定的公司奖金发放,20%,20

14、%,20%,当年年底,20%,次年第一季度,次年第二季度,次年第三季度,20%,次年第四季度,13-18级当年确定的公司奖金发放,30%,当年年底,40%,次年第一季度,次年第二季度,30%,2-12级当年确定的公司奖金发放,当年年底,100%,具体支付办法详见核心人员的中长期激励方案,水平设计,结构设计,业绩管理体系,总额控制,中长期激励,弹性福利,弹性福利方案,弹性弹性福利采用了类似菜单的方式，给予员工自由选择的机会。这样，每个员工可以根据自身的需求偏好从众多企业可提供的福利项目中挑选出最理想的项目。这种差异化的福利项目组合满足了员工的主要需求，也就从更大程度上起到福利应有的作用。弹性福利

15、的总额是企业预先设计或规划在本年度兑现的弹性福利成本总额。企业一般需要在期初进行人工成本预算时，规定一定额度作为企业的弹性福利成本。该成本应做到专款专用，保证实际使用额度与设计额度的完全统一。综合考虑博科公司的现状、人员构成等特点，太和公司建议当公司营业收入增长时才考虑弹性福利项目，并在下一年度根据当年的业绩情况制定相应的弹性福利项目。因此当年公司经营业绩越好，在第二年度公司员工所可以享受的弹性福利范围及项目也就越多。这样同样可以激励员工为了争取更好的福利而为公司的业绩增长做出相应的贡献。弹性福利的项目随着级别的变化而变化，同时为了便于管理，可以限定每个职级的员工不超过三项。,弹性福利方案（续

16、）,太和公司根据客户经验，推荐下列福利项供博科公司作为福利菜单供员工选择。,目录,薪酬方案推行要点,导言,薪酬设计方案分析,总结,现行薪酬体系分析,薪酬设计的目标与原则,员工具体套档办法,针对博科公司各职级的薪酬现状，为了便于平稳过渡，太和顾问建议采取如下初次定薪办法：全公司岗位分布于1-25级之内，每个等级对应该等级的一个具体薪酬范围。每个薪酬等级又分别细分为9档：1档为该薪酬等级中的最小值，9档为该薪酬等级中的最大值。员工具体套档办法：首先根据该员工所在岗位确定其所处的薪酬等级；然后根据该员工原有的年度总薪酬值，找到数值最接近的薪档作为初定薪的套档结果。如果员工的原有年度总薪酬值介于两个薪

17、档之间，则采用“就高不就低”的原则，选取较高的薪档作为初次套档结果。,员工具体套档举例,举例如下：某员工所在岗位的评估结果为13级，年度总薪酬现值为167，180.51元。可以看出：该薪酬现值位于13等级的3档和4档之间。根据“就高不就低”的原则，该员工初次套档结果为13等级的4档，对应年度总薪酬的标准值为175，324元，与原有年度总薪酬相比，增长了4.87%。,各等级内部定档划分标准,各等级内部定档划分标准（续）,关于过渡档的说明,如上页所示：1-12级的薪档划分为了“正常档”与“过渡档”。正常档共有9档，过渡档共有7档，因此对于1-12级岗位的薪档划分，目前实际共分成16档。第9档的上限

18、是根据市场薪酬水平相应等级的上限确定的。10-16档的设立，主要是为了兼顾博科公司目前1-12级岗位的薪酬水平现状（部分散点水平过高），确保方案的平稳过渡实施。采用“就高不就低”原则套档后，初次定薪在1-9档内的在岗员工原则上今后的调薪范围不允许超越1-9档的范围。方案实施1-2年后，原来的过渡档（10-16档）取消，仅保留1-9档，与13-25级相同。,设计方案举例,下表中列举了各层级的几个典型例子，从中可看出大致的薪酬变动情况：链接,薪酬方案推行的要点说明,根据太和公司多年的项目操作经验，并结合博科公司的实际情况，太和认为在方案推进的过程中应注意如下几个方面：薪酬增长率的确定：遵循“两低于

19、”的原则，即企业工资总额的增长低于经济效益增长，职工实际工资水平的增长低于劳动生产率增长。根据博科公司实际情况，应该采用营业收入作为工资总额增长的经济指标。现行薪酬过高（低）的岗位：在实施新方案后，应该有意识的控制现有薪酬水平高于市场水平的岗位，放缓乃至冻结其增长。对于薪酬水平低于市场水平的岗位，应通过绩效考核来加速提高他们的薪酬。地域调节：太和顾问设计的薪酬方案为单一方案，即将博科公司作为一个整体考虑其薪酬水平和结构，在实际推行过程中应该考虑北京和深圳地区在政策法规、消费水平、人员结构等一系列特点并根据特点可以做适当调整。,薪酬方案推行的要点说明,员工培训：由于薪酬制度的制定在员工中是个非常

20、敏感的问题，因此要做好各级员工的培训、教育和沟通工作，让员工可以正确领会薪酬制度的真正内涵。绩效考核：新的薪酬方案务必要配合新的考核体系的运用，只有这两者有机的结合，才可以真正起到薪酬的激励作用。局部调节：在薪酬制实施时，公司可能会受到市场环境、业务状况、上级单位等外在因素的影响，因此公司应适时地对薪酬体系进行适当的调整。,薪酬调整思路,薪资体系是为组织经营战略服务的，因此随着博科情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。,普调普调属于企业层面的薪酬调整工作普调是公司根据行业的市场薪酬变化水平，结合公司的战略定位和效益情况，对整体薪酬水平所作的调 整业绩调薪每年末绩效考核结束后

21、，人力资源部根据各部门的经济指标考核结果、领导班子绩效考核结果等综合因 素，会同财务部门，根据公司财务承担能力，遵循“两低于”的原则，提出公司层面的业绩调薪建议，报公司总裁审批供求关系调薪供求关系调薪属于个岗层次的薪酬调整工作供求关系调薪是指企业不定期根据市场供求关系及一段时期内的岗位需要情况，调整某些特殊岗位的薪 酬定薪范围。企业通过市场供求关系系数调节因素，统一对部分特殊调薪岗位进行水平调薪岗位异动调薪岗位异动调薪属于个岗层次的薪酬调整工作岗位异动分为三种情况：晋升、降级、岗位变动。岗位异动调薪本身体现了“换岗换薪”的基本工作原则,目录,薪酬方案推行要点,导言,薪酬设计方案分析,总结,现行

22、薪酬体系分析,薪酬设计的目标与原则,总结说明,以上方案为太和公司为博科公司设计的薪酬方案。此方案的设计是经过与博科公司多次沟通后的成果，同时也是太和公司经过对博科公司的数据分析、研究与测算后得出的成果文件。由于数据的来源问题，因此在上述报告中总所采用的数据在实践中会存在一定的误差。在上述方案中所提及的“薪酬”为博科公司“总薪酬成本”的概念，它既包括了公司实际发放给员工的以显性现金形式体现的部分（即员工的现金收入），同时也包括了公司为员工承担的隐性成本（如社会保险、住房公积金及实物补贴等）。上述方案中各职级的薪酬值皆为税前值。作为薪酬设计的重要组成部分，近期太和公司还将提交的工作成果有博科公司薪酬管理手册和博科公司中长期激励方案,汇 报 完 毕,谢 谢！,