供应链管理1.ppt

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1、供应链管理,供应链管理知识概要,供应链的概念、结构模型及其特征,业务外包,供应链的构建,供应链合作伙伴的选择,供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的采购与物流管理,企业竞争环境造就集成供应链管理,1、企业竞争环境造就集成供应链管理,在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：产品寿命周期不断缩短（T）不断缩短交货期（T）不断提高产品质量（Q）不断降低成本（C）不断改进服务（S）不断提高对市场反应速度（T）不断提高弹性（F）对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。,传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。企业生产与经营系

2、统的设计没有考虑供应链的影响。供、产、销系统没有形成“链”。存在着部门主义障碍。信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。系统协调性差。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。,1、企业竞争环境造就集成供应链管理,竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。2 1世纪的竞争不是企

3、业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,1、企业竞争环境造就集成供应链管理,供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，D R P）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。,供应链管理发展的由来,2、供应链的概念、结构模型及其特征,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理中的若干相关概念,二级供应商,二级供应商,核心企业,一级用户,二级用户,采购与

4、供应管理,配送管理,后勤管理,供应方,需求方,物料管理,供应链管理,供应链管理的概念供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,2、供应链的概念、结构模型及其特征,现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关

5、键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标等优势.国际上一些著名的企业，如惠普公司、I B M公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入2 1世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。,供应链管理在著名企业中的运用,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链的主要特征,（1）复杂性。（2）动态性。（3）面向用户需求。（4）交叉性。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链的分类

6、,（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链（E fficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,两种不同类型的供应链,集成供应链管理的首先是一种战略明茨伯格用5Ps来概括战略，他认为：战略是对前景的展望（pro

7、spective）战略是一种定位(position)战略是一项挫敌策略(ploy)战略是一种计划(plan)战略是一种行动模式(pattern)集成供应链战略关系到整个企业生存发展,2、供应链的概念、结构模型及其特征,集成供应链管理战略的制定过程,2、供应链的概念、结构模型及其特征,建立供应链管理战略系统的主要内容,构建适应集成供应链管理的组织战略。改革企业的经营思想 构建适应集成供应链管理信息战略 利用先进技术的加强集成供应链管理解决集成供应链管理绩效度量问题 建立供应库（Supply Base）战略,2、供应链的概念、结构模型及其特征,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链的结构模型,

8、2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理涉及到主要领域,供应（S u p p l y）、生产计划（Schedule Plan）、物流（L o g i s t i c s）、需求（D e m a n d）。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理管理领域分解,将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括

9、客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理的主要内容,供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于I n t e r n e t/I n t r

10、 a n e t的供应链交互信息管理等,2、供应链的概念、结构模型及其特征,集成化供应链管理的主要内容,2、供应链的概念、结构模型及其特征,供应链成长理论与供应链管理的运营机制,供应链和自然界一切生命体一样，都存在一个起源成长发育成熟衰退解体(灭亡)的生命周期。供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（B e n c h m a r k i n g）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目

11、标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,2、供应链的概念、结构模型及其特征,实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明

12、度；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；风险分担与利益共享。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,集成化供应链管理实施步骤模型图,2、供应链的概念、结构模型及其特征,实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%2 0%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等,供应链管理的实施收益：企业总成本下降1 0%；供应链上的节点企业按时交货率提高1 5%以上;订货生产的周期时间缩短2 5%3 5%;供应链上

13、的节点企业生产率增值提高1 0%以上，能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。,2、供应链的概念、结构模型及其特征,3、业务外包,什么是业务外包：“业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系”,3、业务外包,业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是社会劳动分工的必然结果,什么是企业核心竞争力：核心竞争力是一组关键技能的组合

14、,亚当.斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业务外包的理论指导：合理的分工有利于提高社会生产力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力,3、业务外包,业务外包的外部原因日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可能。世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。“从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，

15、不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。,3、业务外包,业务外包的内部原因1.可以获得更好的管理。2.可以获得更好的技术。3.避免不必要的投资。4.控制超负荷运营状况。5.提高公司的经营灵活性。6.改善公司的财务比率，并引起现金流入。7.增强公司的市场信誉。8.降低和控制成本，节约资本资金。9.可以改善经营。10.加速重构优势的形式11.企业难以管理或失控的辅助业务职能12.使用企业不拥有的资源。,3、业务外包,业务外包的领域被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划分为3个领域：信息技术领域经营领域后勤领域业务外包

16、的参与者业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的需求者某公司或买者，和外包的供给者供应商或卖者（Outsourcer）。供求双方进行交易的标的物不是具体的商品，而是一项专业化程度较高的服务。,3、业务外包,在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心视为非核心领域。最常被外包的业务,3、业务外包,从业务外包中获益统计,业务外包方式临时服务和临时工子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包转包合同等,3、业务外包,业务外包风险供应商的能力风险业务移交风险人员变动的风险信用风险外包信息风险管理层内

17、部风险其它风险,业务外包成本 一、合同的价格成本二、公司承担的非价格成本,3、业务外包,不同层次的外包战略,3、业务外包,外包模式管理框架,4、供应链的构建,指导供应链构建方法论系统论信息论控制论,以价值分析（又名价值工程）为供应链管理的构件的指导思想价值工程工作步骤定为八步：价值工程对象选择；收集资料；功能分析；功能评价；提改进方案；方案的评价与选择；试验证明；决定实施方案。,4、供应链的构建,价值工程的指导原则麦尔斯总结出了价值工程的13条原则：1.收集一切可用的成本数据，建立成本数据库；2.克服并避免一般化、概念化，要作具体分析；3.使用可靠的情报；4.订破旧框框，破除迷信，勇于创新和提

18、高；5.发挥真正的独创性；6.找出障碍，克服障碍；7.请教有关专家，扩大业务知识；8.对加工和设计公差，换算成加工费用考虑；9.尽量利用专业化生产厂出产的产品；10.利用和购买专业化工厂的生产技术；11.利用专门的生产工艺；12.尽量使用标准件和采用各级标准；13.以“我是否这样花自己的钱?”作为判断标准。,4、供应链的构建,供应链设计的原则1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则-精细思想(Lean Thinking)3.集优原则(互补性原则)4.协调性原则5.动态性(不确定性)原则6.创新性原则7.战略性原则,4、供应链的构建,基于产品的供应链设计的步骤,4、供应链的构建,信息

19、技术在供应链构建中的重要性,5、供应链合作伙伴的选择,基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,5、供应链合作伙伴的选择,传统供应商与供应合作关系的比较,5、供应链合作伙伴的选择,选择供应链合作伙伴的主要考虑因素,5、供应链合作伙伴的选择,选择供应链合作伙伴的综合指标体系,5、供应链合作伙伴的选择,合作伙伴选择方法概述1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.A B C成本法（Activity Based Costing Approach）,5、供应链合作伙伴的选择,合作伙伴综合评价、选择的步骤,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：供

20、应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：M R P I I，管理J I T，D R P/L R P。供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(Theory of Constraint)理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下的生产计划的新特点（一）具有纵向和横向的信

21、息集成过程（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划粗能力平衡主生产计划（2）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（3）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：（1）主生产计划供应链企业粗能力平衡主生产计划（2）主生产计划外包工程计划外包工程进度主生产计划（3）外包工程计划主生产计划供应链企业生产能力平衡外包工程计划（4）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划（5）投入出产

22、计划上游企业生产进度分析投入出产计划（6）投入出产计划车间作业计划生产进度状态投入出产计划,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下生产管理组织模式的特点供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决策信息通过E D I/I n t e r n e t实时地在供应链联盟中由企业代理通过协商决定，企业建立一个合作公告栏（在I n t e r n e t上），实时地和合作企业进行信息交流。在供应链中要实现委托代理机制，对企业应建立一些行为规则：（1）自勉规则；（2）鼓励规则；（3）激励规则；（4）信托规则；（

23、5）最佳伙伴规则。企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，团队有一主管负责团队与团队之间的协调。协调是供应链管理的核心内容之一，供应链管理的协调主要有三种形式，即供应生产协调、生产分销协调、库存销售协调。,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,集成供应链管理环境下生产管理组织模式,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,供应链管理环境下的生产计划与控制模型,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,集成供应链管理环境下生产管理生产计划特点本模型首次在M R P I I系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划

24、控制系统更具灵活与柔性，更能适应订货型企业（MTO企业）的需要。本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的M R P I I系统中虽然有成本核算模块，但仅仅是用于事后结算和分析，并没有真正起到成本计划与控制的作用，这是对M R P I I系统的一个改进。基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征1.开放性 2.动态性 3.集成性 4.群体性5.分布性,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,集成供应链管理环境下生产管理生产控制模式的特点1、订货决策与订单分解控制,6、

25、供应链管理环境下的生产计划与控制,集成供应链管理环境下生产管理生产控制模式的特点2、订单运行流程,6、供应链管理环境下的生产计划与控制,集成供应链管理环境下生产管理生产控制模式的特点2、面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式的特点：体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作；业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信息跟踪与维护；资源的配置原则更为明确统一，有利于资源的合理利用和管理；采用模糊预测理论和Q F D相结合，将顾客需求订单转化为生产计划订单使生产计划更靠近顾客需求；体现“X”模式的纵横一体化企业集成思想，在供应链的横向以订单驱动的方式，而

26、在纵向则采用M R P/O P T基于资源约束的生产控制方法。供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的特点是信息的相互沟通与共享。建立供应链信息集成平台（协调信息的发布与接受），及时反馈生产进度有关数据，修正生产计划，以保持供应链各企业都能同步执行。,7、供应链管理环境下的库存控制,库存分类方法之一在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求

27、反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较为多见。库存分类方法之二安全库存/批量库存/避险库存/可用库存在途库存（管路库存）/预留库存等库存分类方法之三独立需求库存相关需求库存,7、供应链管理环境下的库存控制,库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。库存费用占库存物品的价值的20%-40%，供应链中的库存控制是十分重要的。四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略周期性检查策略，即（t,S）策略综合库存策略，即（t,R,S）策略,7、供应链管理环境下

28、的库存控制,四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。,7、供应链管理环境下的库存控制,四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,S）策略 该策略和（Q,R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为

29、I，则其订货量即为（S-I）。该策略和（Q,R）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。,7、供应链管理环境下的库存控制,四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制周期性检查策略，即（t,S）策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。如下图所示，经过固定的检查期t，发出订货，这时，库存量为Ia，订货量为(S-Ia)。经过一定的时间（LT），库存补充(S-Ia)，库存到达A点。再经过一个固定的检查时期t，又发出一次订货，订货量为(S-Ib)，经过一定的时间（LT订货提前期，可以为随机变量），

30、库存有达到新的高度B。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。,7、供应链管理环境下的库存控制,四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制综合库存策略，即（t,R,S）策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。如下图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。,7、供应链管理环境下的库存控制,四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制综合库存策略，即（t,R,S

31、）策略该策略是策略（t,S）和策略（R,S）的综合。如下图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。,7、供应链管理环境下的库存控制,（二）常见库存控制模型常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为确定型库存模型和随机型库存模型。1.确定型库存模型（1）周期性检查模型（periodic review model）此类模型有6种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。最常

32、用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。其最佳订货周期为T=2CR/(H*D)1/2式中CR单位订货费用（元）；H 单位产品库存维持费（元/件年）；D 需求率（年需求量）（件/年）。最大库存量：S=TD,7、供应链管理环境下的库存控制,（二）常见库存控制模型（2）连续性检查模型（Continuous Review Model）连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数。也就是解决（Q,R）策略的两个参数的设定问题。连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、延时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、延时到货型；补货、瞬时到货型；补货、延时到货型。最常见的连续性检查模型是不允许缺

33、货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（E O Q）模型就是这种。最佳订货批量：Q=(2DCR/H)1/2订货点：R=LTD试中CR单位订货费用（元）；H单位库存维持费（元/件年）；D需求率（年需求量）（件/年）；LT为订货提前期。,7、供应链管理环境下的库存控制,（二）常见库存控制模型2.随机型库存模型随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂，一般需要专业处理程序软件。,7、供应链管理环境下的库存控制,一般库存管理中存在的问题

34、库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。主要体现在：没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响,7、供应链管理环境下的库存控制,库存管理中的需求放大效应“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放

35、大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”北京的蝴蝶扇一扇翅膀，纽约就刮起龙卷风,7、供应链管理环境下的库存控制,库存管理中的需求放大效应原理,需求放大效应产生的原因：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈,供应链上的不确定性产生的原因：（1）需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预

36、测精度则差，另外还有预测的方法对预测的影响。（2）决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客需求，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。（3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响。需求计划的取舍与修订，对信息的要求与共享，无不反映个人的心理偏好。,供应链的不确定性的来源：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性表现形式各不相同。,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链的不确定性的来源：衔接不确定和运作不确定对库存有很大的影响,供应链管理环境下的库存管理策略：V M I（Vendo

37、r Managed Inventory,VMI）管理系统（一）V M I的基本思想V M I库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：（1）合作精神（合作性原则）。（2）使双方成本最小（互惠原则）。WIN-WIN（3）框架协议（目标一致性原则）。（4）连续改进原则。,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：V M I（Vendor Managed Inventory,VMI）管理系统（二）V M I的实施方法第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理

38、销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。第二、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须：（1）保证自己产品条码的可读性和惟一性；（2）解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用M R P I I或E R P企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。,7、供应链管理环境

39、下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：V M I（Vendor Managed Inventory,VMI）管理系统（二）V M I的实施方法第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如E D I或I n t e r n e t）等。第四、组织机构的变革。这一点也很重要，因为V M I策略改变了供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入V M I策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。在以下

40、的情况下适合实施V M I策略：零售商或批发商没有I T系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。V M I的支持技术主要包括：E D I/I n t e r n e t、I D代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理（一）基本思想联合库存管理是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式联合库存管理是解决供应链系

41、统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。比较传统销售模式和有地区分销中心销售模式：深入理解联合库存管理思想 传统销售模式 地区分销中心销售模式（如销售汽车）,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理 供应商与分销商的协调机制,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理（二）联合库存管理的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺

42、陷，为改进供应链管理水平提供依据。为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：联合库存管理（三）联合库存管理的实施策略1.建立供需协调管理机制2.发挥两种资源计划系统（MPR2和DRP)的作用3.建立快速响应(QR)系统快速响应系统在美国

43、等西方国家的供应链管理中被认为是一种有效的管理策略，经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与E D I数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业间的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。4.发挥第三方物流系统的作用,7、供应链管理环境下的库存控制,供应链管理环境下的库存管理策略：第三方物流带来的好处：减少成本；使企业集中于核心业务；获得更多的市场信息；获得一流的物流咨询；改进服务质量；快速进入国际市场。第三方物流在供应链中的

44、作用,7、供应链管理环境下的库存控制,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,几个相关概念：狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，即现在人们通常所说的供应链管理，所以国外有人认为供应链管理实际就是物流管理的延伸和扩展。如果从社会大范围的角度看，物流可以理解为是所有为最终消费者提供商品和服务的活动网络，即供应网络（S u p p l y N e t w o r k）。而供应链则是其中的一个通道（C h a n n e l）。,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,几个相关概念：采购/供应管理(Purchas

45、ing and Supply Management)：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订单处理等，但不包括供应商的供应商，即只与第一级供应商的业务有关。后勤管理（L o g i s t i c s）：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。配送管理（Physical Distribution Management）：处理与企业最直接的用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级用户，不涉及二级用户等非直接的用户。,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,几个相关概念：物料管理（Materials Management）：指供应链的中间部分物流和信息流。包

46、括采购、库存管理、仓储管理、生产作业计划与控制、分销配送管理。即从原料的采购进厂、生产再到产品交给用户（第一级用户），不包括供应商的供应商和分销商的分销商及最终用户。供应链管理：是跨企业范围的比物料管理更广泛的管理，它从战略层次上把握最终用户的需求，通过企业之间的有效合作，获得从成本、时间、效率、柔性等的最佳效果。包括从原材料到最终用户的所有活动，是对整个链的过程管理。现代供应链的物流管理是从配送管理、物料管理、后勤管理等概念延伸出来的。,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,供应链管理与物流管理的区别一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面，物流涉及的是企业的非制造领域问题。两者的

47、主要的区别表现在：物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程，物流涉及企业之间的价值流过程，是企业之间的衔接管理活动。,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,从供应链上的各主要活动的价值分布看物流管理的重要性供应链上主要活动的价值分布物流管理不同于供应链管理，但物流管理的重要性是不言而喻的供应链管理实质是一个扩展企业概念，扩展企业的基本原理和思想包括：1）横向思维（战略联盟）；2）核心能力；3）资源扩展/共享；4）群件与工作流（团队管理）；5）竞争性合作；6）同步化运作；7）

48、用户驱动。供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,物流渠道与交易渠道的关系：,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,供应链环境下物流管理面临的主要问题（1）实现快速准时交货的措施问题；（2）低成本准时的物资采购供应策略问题；（3）物流信息的准确输送，信息反馈与共享问题；（4）物流系统的敏捷性和灵活性问题；（5）供需协调实现无缝供应链连接问题。,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,供应链管理环境下的物流特点与竞争需求的关系以及物流环节要采取的策略：,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,传统物流管理的主要不足点：（1）纵向一体化的的物流系统；（2

49、）不稳定的供需关系，缺乏合作；（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,供应链环境下的物流管理的特点：a）信息共享b）过程同步c）合作互利d）交货准时e）响应敏捷f）服务满意,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,供应链管理环境下的物流管理的战略框架：,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,第一层,第二层,第三层,第四层,在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量恰当的时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源,8、供应链管理环境下的采购与物流管理,传统的采购业务流程,8、供

50、应链管理环境下的采购与物流管理,供应商,采购部门,制造部门,供应投标,采购计划,向仓库提货,选择供应商,准备采购单,验收接受货物,通知财务,准备货物,收款,提交生产,库存,发出订货信息,请求与谈判,签发,和制造部门协商,和制造部门确定订单细节,订货,交货,付款,通知制造部门,传统的采购模式的主要不足点：1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大3.供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。4.响应用户需求能力迟钝在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面：