万科齿轮行动项目判断逻辑运营报告53PPT.ppt

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1、,齿轮行动运营走访回顾,走访,方法,问题,策略,跟进,齿轮,1.走访,13 个人 13 个城市 25 天 80 个项目 200 个竞品1500 页PPT文件,上海站,杭州站,苏南站,南京站,沈阳站,天津站,北京站,深圳站,东莞站,广州站,佛山站,1.走访,奥运开幕,奥运闭幕,上海站启动,走访,方法,问题,策略,跟进,齿轮,经营计划能否完成及完成比例？销售问题由销售解决？产品问题是设计问题？把产品做准还是把产品做好？市场决定经营计划还是经营计划决定市场？,2.问题,项目,X,市场,产品,销售,运营,2.1 整体逻辑,性能,价格,=,来访量,转化率,=,X,X,市场,市场,产品,销售,容量,竞争,

2、定位,运营,2.2 市场,项目,容量：区域市场容量不足,项目A：位于城市卫星城区位交通：至城市外环25KM，无便捷交通手段，2012年通轻轨客户来源：80%来自本地往年成交量：05-07年均12万平米A的供应量：总建面60万平米，08年计划7万，1-7月市场份额45%,+,市中心,卫星城,25KM,A,外环,区域市场容量不足，项目的开发和销售速度需调整,容量：区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,项目A：位于城市规划新区市场容量：片区市场容量有限，本项目下半年可售资源片区同价位产品上半年成交量=6区位交通：T1，交通极其不便利，客户导入困难区域容量要等2年后地铁线通车才可能改善,A,公路,项目

3、开发节奏要与区域市场容量增长相匹配,市区方向,规划地铁,容量：市场容量萎缩对项目的影响,项目A：所在市场容量萎缩项目定位：由于A项目定位为T2，受市场容量萎缩影响非常大产品竞争力：在同类产品中，产品力评级一般销售状况：去化速度迅速减慢，不得不降低销售目标，停止后期开工,市场变化时，项目的市场定位和产品竞争力都会影响其销售状况,TOP,T2,再次改善,首次改善,首次置业,市场成交结构变化,0710,0801,0804,0807,萎缩量：T2再改TOP,竞争：同质化供应过大,多项目在同一板块供应同质化：标准化首置产品供应量过大：市场供求比从2上升到4.5，万科楼盘供应合计占33%出现新竞争者J，分

4、流客户项目产品力评级：BJ=AC,B,板块,C,A,J,市区方向,环线,多项目在同一板块操作，需协调各项目的角色和开发节奏，协同作战，避免内部竞争,定位：产品与土地错位,项目A：T1土地做了过多再改产品土地属性：T1，片区交通不便，配套不成熟产品结构：再改产品比例高，占下半年可售套数的60%,A项目,T1,做准产品意味着产品定位要和土地属性相匹配,定位：根据竞争关系合理定位,市场竞争情况项目A：万科项目，北侧河景，总建面100万，最先进入区域开发，前期密度低，现正大量开发沿河高层高端产品，容积率压力大项目B：品牌开发商，总建面150万，离项目A最近，准备开发沿河高层高端产品和联排产品项目C：本

5、地开发商，开发沿河高层高端产品，项目容积率低，产品竞争力强项目D：上市公司，低价拿地，总建面200万，大量开发低密度别墅产品，下半年上市高端市场供求比为5：比上半年的1.5大幅提升,D,C,市区方向,项目定位需考虑竞争和供求关系，项目A要控制高端产品的量，以普通再改为主,B,2.2 市场,竞争,区域市场容量不足，与项目规模不匹配区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配市场容量萎缩对项目的影响,区域市场同质化供应过大，带来市场竞争加剧,产品定位与土地属性不匹配，出现定位错位产品定位忽略了竞争因素，进入了激烈竞争的细分市场,容量,定位,性能,价格,=,来访量,转化率,=,X,X,市场,份额,产品力,市

6、场,产品,销售,容量,竞争,定位,运营,项目,2.3 产品,产品性能：配套不足带来产品性能不足,项目A：配套不完善的T1项目土地属性：T1项目规模：总建面60万平米配套现状：有会所和一个小超市，规划中的学校和生活配套（菜场等）均未建入住情况：入住率不到10%，老人孩子少销售情况：首期快速销售后，从第二期开始，销售速度明显下降，客户反映生活不方便,配套是产品的重要组成内容，不仅影响入住客户满意度，也影响后期销售,1.地理位置,2.周边配套及环境,3.小区环境及设施,4.房屋本身,产品性能：产品力递减带来产品竞争力下降,产品A：竞争力下降库存时间：1年以上，存货约100套销售状况：近3个月去化慢，

7、平均3套/月销售动作：近3个月加大推广力度，客户来访增加，但转化率仍然很低竞争状况：周边出现新项目，其产品B定位与产品A相同，但竞争力更强,对于产品力递减的死库存，要通过价格手段坚决清仓,时间,产品力,产品A,产品B,产品性能：产品解决方案与客户需求不匹配,项目A：T2定位放了首置产品土地属性：T2产品定位：第二居所产品选择：标准首次置业户型，缺乏第二居所休闲特征（重视户外空间和空间的趣味性，收纳空间被弱化等）,T2客户VS首置户型,产品解决方案要与客户需求相匹配,价格：单价过高带来的总价竞争力不足,项目：首置产品07年价格快速上涨，总价超过原目标客户承受能力，“客户做跑了”市场调整：产品总价

8、高，缺乏竞争力，销售速度明显放慢价格回归：部分产品价格下调，成交量明显回升，短期价格回归到06年1012月市场调整时，合理调整定价保持性价比,价格回归,0701,0803,0808,价格,成交套数,价格：装修配置过高造成总价过高,项目：首置产品，分毛坯和全装两种目标客户：首次置业客户毛坯单价：4600全装单价：5800装修成本占比：21%毛坯销售速度：20套/月全装销售速度：6套/月,产品标准,装修成本配置应按客户可支付标准确定，避免总价过高,客户标准,21%,10%,2.3 产品,配套规划不足带来产品性能不足产品力衰减带来产品竞争力下降房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快造成总价过高

9、产品配置过高造成总价过高 户型面积偏大造成总价过高,产品性能,产品价格,性能,价格,=,来访量,转化率,=,X,X,市场,份额,市场,产品,销售,容量,竞争,定位,运营,项目,2.4 销售,销售：来访量与转化率,项目A：加强推广，扩大来访量项目B：尝试单纯通过推广等销售手段，结果是代价大，效果差提高转化率的方法包括：现场展示、样板间、销售接待、价格及产品力,项目A和B成交量都不高项目A：来访量少，转化率高项目B：来访量多，转化率低,来访量与推广及市场容量有关，转化率与产品力及现场转化能力有关，需采取针对性措施，避免“销售问题销售解决”,性能,价格,=,来访量,转化率,=,X,X,市场,份额,市

10、场,产品,销售,容量,竞争,定位,运营,项目,2.5 运营,运营：开工销售节奏不匹配带来的存货过大,项目：开工销售不匹配存销比高：存货1000套，计划08年销售400套，09年销售600套（达到取证条件近一年后才推售）工程进度快：截至08年8月，住宅全部封顶匹配开工与销售节奏，降低库存,0812,0912,0712,工程量,销售量,运营：销售问题带来的库存过大,项目A：通过加推完成销售计划销售状况：每次推盘销售率不高，通过新推完成销售计划，库存大项目B：先卖好卖的销售状况：有大量库存，在降价清货中，对存货好坏没有区分，结果把好卖的先卖了,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,每

11、月销售,每月新增库存,上月库存,库存不断增加，库存结构不合理，死库存比重大，对未来1-2年的经营极其不利,2.5 运营,开工量与销售目标不匹配带来存货过大通过加推完成销售计划降价，把好卖的卖了开盘销售率低,运营,走访,方法,问题,策略,跟进,齿轮,3.方法,项目,X,市场,份额,竞争分析法,产品力评级法,销售预测法,确定竞争片区，计算市场容量,根据产品力评级，判断市场份额变化,依据市场容量，平均销售速度，来访成交趋势、市场份额变化以及供求关系预测销售速度,两个80%原则片区内80%以上的客户选择在片区内置业80%以上的房子被本片区客户购买片区与客户原则位于竞争片区以内，具有接近的产品定位到访客

12、户重合度较高的项目流失客户选择的项目避免仅仅选择价格标竿项目,片区划分法,竞品选择法,3.1 竞争分析法,3.2 产品力评级法,首次置业产品线综合评级：云山诗意A、岭南新世界A、万科云山B、富力城C,3.3 市场预测法,市场规模和份额：,去化和价格趋势：,库存及新增：,计划完成预测：,1-7月，片区成交量平稳，成交均价缓慢下跌,8-12月供求比略有下降,万科云山成交,片区成交,产品竞争力评级：云山诗意A、岭南新世界A、万科云山B、富力城C,3.3 市场预测法,市场规模和份额：,去化和价格趋势：,库存及新增：,计划完成预测：,如需完成计划519套，市场份额需达到57%；10月底开盘，每月需要实现

13、260套，压力较大。,43%,产品竞争力评级：富力桃园A、金域蓝湾B、金沙湾B,走访,方法,问题,策略,跟进,齿轮,选择正确的市场定位，保证市场容量,把握市场变化趋势保证市场容量,提供与客户需求相匹配的产品，增强产品竞争力,合理调整价格，提升性价比,改善销售体验与销售现场管理，提高来访转化率,拓展客户推广渠道，增加来访量,竞争,把握市场供求和容量变化,4.策略建议,6项原则,1、主动调整产品，不产生新库存,2、降低库存，坚决处理死库存,3、根据销售节奏，调整开工与竣工的计划,5、珍惜客户，严把产品、服务质量关,6、谨慎项目发展,4、优化成本,4.策略建议,4.策略建议,开工,销售,停,价格,速

14、度,降,在建,未建,调,停开工,停开盘,调在建,调未建,降价格,降速度,市场,区域市场容量不足,多项目竞争,区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,产品与土地错位,细分市场选择偏差,配套规划不足,产品力衰减,房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快，总价过高,产品配置过高，总价过高,户型面积偏大，总价过高,开工量与销售目标不匹配带来存货过大,通过加推完成销售计划,降价，把好卖的卖了,开盘销售率低,产品,运营,4.策略建议,停开工,停开盘,调在建,调未建,降价格,降速度,市场,区域市场容量不足,多项目竞争,区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,产品与土地错位,细分市场选择偏差,配套规划不足,产品

15、力衰减,房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快，总价过高,产品配置过高，总价过高,户型面积偏大，总价过高,开工量与销售目标不匹配带来存货过大,通过加推完成销售计划,降价，把好卖的卖了,开盘销售率低,产品,运营,4.策略建议,停开工,停开盘,调在建,调未建,降价格,降速度,市场,区域市场容量不足,多项目竞争,区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,产品与土地错位,细分市场选择偏差,配套规划不足,产品力衰减,房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快，总价过高,产品配置过高，总价过高,户型面积偏大，总价过高,开工量与销售目标不匹配带来存货过大,通过加推完成销售计划,降价，把好卖的卖了,开盘销售率

16、低,产品,运营,4.策略建议,停开工,停开盘,调在建,调未建,降价格,降速度,市场,区域市场容量不足,多项目竞争,区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,产品与土地错位,细分市场选择偏差,配套规划不足,产品力衰减,房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快，总价过高,产品配置过高，总价过高,户型面积偏大，总价过高,开工量与销售目标不匹配带来存货过大,通过加推完成销售计划,降价，把好卖的卖了,开盘销售率低,产品,运营,4.策略建议,停开工,停开盘,调在建,调未建,降价格,降速度,市场,区域市场容量不足,多项目竞争,区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,产品与土地错位,细分市场选择偏差,配套规划不足

17、,产品力衰减,房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快，总价过高,产品配置过高，总价过高,户型面积偏大，总价过高,开工量与销售目标不匹配带来存货过大,通过加推完成销售计划,降价，把好卖的卖了,开盘销售率低,产品,运营,4.策略建议,停开工,停开盘,调在建,调未建,降价格,降速度,市场,区域市场容量不足,多项目竞争,区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,产品与土地错位,细分市场选择偏差,配套规划不足,产品力衰减,房屋产品特征与客户需求不匹配,单价提升过快，总价过高,产品配置过高，总价过高,户型面积偏大，总价过高,开工量与销售目标不匹配带来存货过大,通过加推完成销售计划,降价，把好卖的卖了,开盘

18、销售率低,产品,运营,4.策略建议,容量：区域市场容量不足区域市场容量增长与项目开发节奏不匹配,多项目竞争,定位：产品与土地错位细分市场选择偏差,降低销售速度，停止或减缓后期开工；拓展新市场并调整产品定位,降低销售速度，停止或减缓开工,确定角色，调整节奏,在售部分调整价格出货，在建未售部分争取调整产品，未建部分坚决调整产品,4.策略建议,产品性能：配套规划不足产品力衰减产品特征与客户需求不匹配,产品价格：单价提升过快-总价过高配置过高-总价过高面积偏大-总价过高,调整产品,完善配套设施,坚决调整价格,调整价格到合理区间,调整产品配置，从而降低总价,调整价格出货，降低销售计划，后期产品调整户型设

19、计,4.策略建议,运营：开工量与销售目标不匹配带来存货过大通过加推完成销售计划降价，把好卖的卖了开盘销售率低,减缓工程进度，调整价格促进出货,停止新开盘，避免资源的不均衡去化，调整价格促进库存产品销售,停止部分产品新开盘，重新安排价格与推盘节奏,控制推盘量,4.策略建议,走访,方法,问题,策略,跟进,齿轮,1、推进各公司市场基础工作，统一产品线语言，建立项目体检卡,3、产品线培训,2、与区域和一线跟进后续工作,5.跟进,5.跟进培训,培训目标,如何提升产品力？,如何把握市场和定位？,如何促进销售？,如何改善运营？,项目,市场,销售,产品,运营,5.跟进培训,项目操作的4个方面构成要素分解方法及

20、工具,培训体系,产品线语言市场容量及趋势判断竞争范围判断及竞品分析客户地图与成交客户分析细分市场选择与项目定位,培训课程,思考,过于在看上去供不应求的市场选择了最赚钱的细分市场，忽略了风险。在市场分析中忽略了竞争因子，过于“我能”。在产品成本配置问题上，过于产以品标准选择客户，而非客户标准选择产品。过多地用价格手段消化有竞争力的货源，忽视了产品实际市场价值。这将给09，10年的利润带来极大损失。库存结构的不合理将继续恶化。不能很坚决地从未来的市场出发进行产品调整，而仅仅做了改良型调整。产品将不能面对今后的市场和竞争状态。坚决地从市场，从竞争角度看待目前在调整的产品才是赢得未来的必由之路。过于看重结算周期，开发量与市场容量不匹配。,