供应链设计与管理.ppt

《供应链设计与管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链设计与管理.ppt（410页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一章 供應鏈管理介紹,1.1 何謂供應鏈管理?1.2 為何要使用供應鏈管理?1.3 複雜度1.4 供應鏈管理的關鍵議題1.5 本書的目標及概要,1.1 何謂供應鏈管理?,供應鏈管理的定義：1.供應鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉庫和商店，使得商品與服務在一個適當的數量、適當的地區以及適當的時間下被製造出來，期望在一個令人滿意的服務水準下，追求供應鏈整體系統成本的最小化。,1.1 何謂供應鏈管理?,2.企業存在的理由即在服務市場上最終消費者(End-consumer)的需求。為達成上述目標，企業即需建構商品或服務通路(Channel)，藉由不同的上下遊商家，將

2、企業的產品或服務，送達最終消費者，供其使用與享用。通路中，各家企業之間的關係及互動特性，又有多種型態，有些十分鬆散，有些又十分密合。供應鏈(Supply Chain)是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂“鏈”的關係(Chain relationship)，是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式。所以，許多專家將供應鏈的互動合作模式稱之為合夥關係(Partnership)，以與一般泛泛之商業關係區別。,1.1 何謂供應鏈管理?,3.David F.Ross 1998 供應鏈管理(Supply Chain Management)是正持續演進中的一種管理哲學。

3、SCM試圖連結企業內部及外部結盟企業夥伴之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值源頭。,1.1 何謂供應鏈管理?,4.Robert B.Handfield and Ernest L.Nichols,Jr.1999The supply chain(SC)encompasses all activities associated with the flow and transformation of goods from the raw materials stage(extr

4、action),through to the end user,as well as the associated information flows.Material and information flow both up and down the supply chain.Supply chain management(SCM)is the integration of these activities through improved supply chain relationships,to achieve a sustainable competitive advantage.,1

5、.1 何謂供應鏈管理?,5.J.M.Mentzer,W.DeWitt,etc.1999Supply chain(SC):a set of three or more organizations directly linked by one or more of the upstream and downstream flows of products,services,finances,and information from a source to a customer.Supply chain orientation(SCO):the recognition by an organizat

6、ion of the systemic,strategic implications of the tactical activities involved in managing the various flows in a supply chain.Supply chain management(SCM):the systemic,strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular co

7、mpany and across businesses within the supply chain,for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole.,1.1 何謂供應鏈管理?,首先，供應鏈管理是將每一個物流設施列入考量的，而這些設施將對成本產生衝擊，並且扮演滿足顧客所需產品及服務的角色。從供應商和製造設施，經由倉庫及配銷中心，然後到達零售商和商店。在有些供應鏈的分析中，甚至對於供應商的供應商以及顧客的顧客進行

8、整合。因為，他們對於供應鏈的績效產生衝擊。,1.1 何謂供應鏈管理?,其次，供應鏈管理的目標是要使整個供應鏈系統以及成本具有效率。而整個系統的成本，包含將產品從原料到在製品、以至於最後製成品的運輸及配銷等成本，必須使其最小化。因此，這目標的重點不僅僅是要減少運輸成本及減少存貨，而是要將系統方法導入供應鏈管理裡。最後，由於供應鏈管理是以有效整合供應商、製造商、倉庫及商店為目標，所以它包含許多企業活動的層級，從策略層級到戰術層級，以至於到作業層級。,1.1 何謂供應鏈管理?,供應鏈整合的不易：在供應鏈裡，不同的設施可能會有衝突和不同的目標。供應鏈是經由時間所發展出來的動態系統。,Supply,So

9、urces:plantsvendorsports,RegionalWarehouses:stocking points,Field Warehouses:stockingpoints,Customers,demandcenterssinks,Production/purchase costs,Inventory&warehousing costs,Transportation costs,Inventory&warehousing costs,Transportation costs,Example 1.1.1,韓國某家電子製造商的情形：服務水準大約只有70%。存貨累積過多，且大多皆為過時的產

10、品。存貨週轉率大約是4次，龍頭廠商為9次。目標：在接下來的3年使其服務水準達到99%。減少其存貨水準以及成本。,1.2 為何要使用供應鏈管理?,目的：1.減少成本的支出。2.做好顧客服務，增加利潤。3.增加市場佔有率。在1997年時，美國的所有公司花費了8620億在供應鏈管理的相關活動上，也就是大約10%的美國國民生產毛額。可惜的是，這龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運輸策略和其它供應鏈裡的浪費。舉例來說，許多專家相信，雜貨業者能夠藉由更有效率的供應鏈策略，來省下大約300億或是每年約10%的營業費用。,供應鏈之動態關係,製造商現況,Order Size,製造商之希

11、望,Example 1.2.1,Procter&Gamble估計在過去的18個月，該公司為零售客戶省下六千五百萬元。根據該公司的說法，達到此結果的方式為：將公司與製造商及供應商的距離拉進經由共同設計企業計劃，來減少不必要的資源浪費，以達到跨供應鏈的作法,Example 1.2.2,經由關閉在全球6個倉庫，以及在新加坡設立一個新的集中配銷中心，並利用航空運輸來運送微晶片給顧客的作法，國家半導體公司在2年內，減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以及增加了34%的銷貨收入。當然，由於改使用航空運輸，國家半導體公司明顯的增加其運輸成本。而增加的運輸成本，會被由許多倉庫的分散配銷系統變成單一倉庫的集中

12、系統所產生的存貨成本減少給相抵消。這案例引發了一個問題：在降低存貨及運輸成本之間，何者是正確的選擇?,Example 1.2.3,1979年Kmart1891家商店，平均每家的收入為725萬元 Wal-Mart229家商店，且平均每家的收入為Kmart的一半1992年Wal-Mart的每平方英尺的銷貨收入、存貨週轉率以及營業利益，皆是所有折價商店中的佼佼者。現今Wal-Mart是全世界最大且獲利最高的零售商，全球超過5000家店。策略1.儘可能的滿足顧客的需求。2.經由物流技術(如：越庫作業)來達成客服目標。,1.3 複雜度,1.供應鏈由一個複雜的網路形成，它包含了不同的物流設施及組織，以及衝

13、突的目標。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應鏈策略是一種挑戰。接下來的例子將說明在今日全球的企業裡，一個相當典型的供應鏈網路。,1.3 複雜度,Example1.3.1美國國家半導體公司目前，該公司擁有4個晶片製造工廠，3個在美國、1個在英國，而測試及集中據點位於馬來西亞和新加坡；在送到集中據點後，最終的成品會被配銷到全球各地顧客的製造工廠，包括康柏電腦、福特汽車、IBM以及西門子公司。在1994年時，國家半導體的顧客中，有95%的訂單能夠在45天內準時送達，然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧客。由於緊迫的前置時間，使得該公司需要使用12家不同的航空公司，以及大約20000條不同的航線。

14、,1.3 複雜度,2.如何使供給和需求平衡，這也是一個主要的挑戰：波音航空宣稱，由於原料的短缺、內部以及供應商零件的供給不足，和無效率的生產力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價值必須刪減26億元。美國外科器材公司於第二季時，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導因於放置在醫院裡那些預期過多的存貨。IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個人電腦，而這新電腦的缺貨可能會使他們白白地喪失上百萬元的潛在利益。,1.3 複雜度,3.即使需求資訊在事前已獲得(因為契約的簽定)，系統變數亦是一個重要的考量。隨著時間的經過所造成需求及成本的改變，使得制定有效

15、率的供應鏈管理策略，也成了一件不容易的事；基於此，使得在系統成本的最小化以及符合顧客的需求上，也變得十分的困難。,1.3 複雜度,4.供應鏈產生了許多的新問題，且企業對這些新的問題並沒有較為清楚的了解。例如：在高科技產業中，產品的生命週期僅有短短的幾個月，所以製造商可能只有生產一次的機會。不幸的是，由於這些都是屬於新的產品，並沒有過去的歷史資料可用來參考，使得製造商無法正確地預估出顧客的需求。產品價格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當常見的。,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,1.配銷網路的結構(Distribution network configuration)試想許多工廠生產產品來供應各地

16、零散的零售商，但目前倉庫設立的位置並不適當，且管理當局有意重新設計或重建配銷網路。,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,2.存貨控制(Inventory control)假使一個零售商持有一特殊產品的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售商能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定何者為產品新的補貨水準及補貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。,1.4供應鏈管理的關鍵議題,3.配銷策略(Distribution strategy)近來Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫配銷策略。這配銷策略是利用越庫中心及鄰近的倉庫來快速供應各商場的商品。越庫中心扮演著供應流程的協調者以及商品

17、轉運點的角色，但越庫中心本身並不保有存貨。,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,4 供應鏈整合及策略夥伴關係(Supply chain integration and strategic partnering)供應鏈整合是件相當困難的事；不過國家半導體公司、Wal-Mart及Procter&Gamble這三家公司，證明供應鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營運績效及市場佔有率。當然這三家公司的例子也產生了一個爭議，那就是他們皆為該產業的龍頭企業，他們可以很容易地來執行這些技術及策略，因為很少有同業會具有整合供應鏈的能力。,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,5.產品設計(Product design)有

18、效率的產品設計對供應鏈來說扮演著一個相當重要的角色。相當明顯地，有些產品的設計可能會造成存貨以及運輸成本的增加，然而其它產品的設計卻可能有助於減少製造的前置時間。不幸的是，產品的再設計通常是件相當昂貴的工作。,1.4 供應鏈管理的關鍵議題,6.資訊技術以及決策支援系統(Information technology and DSS)對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色。的確，目前供應鏈管理受重視之因，在於供應鏈具有豐富資料及這些資料經由複雜分析後所可能帶來之節省。資訊之主要議題是何種資料攸關供應鏈管理之成敗而應有效取得及利用，而非資料是否可以取得的問題。,1.4 供應鏈管理的關

19、鍵議題,7.顧客價值(Customer Value)顧客價值是企業對於顧客所產生貢獻之量度，乃由企業所提供的產品、服務以及無形的東西等項目所組成。近年來，顧客價值量度已超越品質、顧客滿意度等傳統顧客服務之量度。顧客價值的新興趨勢，如關係與經驗之開發，將如何影響供應鏈管理呢？,1.5 本書的目標及主題,目標：在過去的二十年裡，學術機構方面發展出各種分析模式以及工具來協助供應鏈管理；但不幸的是，由於第一代的科技不夠成熟且缺乏彈性，使得各產業無法有效的加以利用。然而，這種情況已經在近幾年得到了改變，由於分析工具的改善，使得有效率的模式以及決策支援系統得到充分的發展，但是，這些改變並沒有遍及整個產業界

20、。為弭補上述缺陷，本書目標將介紹應用於設計、控制、操作以及管理整個供應鏈系統之先進模式及解決方法。我們想使本書成為一本MBA層次實用的物流及供應鏈課程教科書，並做為涉獵於供應鏈相關領域的教師、顧問以及企業主管的一份參考著作。,1.5 本書的目標及主題,網路結構及場址區位存貨管理資訊價值配銷策略國際供應鏈管理,供應鏈管理及產品設計顧客價值資訊科技決策支援系統,l,第二章 物流網路結構Logistics Network Configuration,個案研討：Bis公司2.1簡介2.2收集資料2.3模式及資料的驗證2.4解法技術2.5網路架構決策支援系統的主要特色2.6解答Bis公司配銷問題,2.1

21、 簡介,物流網路包含供應商、倉庫、配銷中心、零售點及流通於各設施中的原物料、在製品存貨、製成品。網路結構包括有關工廠、倉庫、零售商的區位的課題，因為其對公司有長遠影響，屬於策略性決策。,網路結構策略決策：決定適當數量的倉庫。決定每個倉庫的區位。在每個倉庫為產品分派空間。決定顧客將從哪一個倉庫收到產品。,2.1 簡介,倉庫數量增加將造成：因平均運輸時間減少，服務水準提高。安全存貨量增加致使存貨持有成本增加。間接費用及設備費用增加。外向運輸成本（從倉庫到顧客的運輸成本）降低。內向運輸成本（從供應商、製造商到倉庫的運輸成本）增加。公司必須在設立新倉庫和使顧客距離最接近倉庫的成本間找出平衡點。因此倉庫

22、的區位是決定此供應鏈是否能有效率的分配產品的重要因素。,2.1 簡介,2.2 收集資料 Data Collection,網路結構問題牽涉大量資料 彙總資料 運輸費率估計里程數倉庫成本倉庫容量 倉庫潛在區位服務水準要求未來需求,2.2.1.彙總資料(Data aggregation),鄰近的顧客以格子網路或成串的方法彙總一起，同一小團體或同一串中的所有顧客以此團體的中心點代替，此小團體即為一顧客區域。常用的方法是以五或三位數的郵遞區號來彙 總。將產品項目彙總成合理數量的群組,依據:配銷型態產品種類以彙總的資料代替原本詳細的資料對模式的效果造成什麼影響?透過彙總能減少變異性，在彙總水準下之預測需求

23、會較準確。研究顯示，將資料彙總成150至200個點，不會造成運輸成本上1%的估計錯誤。,表表2.1 顧客需求量歷史資料 年 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 顧客1 22,346 28,549 19,567 25,457 31,986 21,897 19,854 顧客2 17,835 21,765 19,875 24,346 22,876 14,653 24,987 加總 40,181 50,314 39,442 49,803 54,862 36,550 44,841,表2.2 顧客需求量歷史資料彙總 平均年需求量 年需求標準差 變異係數 顧客1 24,23

24、7 4,658 0.192 顧客2 20,905 3,427 0.173 加總 45,142 6,757 0.150,實務上通常使用以下方法彙總資料：將需求點彙總成150-200個區域。若依顧客服務水準或配送頻率畫分類別，每一類將有150-200個彙總點。確認每個區域的總需求量大致相等(每個區域的地理面積可能並不相等)。在區域的中心置放彙總點。將產品集合成20-50個產品群。,2.2.1.彙總資料(Data aggregation),2.2.2 運輸費率(Transportation Rates),整車貨件（TL:Truck Load Cargo）TL運送人提供顧客區域到區域間的費率表，費率表

25、中列有任兩區域間每卡車每哩的費用。零擔貨件（LTL:Less Than Truck Load Cargo）LTL運輸費率有三種：等級(class)、例外(exception)及大宗貨品(commodity),等級(class):是標準費率，幾乎所有的產品及商品運輸都依此。它們可依分類費率表(classification tariff)被分類，每個貨件都有一個類別(rating or class)。例如火車運輸採Uniform Freight Classification，含31種等級（從400到13）。而貨車運輸採 National Motor Freight Classification，含

26、23種貨物等級（從500到35）。等級越高，其運輸費率就越高。確認費率基礎數字(rate basis number):指起運點到終點的大約距離。有了商品等級及費率基礎數字，就可從費率表上得到每百磅(hundred weight或cwt）的運輸費用。例外(exception):用來提供較低費率 大宗貨品(commodity):提供單一貨品的運輸費率計費工具:CZAR 完整的郵遞區號審核與費率計算資訊系統(Complete Zip Auditing and Rating)。提供貨主公平的計價系統，也防止任何運輸業者人為操作而公然影響貨主的選擇。,2.2.2 運輸費率(Transportation

27、Rates),2.2.3估計里程數,運輸成本是運輸距離的一個函數，因此我們必須有工具來估計距離。69：美國地區1個經度的大約英哩數迂迴因素(circuity factor)：大城市 p=1.3；鄉間 p=1.14(乘上Dab，以考量道路距離)地理資訊系統(GIS)之應用,2.2.4 倉庫成本,搬運成本(Handling costs)：包括勞工及公用設施成本。與倉庫年度物流量成比例。固定成本(Fixed costs)：包括所有不與倉庫年度物流量成比例的成本。通常固定成本與倉庫大小（容量）成比例，但非線性比（見圖2.5）。持有成本(Carrying costs)：代表存貨持有成本，與平均存貨水準成

28、比例。,2.2.5 倉庫容量,有了倉庫年度貨物流量後，該如何估計實際需要的空間。(1,000單位)倉庫年度貨物流量除以存貨週轉率可得平均存貨水準。(週轉率=10；AI=100)需要的儲存空間約為平均存貨的兩倍。將所需的儲存空間乘上一大於1的乘數，通常為3。舉例：估計容量=單位儲存空間*100*2*3,2.2.6 倉庫潛在區位,好的區位必須滿足下列條件：地理及公共建設條件。自然資源及勞力的供應力。地方性產業及租稅法則。大眾利益。,2.2.7 服務水準要求,定義服務水準有許多方法，例如我們可在每個顧客與提供其服務的倉庫間限定一個最大距離，這可以保證倉庫能在一合理的時間內服務顧客。因此定義服務水準為

29、：某一比例的顧客距離提供其服務的倉庫不可超過某一距離是有幫助的。例如要求95%顧客所在的位置距離提供其服務的倉庫不可超過200哩。,2.2.8 未來需求,與倉庫的數量、區位、大小有關的決策，對公司的影響將長達3-5年，也就是說設計網路時要考慮未來幾年顧客需求的變化。通常會用以情境為基礎的方法來解決。,2.3 模式及資料的驗證 Model and Data Validation,確保資料及模式正確的反應網路設計問題的程序稱為模式及資料的驗證。通常利用模式產生出的資料與現有的資料作比 較，以重新架構現有的網路結構。,這些資料與公司的會計資訊相比較，通常是找出資料中的錯誤、有問題的假設、建構模式的缺

30、失等的最佳方法。例如在某一個案中，經驗證程序計算出來的運輸成本與會計資料建議的成本相比較，一直被低估。仔細實際檢查後，顧問下結論說是卡車的有效承載量只有可載重量的30%，也就是說卡車以很少的承載量運送。,2.3 模式及資料的驗證 Model and Data Validation,對網路結構做局部或小的改變，看系統如何評估對成本及服務水準的影響。此步驟包括提出一些假設性的問題，例如:如果關閉系統中某一現有的倉庫有什麼影響，或者變換現存網路中的物料程序，成本會有何改變。,2.3 模式及資料的驗證 Model and Data Validation,2.4 解法技術 Solution Techni

31、ques,使物流網路架構最佳化之技術：數學上的最佳化方法：處理靜態的模式，未考量需求會隨時間改變)最佳化演算法：一定能找出最佳解。啟發式演算法：能找出好的解，但未必是最佳解。模擬模式：考慮動態系統,2.4.2 模擬模式與最佳化技術,以模擬模式為基礎的工具可考慮動態系統且能表達出給定設計系統的系統績效。但是，模擬模式只能模擬預定的物流網路系統。換言之，當你提供某一結構的倉庫、零售商等資料，模擬模式可幫助你估計出運作這個結構的成本。如果考慮變換結構（例如：有幾個顧客要改換其他倉庫提供服務），則要重新運作此模式。一個詳細的模擬模式（納入每個客戶的訂單、特殊存貨、生產政策、每日配銷策略等），可能需要非

32、常多計算時間來讓系統執行到某一精確度。,二階段解法如果動態不是主要關鍵，用靜態模式較為適當，且可應用數學最佳化方法。在我們的經驗中，實務上的網路結構大多使用這類型模式。如果動態是主要關鍵，可利用二階段方法：1.用最佳化模式找出幾個最低成本的解，以宏觀的層面，考慮最重要的成本組成元素。2.用模擬模式評估前面求得的解。,2.4.2 模擬模式與最佳化技術,2.5 網路結構DSS的主要特色Key Features of a Network Configuration DSS,網路設計的DSS之要求有彈性(flexibility):此系統能將公司多數已存在的網路特性納入考量的能力。,下列的特色可納入最佳

33、化模式中考量：1.顧客專屬的服務水準要求。2.現有的倉庫：大部分的個案中，倉庫是已經存在的，且租賃權還未到期，因此不允許關閉倉庫。3.擴建現有倉庫：現有倉庫可以擴建。4.特殊流量型態：在許多情況下，特殊流量型態（例如：從某個倉庫到一系列顧客）不能改變，或是某工廠不生產或不願生產某SKU。5.倉庫到倉庫的流程：有時候物料會在兩倉庫間流動。6.物料單(BOM)：有時候最後的組合（零件裝配）是在倉庫中進行的，模式必須將此納入考慮。因此，使用者必須提供組成元素的資訊以組合最終貨品。,2.5 網路結構DSS的主要特色Key Features of a Network Configuration DSS,

34、2.6 解答Bis公司配銷問題,分析的一個重要關鍵是如何有效的研判預估的需求增加對網路設計的影響。一個方法是依照現在的需求來設計網路，再評估未來需求對總成本的影響。也就是依照現在的需求（1997年）固定倉庫的區位與個數，然後計算1997、1998與1999的總成本。將其與依照例如1998年的需求設計出的物流網路做比較。考慮下列三點選擇：選擇1：依照1997年的需求找出最佳網路設計。選擇2：依照1998年的需求找出最佳網路設計。選擇3：依照1999年的需求找出最佳網路設計。,選擇1中，假設網路結構沒有改變，我們必須計算1998、1999的總成本。我們根據此設計選擇固定網路結構，然後估計需求增加對

35、總成本的影響。藉計算1997、1998及1999年總物流成本的淨現值，我們得到與此設計選擇有關的總成本。注意在此過程中，我們可以研究產能問題，例如：分析1998年的需求資料可以評估產能是否足夠，或是必須增加產能以滿足顧客需求。另外兩項設計選擇也依同樣方法分析，然後以三個淨現值做最後決定。,2.6 解答Bis公司配銷問題,個案研討：JAM 電子公司服務水準危機3.1簡介3.2一個單一倉庫存貨的案例3.3風險共擔3.4集中式相對於分散式系統3.5在供應鏈中管理存貨3.6實務課題3.7預測,第三章存貨管理及風險共擔Inventory Management and Risk Pooling,3.1簡介

36、,長期以來，存貨管理、存貨決策協調的需要及運輸政策的重要性已是顯而易見。在複雜的供應鏈中，管理存貨是相當困難且可能對顧客服務水準及供應鏈整體系統成本有顯著的影響。一個典型的供應鏈包含供應商、將原料轉變成製成品的製造商，以及配銷中心和將製成品配銷給顧客的倉庫。這隱含了存貨在供應鏈中以數種形式存在：原料存貨 在製品存貨(WIP)製成品存貨,3.1 簡介,為何要持有存貨？其中一些理由包括：因應顧客需求的非預期變動。許多供應的數量和品質、供應商的成本和配送時間等出現明顯的不確定情況。運輸公司提供的規模經濟，鼓勵公司運輸大量貨品，因此也持有大量的存貨。,3.1 簡介,存貨管理的2個重要議題：需求預測 訂

37、購量計算,3.2一個單一倉庫存貨的案例,影響存貨政策的主要因素為何？第一且最重要的是顧客需求，它可能預先得知或具隨機性。在後者之情況下，預測工具可以用於歷史資料可取得的情況下，來估計平均顧客需求，以及顧客需求的變異性(通常以標準差衡量)。補貨前置時間，可於訂貨時得知，但也可能是不確定的。倉庫中不同產品儲存的數目。規劃期間的長度。,3.2一個單一倉庫存貨的案例,影響存貨政策的主要因素為何？成本，包含訂購成本及存貨持有成本。通常通常訂購成本包含2個組成元素：產品成本及運輸成本。存貨持有成本包含：(1)州稅、財產稅及存貨保險。(2)維修成本。(3)過時成本，是由於商品可能因市場改變而失去其部份價值的

38、風險所造成的。(4)機會成本：投資存貨以外之其他標的物，可能獲得的投資報酬(例如：股票市場)。要求的服務水準。在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購要求，所以管理當局必需具體指定一個可接受的服務水準。,3.2.1 經濟批量模式(The Economic Lot Size Model),經濟批量模式於1915年由Ford W.Harris提出，是一簡單的模型，說明訂購成本(ordering cost)及存貨成本(inventory cost)間的互抵效果。,3.2.1 經濟批量模式(The Economic Lot Size Model),試探討一間倉庫對單一商品的穩定需求。此

39、倉庫對供應商下訂單，且假設產品的供應數量沒有限制。這個模式作了以下的假設：每天的需求為D，且保持穩定。每次訂購量為固定，以Q表示(Q的數量保持固定)，亦即每次倉庫訂一次貨為Q個數量。固定設置成本(setup cost)，K，於每次倉庫訂貨時發生。存貨持有成本h，由每天所持有的每單位存貨產生。前置時間，從下訂單到收到貨品間的時間，為0。期初存貨為0。計劃期間為長期的。(無窮的),3.2.1 經濟批量模式(The Economic Lot Size Model),為了發現經濟批量模式的最適訂購政策，我們計算出T週期間之總成本：因為固定成本於每次訂購時都必須支付，持有成本可被視為每一單位產品單位期間

40、的持有成本h、平均存貨水準Q/2，及週期長度T之乘績。,3.2.1 經濟批量模式(The Economic Lot Size Model),因為在長度T的週期中，存貨水準從Q變為0，且需求以每單位時間D的比率產生，則Q=TD。因此我們可以將總成本以T或Q/D除，來計算單位時間每一單位的平均總成本，為：使用簡單的計算，較容易表示出使上列成本最小化之最適訂購量公式為：此一數量稱為經濟訂購量(EOQ)。,3.2.1 經濟批量模式(The Economic Lot Size Model),這簡單模式提供2個重要觀點：一個最佳政策是達到每一單位時間存貨持有成本和每一單位時間設置成本間的均衡。最適訂購量將

41、發生於每一單位時間存貨設置成本(KD/Q)等於每一單位時間存貨持有成本的點上，也就是：或總成本對於訂購量較不敏感。也就是訂購量的改變，相對地對於每年的設置成本及存貨持有成本有較小的影響。,3.2.1 經濟批量模式(The Economic Lot Size Model),圖3-2 經濟批量模式：單位總成本,3.2.2 需求不確定性的影響,許多公司認為世界是可預測的，而以先前銷售季節的需求預測來制訂生產及存貨決策。雖然這些公司進行預測時，已知道需求的不確定性，但他們卻依此設計他們的規劃程序，好比其原先的預測是事實的精確表示。在此情形下，必須了解下列預測時的準則：預測永遠是錯的預測期間越長，錯誤程

42、度越高彙整性的預測是比較正確的。,3.2.2 需求不確定性的影響,泳裝生產案例結論：最適訂購量不一定要等於預測或平均需求。事實上，最適訂購量是根據多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關係來決定。當訂購量增加，平均利潤也會增加，直到生產數量達到某一個數值，在此數值之後，平均利潤開始減少。當我們增加生產數量，風險(也就是產生大額損失的可能性)通常也會增加。同時產生大額利潤的可能性也會增加，這就是風險/報酬間的互抵效果。,3.2.3 供應合約,供應合約中，買方和供應商通常會規範以下條款：價格和數量折扣最小與最大訂購量運輸前置時間（交期）產品或原料品質退貨政策,3.2.3 供應合約,數種不同的供應合約

43、可用來達到風險分擔的效果，並增加供應鏈中各個成員的利潤：買回合約(Buy-Back Contracts)營收分享合約(Revenue-Sharing Contracts)數量彈性合約(Quantity-Flexibility Contracts)銷售回扣合約(Sales Rebate Contracts),3.2.3 供應合約,有效供應合約提供供應鏈夥伴足夠的誘因，以全面性最佳化（追求供應鏈利潤最大化）取代傳統策略（追求每個成員自身利潤的最佳化）。但全面性最佳化的困難在於要求將決策權交給理性的決策者 供應合約，藉由容許購買商與供應商共同承擔風險和分享可能的收益，可幫助企業達到全面性最佳化，而不

44、需要一個理性的決策者。,3.2.3 供應合約,3.2.4 多重訂購機會,在許多實際的情況，決策者可能在一年中任何時間重複訂購產品。如電視機配銷商的個案。配銷商面對產品的隨機需求，且從製造商取得供應品。當然，製造商無法即時滿足配銷商的訂購 無論何時，當配銷商下一訂購單，運送都必須有一固定的前置時間。因為需求是隨機、無規則的，且製造商有一固定的運送前置時間，即使訂購產品不須支付固定的設置成本(setup cost)，配銷商仍需持有存貨。,3.2.4 多重訂購機會,至少3個理由可解釋為什麼配銷商要持有存貨：滿足前置時間期間內發生的需求因應需求的不確定性。平衡年存貨持有成本及年固定訂購成本。,3.2.

45、5 持續補貨政策,每天檢視存貨水準並作成是否訂購即訂購多少的決定。此外，我們需對存貨狀態(inventory position)觀念下定義。在任何時點的存貨狀態是倉庫中實際存貨加上配銷商已訂購但未送達的項目。額外的假設：每日的需求是隨機的，且按照常態機率分配。換句話說，我們假設每日需求的機率性預測會依循著名的鐘形曲線。配銷商每次向製造商訂購電視機，配銷商支付和訂購數量成比例的金額。沒有固定訂購成本。每單位時間每一項目都需計算存貨持有成本。假如接到顧客訂購時，供應商手中沒有存貨(亦即缺貨時)，此訂單即為一損失。配銷商詳細載明要求的服務水準。這服務水準是在前置時間內不缺貨的機率。,3.2.5 持續

46、補貨政策,為了描繪配銷商應採用存貨政策的特性，我們需要以下的資訊：AVG=配銷商面臨的平均每日需求STD=配銷商面臨每日需求的標準差 L=從供應商到配銷商依日數計算的補貨 前置時間。h=配銷商持有一單位產品一天的存貨成本=服務水準。這隱含了缺貨的可能性是1-。,3.2.5 持續補貨政策,第一個是補貨前置時間內的平均存貨，即平均每日需求及補貨前置時間的乘績。這確保直到下一次的訂購送達前，將有足夠的存貨使用。因此補貨前置時間內的平均需求為：第2個組成元素為安全存貨，即配銷商需在倉庫及通路中維持的存貨數量，來因應前置時間期間內平均需求的誤差。這一數量的計算如下：,3.2.5 持續補貨政策,這裡z是一

47、個和服務水準相關的常數。因此，訂購量上限等於：常數z是從統計表中選出，為確保前置時間內缺貨的可能性為。這隱含了訂購量上限必須滿足：,3.2.5 持續補貨政策,3.2.5 持續補貨政策,訂購量上限的數值S依循經濟批量模式發展出的直覺計算。訂購量等於：訂購量上限等於：,3.2.5 持續補貨政策,3.2.6 變動的前置時間,在許多情況下，運送至倉庫的運輸前置時間被假設是固定的，而且是預先知道，實則不然。在許多實際情況下，運送至倉庫的前置時間，必須假設為常態機率分配，平均前置時間以AVGL表示及標準差以STDL表示。在此情況下，再訂購點s的計算如下：其中AVG AVGL表示平均前置時間內的平均需求，而

48、 為平均前置時間內的平均需求標準差。,3.2.6 變動的前置時間,因此，應維持之安全存貨為：如前述，訂購量上限為安全存貨加上Q和前置時間內平均需求的最大值，也就是：,3.2.7 週期補貨政策,存貨水準乃每隔一固定期間(r)加以檢視，再訂購一適切的數量，例如在每個月初或每週末檢視存貨，再訂購不足的。倉庫先設定一個目標存貨水準（即基本存貨水準）及檢視週期，再定期檢視存貨狀態，並訂購足夠數量將存貨狀態提升到基本存貨水準。(圖3-12),3.2.7 週期補貨政策,3.2.7 週期補貨政策,安全存量為 目標存貨水準 而進貨的前一刻變只剩安全存量因此平均存貨水準是此兩值的平均值，即等於：,3.3 風險共擔

49、 Risk Pooling,風險共擔提出：假如我們把不定點的需求彙總起來，需求變異性將會降低，因為當我們把不同地點的需求彙總時，來自某一位顧客的高需求將更可能被另一位顧客的低需求彌補掉。風險共擔的3個重要觀點：集中存貨減少了配銷系統中的安全存貨和平均存貨。變異係數愈高，從集中式配銷系統中所獲得的利益愈大。來自風險共擔的利益，端賴一市場區域和另一市場區域需求行為的相關性。,3.4 集中式相對於分散式系統Centralized versus Decentralized Systemx,在比較集中式和分散式配銷系統時，我們必須了解什麼是互抵效果(trade-offs)。安全存貨(Safety sto

50、ck)服務水準(Service level)間接成本(Overhead costs)顧客前置時間(Customer lead time)運費(Transportation cost),3.5 在供應鏈中管理存貨,我們考慮一個多設施的供應鏈，並屬於同一家公司。公司的目的在管理其存貨以降低整體系統成本；因此考慮不同設施間的互動及這些互動對每個設施應採取存貨政策的影響是很重要的。為此，我們作了二項重要且合理的假設：存貨決策由單一決策者制訂，且這決策者的目標是使整體系統成本減到最小。決策者有獲取各零售商和倉庫存貨資訊的管道。,3.5 在供應鏈中管理存貨,在這些假設下，存貨政策是根據所謂階層存貨(ech