能力素质模型培训课件80p.ppt

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1、能力素质模型,课程大纲,一、能力素质模型概述二、能力素质模型的构建和套入三、基于能力素质模型的招聘任用体系四、基于能力素质模型的培训开发体系五、基于能力素质模型的绩效薪酬体系,第一部分 能力素质模型概述,能力素质、兴趣是做好工作的重要因素,你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。,能力素质的发展历程,哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）博士在1973年测量资质而非智力一书中提出能力素质的概念。,胜任能力模型在国际上的研究及实践现状,国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型,能力素质的定义：能力素质是

2、知识、能力和素养的综合体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量,能力素质模型架构,看不见的部分强烈地影响着个人的行为！,冰山模型与能力素质模型,能力素质模型将人力资源战略和组织战略紧密结合,成为世界级尼龙及中间体制造商,愿景,价值观,使命,为社会提供高品质的化纤化工产品,核心竞争力,神马集团的战略明晰图与能力素质的要求,能力要求：以客户为导向的工作能力、解决问题的应变处理能力、协同合作精神、促进自身与他人的职业发展,创新,诚信,敬业,合作,岗位描述中的“资格条件”着重于为了履行岗位职责所需要的资质要求，比如学历、经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力

3、素质的相应等级,能力素质模型与岗位描述的区别,岗位越复杂、相对重要性越高，素质要求越重要,能力素质模型的分类一,1,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,2,3,基于企业核心价值观、企业文化和战略愿景，每一位职员都必须具备的能力素质,适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调、沟通以及分析判断方面的能力素质。,履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能,人的基本能力素质很难培养,人的基本能力素质较难培养,知识与技能基本能力素质的组合较易获得,适用于本公司所有职员,适用于序列内所有

4、职位,可能仅适用于序列内的部分职位,概念,特点,适用范围,能力素质模型的分类二,能力素质模型的分类三,在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值能力、领导能力、通用技能和专业技能四个能力类型。,核心价值,领导能力,通用的专业技能,专业技能,在核心价值能力象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是一样的在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别基本是一样的在专

5、业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能,能力素质模型的分类四,第二部分 能力素质的构建和套入,规范的数据采集是素质模型建立的依据,访谈录音文本信息编码示例,核心能力素质,能力素质模型,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,基于企业核心价值观、企业文化和战略愿景，每一位职员都必须具备的能力素质。,客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实正直诚信,远景及使命,核心价值观,核心能力,愿景:提供多元化、增值服务的世界一流网上旅行服务、管理者使命:成为客户欢乐旅行的使者、合作伙伴事业成功的良友,感动创新共享诚信求实,某旅行社基于愿景、使命及

6、价值观的核心能力,经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。,某电力公司核心能力,诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值,不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法勇于提出自身的创意,1.2 以客为主,了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题用实际行动满足和超越客户期望,1.3 齐心协力,明确自身和团队的目标，支持团队决策与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界”乐于听取意见，共同解决团队的困难,1.5 优质高效,

7、扎实工作，不断提升工作效率保证工作质量，追求“零失误”运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化,1.4 创新进取,1.1 正直诚信,用心尽力完成工作实事求是，主动承担责任遵守职业道德，建立相互信任,旅行社、电力公司核心能力比较一,旅行社、电力公司核心能力比较二,旅行社、电力公司核心能力比较三,通用能力素质,能力素质模型,核心能力素质,通用能力素质,专业能力素质,通用能力素质是指适用于企业各专业序列中所有职位的基本能力素质，但序列中各职位在各要素上的重要程度和精通程度有所不同。如人际交往、组织协调以及分析判断方面的能力素质。,通用能力素质的案例,通用能力素质的案例,专业能力

8、素质,是履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和技能，这一能力组合是可以衡量的，在短期内可以获取，并且与工作任务及业绩相关。,需要什么产品和相关服务的知识和技能去履行工作角色？需要什么步骤和相关流程的知识和技能去履行工作角色？需要什么知识和相关的应用技能去履行工作角色？,专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责每项职责涵盖的主要工作内容每项主要工作内容中体现的具体行为最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述,职能,主要职责,主要工作内容,具体行为,汇总形成相关的能力素质,员工专业能力素质的详细设

9、计步骤,交行上海分行专业能力成果示例 专业能力汇总表,表示该能力由该部门主导撰写,表示该能力适用本部门,某公司专业能力素质的详细设计步骤,能力级别与岗位的对应关系,初级水平（1分）Knowledgeable,展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念,中级水平（2分）Experienced,能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,高级水平（3分）Advanced,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用

10、该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力,专家级水平（4分）Expert,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,某公司能力素质根据以下原则进行层级划分及评分,能力素质模型将成为人力资源各模块的“整合剂”,素质,继任计划,招聘/选拔,薪酬/福利,绩效管理,晋升/换岗,培训/发展,准备阶段,实施阶段,观察被测者行为表现,将记录行为进行归类,为每个练习中能力项打分,要素综合评分,其他施测者记录行为证据,所有施测者进行打分,公布结果,评价人讨论,

11、撰写报告,联系施测者与被测者,测评过程培训会议,测评材料、实施准备,现有人员入模过程,测评问卷示例,人际交往能力1、请用具体的事例说明：当你在工作中，与你所在部门其他领导观点方法相冲突时,你是怎样解决的？（如矛盾的需求或者期望）冲突的焦点是什么？你是怎样判断谁的观点方法更有利于工作？该事件是你遇到的类似事件的典型吗？为什么？该事件最终是怎样解决的？如果再给你一次机会你将怎样做？2、你是怎样对付一个难以相处的员工（或者客户/朋友等）的？请用具体事例说明。你用了哪些方法？哪种方法最有效？哪种方法作用最小？目前你们的关系如何？如果再给你一次机会你将怎样做？3、当你在工作中被错误的指责时你是怎样处理的

12、？请用具体事例说明。你当时是怎样回应指责你的人的？这一局面是怎样解决的？你的处理方法是否有效？你从中学到了什么？4、请讲述你在工作中对用户或同事发脾气的事例你当时为什么发火？那人是如何反应的？你现在想当时应如何处理？你现在与那人的关系如何？,针对不同类型的管理者采用不同的测评工具（举例）,对于高层管理者采用：,公文筐练习无领导小组讨论,对于中层管理者采用：,情境模拟,结构化面谈,心理测验,瑞文高级推理测验企业管理人员行为风格测验 企业管理人员社会愿望量表,管理能力倾向测验管理者职业兴趣测验企业管理人员社会愿望量表 企业管理人员行为风格测验,360度评价,情境模拟,公文筐练习,心理测验,要使培训

13、计划真正发挥作用，需要对人员的技能进行客观准确的测评。评估中心、内部专家组评估和上下级评估是常用的三种方式。,常用评估能力素质的三种方式,测评的准确度,测评成本,上下级评估,内部专家组评估,评估中心,低,高,低,高,将公司人员送到能力评估中心进行测评的方式，成本较高适合高级领导人员的能力测评,将公司技术和管理专家组合起来对员工进行测评的方式适合于公司的关键岗位人员的能力测评,由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评适合于公司的一般岗位人员的能力测评,应用内部专家组评估可以对公司的关键岗位人员在关键能力上进行有效的评估，而且不需耗费过多的资金。,确定需要进行评估的关键能力（不在多而在精

14、）确定需要进行评估的关键岗位人员选择公司在这些关键能力上的专家人员对专家人员进行能力测评的培训，统一对各个能力测评的标准分批次对关键岗位人员进行小组测评，记录测评结果与被测评人员沟通测评结果，指出需要改进提高的方面，协商需要的培训或发展方式,内部专家组评估的关键步骤,能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估,第三部分 基于能力素质模型的招聘任用体系,招聘中选择标准和选择技术的确定,选择标准：新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70以上的能力要求达到要求）选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为硬性能力更容易从工作中获得标准应基于工作

15、及优秀地完成工作所需的能力明确评估流程如何依据标准对应聘者打分选择技术：为了确定应聘者是否满足能力要求，在选择技术设计时应基于能力素质模型以考核应聘者各方面的能力：职位申请表/内部推荐书心理测试、行为测试能力测试（PC、数理、书面及口头知识）电话筛选/面试角色扮演/情景测试团队讨论/观察/评估中心,决定是否录用依据比较差距,举例：能力素质模型在招聘中的应用,职位技能要求,应聘者目前所具有的技能,吻合程度,招聘,空缺职位招聘广告包括：岗位说明书 职位技能要求,录用或拒绝应聘人,传统招聘与基于能力素质模型的销售代表招聘比较,有效行为,能力素质,岗位要求,环境制约,基于任职资格招聘,基于能力素质招聘

16、,某五星酒店销售代表招聘提纲设置过程,某五星酒店销售代表招聘选拔评分细则,第四部分 基于能力素质模型的培训开发体系,中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成了“基于能力的培训”这个较为成熟的理论和实践。,基于能力的培训发展体系简介,基于能力的培训发展体系与传统培训的区别1,中级管理能力：沟通和影响力培训,中级管理能力：团队建设小组讨论,中级管理能力：决策力培训,专业技能：沟通培训,专业技能：分析和解决问题培训,团队建设,业务规划,高级工培训,计算机培训,领导力培训,口语培训,传统的培训,基于能力的培训,传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求

17、”，表达难以准确培训多以“教育”为主，缺少学员的参与,基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系由于对能力先进行了清晰的行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法,专业技能：业务规划情景模拟,基于能力的培训发展体系与传统培训的区别2,员工现有水平,需求评价,效果评估,培训与发展,岗位要求,工作分析,需求评价,效果评估,培训与发展,一般业绩,优秀业绩,企业对员工认识不够企业对员工培训投入不够员工对培训满意度降低,具备战略全局性 能更好地突出针对性和个性化 注重动机、态度和价值观等隐 性特质的培训开发,基于胜任力的现代企业员工培训,传统的基

18、于岗位的员工培训,能力素质模型,在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。,培训体系设计成果1,同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。,培训体系设计成果2,基本能力级别,岗位匹配的标准能力级别,杰出的能力级别,新手的能力级别主要用于招聘,公司对岗位要求的能力用于发挥岗位的绩效,员工在该项能力上发挥的极致用于检验员工的晋升,某农资集团高级管理人员能力素质重要性排序,基于能力素质模型的培训类型选择,某农资集团培训课程设计,联想管理人员培训课程体系,联想管理人员培训课程体系,

19、实践演示,工作关联程度,理论知识深度,理论知识教育,业务流程手册,案例研究,低,高,深,浅,角色扮演,小组讨论,情景模拟,个人指导,培训方式选择方式二,培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优缺点。,针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式,某电力公司培训模块的开发,某电力公司合作开发方式的流程,注：1，“*“表示内部开发（电业专业技能）所涉及的步骤2，”*“表示外训（非电业专业技能）所涉及的步骤,第五部分 基于能力素质模型的绩效薪酬体系,行为,能力素质,绩效,内在影响关系,外在表现关系,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提

20、供资源、领导者风格等行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,企业文化,员工所处的具体岗位,公司整体的管理架构,公司内外部所赋予的机遇,能力素质与绩效关联程度很高,基于能力素质模型的绩效管理与传统绩效管理的关系,与战略目标直接相关,能力素质指标,企业团队与个人发展目标实现,人

21、-职位-组织的动态匹配,能力素质发展目标,能力素质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标评估,主要内容包含：企业价值职业发展培训需求,主要内容包含：业绩指标：如，日均存款完成率管理指标：如，纪律性,主要内容包含：核心能力综合管理能力专业能力,网上绩效考核能力素质部分的示例,针对每个能力主要内容包含：具体的能力素质名称每个能力素质针对该岗位所需的具体级别（如，初级、中级、高级、专家级）每个能力对应的权重每个能力最终得分岗位能力应用反馈与期望将会在备注中进行阐述,期望,评估,行动/反馈,能力素质评估是一个持续循环的管理过程,网上沟通与评估,网下指导

22、与监督,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程,360度考核结果的分析及应用,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,360度问卷样本,能力素质模型与绩效考核的结合,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:职位调整或特

23、殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,提升重用,利用长期激励设法保留,列入继任计划参加发展项目,配备导师,调动岗位,利用短期激励促进为企业短期发展,能力素质模型与绩效评估相结合案例,能力素质可以确定薪酬,联想专业序列能力体系,渠道销售序列能力体系模型构建项目,项目背景,项目目的,能力体系与经营目标和和战略相统一,专业序列能力结构示意图,专业序列能力分类,联想专业序列胜任能力模型,销售渠道序列胜任能力结构及权重设计,谢谢,Majp

24、jMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFR

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