讲师房西苑美国项目管理协会会员中国科学院研究生院教授.ppt

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1、讲师：房西苑美国项目管理协会会员中国科学院研究生院教授海肤康药业有限公司董事长华运电力载波技术公司董事长汇思通管理咨询有限公司董事长北京大学中国国情研究中心研究员87796002 13901368149,现代项目管理,目 录,（一）项目管理总思路（二）项目决策的思路（三）项目计划的思路（四）项目实施的思路（五）项目控制的思路,（一）项目管理的总思路,项目与运营的区别项目管理的爹和妈约束与目标的关系计划与控制的关系时间与空间的优化科学管理四项原则科学与艺术的互补,1-1 项目管理的爹和妈,项目管理之父：系统工程项目管理之母：优选程序资源在空间上的优化组合达到目标的最优化之步骤,1-2 约束与目标

2、的关系,无约束的目标毫无意义约束意味着反比例关系反比例意味着双边互换刚性约束 VS 弹性约束,1-3 计划与控制的关系,计划是达到目标的预定步骤计划是衡量实施效果的尺度控制目标是计划与实际之差把偏差控制在预定范围之内,1-4 科学管理四项法则,复杂的事情简单化简化的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化,1-6 科学与艺术的互补,管理科学的优点与缺点管理艺术的优点与缺点科学的极端是教条主义艺术的极端是机会主义科学和艺术别用错地方,（二）项目决策的思路,在约束中确立并优化目标立项的核心是范围的取舍基于利弊优劣分析的决策框架式的思维模式与程序从多元的角度去思维论证争取多快好省的满意指标,2-1

3、 确立并优化目标,在约束中的选择目标优化矩阵表把人脑变成电脑获得目标的权重,2-2 范围取舍是立项核心,做什么取决于干系人的利益不做什么取决于风险的评估加法：确保底线，得寸进尺减法：追求理想，忍痛割爱,2-3 利弊与优劣评估,谋者提案：陈之利弊断者拍板：权之利弊感性分析：SWOT分析法量化分析：双指标分析法,2-4 框架式决策模型,程序式提问模式：直线思维；双指标分析模型：平面思维；刘易斯决策模型：立体思维；,框架式思维的优势：提高决策效率，减少决策失误利于交流沟通，易于达成共识,2-5 多元化的六顶帽子,蓝帽子：冷静的逻辑性思维红帽子：感性的直觉型思维黄帽子：乐观的积极性思维绿帽子：跳跃的创

4、造性思维白帽子：中立的客观性思维黑帽子：谨慎的消极性思维平行思维法与转换思维法,2-6 多快好省的满意值,多快好省的绝对与相对性最优化思维与满意值思维相对优化的思想就是中庸满意值就是四元方程求解多快好省是集成管理宗旨,（三）项目计划的思路,制定计划也需要计划决定胜负的先后顺序抓住项目的主要矛盾解决傻媳妇的新难题如何按下葫芦抓住瓢要让计划赶得上变化支部建在连上的作用,3-1 制定计划的计划,由谁来制定项目的计划范围分解是计划的基础沟通和风险计划为辅助质量时间成本三大核心采购和人力计划为支持,3-2 决定胜负的先后顺序,确定工作之间的依存关系排序过程中的串联与并联判断优先权的原则和方法计算机的穷尽

5、式思维模式,3-3 抓住问题的主要矛盾,工期计划中的关键路径成本估算中的短缺资源质量控制中的二八定律采购供给链中的自留地,3-4 解决傻媳妇的难题,面和水的最协调比例满意值的最优化组合以柔就刚的调整原则没有区别就没有计划抓住问题的主要矛盾,3-5 按下葫芦抓住瓢,把握全局的宏观意识备选方案的意义作用兼顾计划之间的衔接兼顾投入产出的平衡支部建在连上的意义,3-6 让计划赶上变化,在循序渐进中逐步完善不可预见费与浮动时间工作分解结构三级大纲计划的前瞻性与反馈性组织过程资产累计效应,（四）项目实施的思路,以质量管理为核心以人力资源为桶底沟通管理为润滑剂获得执行力的方法规章制度建立运行,4-1 以质量

6、保证为核心,项目刚性约束的缺省值质量标准怎样变成飞靶质量管理从点扩展到面质量体系构成的五要素质量管理体系的三评审,4-2 以人力资源为桶底,人力资源不是桶板而是桶底项目组织的扁平化发展趋势项目组织需不需要民主制度？执行力取决于人才还是制度？,4-3 沟通是管理润滑剂,沟通时间在管理中的比重沟通的平台是管理的基础上下左右前后全方位沟通学会当两面派甚至多面派文档是学习型组织的资产,4-4 执行力从何而来？,言必行：凡事必有诺，立案可察行必果：一诺重千金，优奖劣罚果必成：分设里程碑，逐枪验靶问责制度的保证：言不行？任何言行都必须有人负责行不果？任何变更都必须有人举证果不成？任何后果都必须有人承担,4

7、-5 规章制度的可行性,规章制度的意义和效力由粗到细的规范化过程化规章之文，为习惯之化原则有例外，例外有原则；,播下思想收获行动，播下行动收获习惯，播下习惯收获性格，播下性格收获命运。,（五）项目控制的思路,控制中的三种偏差计划变更控制原则控制的手段和方法抓住问题主要矛盾巧妙设计控制机制风险之弦时刻紧绷,5-1 对三类偏差的分析,基准计划，执行计划，实施绩效执行偏差=实际值 计划值 计划偏差=计划值 基准值目标偏差=实际值 基准值决策偏差，管理偏差，执行偏差,5-2 计划变更控制原则,防止计划的轻易变更为计划变更设置程序变更计划要书面申请要为变更设置临界值对变更后果进行评估,5-3 控制的原则

8、和方法,范围控制严防死守质量控制由点到面时间成本互动控制时间成本联动控制,5-4 设计自动控制机制,主动、被动、自动控制自动控制机制运行原理信息跟踪、分析、反馈不同控制机制不同用途,挣值分析的三个变量,挣值分析的意义,偏差分析成本偏差测定，进度偏差测定绩效分析成本绩效指标，进度绩效指标调整预算既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算,偏差公式和绩效公式,偏差分析的结论,绩效分析和反馈,三个问题：项目的实际进展情况如何？（跟踪）如果发现偏差，原因是什么？（分析）对待发现的偏差应该怎么办？（反馈）三个选择：偏差微不足道，可以忽略偏差采取纠偏措施，回到目标计划承认计划偏差，修改目标计划绩效反馈指标：

9、临界指数=CPI x SPI如果临界指数 0.8 1.2，属可容忍差异范围，无需采取行动；如果临界指数 0.6 0.8 或 1.2 1.4，需要给予关注；如果临界指数 0.4 0.6 或 1.4 1.6，需要给予警告；如果临界指数 1.6，突破警戒线，需要调整预算。,最终成本的测算,ETC=变动后完工总成本估算,ETCB=BAC/CPI=总预算成本/成本绩效指数假定项目未完工部分按照目前的进度测算在临界指数低于0.4或高于1.6的情况下（系统偏差）,ETCA=BAC EV+AC=总预算成本 挣值+实际成本假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算在临界指数高于0.4或低于1.6的情况下（随机偏差）,5-5 风险之弦时时紧绷,风险的信息系统常备不懈风险防范的制度不可或缺风险防范的预案不可忽视黑帽子思维角度不受歧视,请听下回分解,房西苑 电 话：87796002，13901368149Email：,