新邦物流 80后员工管理指南.ppt

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1、,80后员工管理指南,创新与人力资源研究部 2010.06,目录一、研究背景和目的二、相关文献综述三、公司人力资源的现状四、80后员工管理建议五、总结,目录,一、研究背景和目的 1.1、研究背景 1.2、研究目的,一、研究背景和目的,1.1、研究背景 进入21世纪以来，企业的管理者们发现，眼前所面对的员工甚至骨干已经换成更具新思想、知识体系更完善的“80后”，一些原有的管理方法和技巧对他们变得不再有效了。但是，由于“80后”必将是支撑企业未来持续经营与发展的主力军，因此转变思维并调整方法来积极应对是唯一正确的选择。,1.1、研究背景,1.2、研究目的 通过这次研究，为新邦物流提供一套可借鉴的“

2、80后”员工管理的经验及可查询的资料，尽量避免由于人员管理不善而导致“80后”员工满意度低、离职率高的情况，对企业发展造成的伤害。1、防止技术、市场的流失 员工流失的同时，大量行业信息和客户资源也被随之带走。比如一德路营业部前经理，带走了大量的客户导致一德路业绩的下降。2、防止关键岗位出现断层 企业潜心培养的技术、管理、经营人才，一旦大量流失，会造成大量重要工作、项目甚至市场的运作停址，影响企业经营的正常运转。,1.2、研究目的,3、防止企业成本增加 为了弥补员工流失出现的关键职位人才的空缺，企业一般都需要重新招聘新员工，而随之而来的是离职成本、替换成本、培训成本的增加。4、防止员工队伍的不稳

3、定 员工流失往往会造成连锁反应，流出人才流出后待遇的差异会激发在职人员的心理不平衡，而且流失的人才又会将企业潜在的流失人员引荐给新效力的企业，产生“连锁反应”现象，加剧企业员工流失的恶性循环。5、防止企业形象受损 优秀人才往往凝聚了企业精神与企业形象的某些特质，并在企业内外形成了一定的影响力，而员工流失也往往带来一些负面报道，这些都大大损害了企业形象，使企业经营和吸引人才方面难度增大。,1.2、研究目的,二、相关文献综述 2.1、80后相关文献 2.1.1、80后定义 2.1.2、80后成长的时代背景 2.1.3、80后员工的特点 2.2、公司岗位特点 2.2.1、营业部门岗位特点 2.2.2

4、、操作部门岗位特点 2.2.3、职能部门岗位特点,二、相关文献综述,2.1、80后相关文献 2.1.1、80后定义 80后一词来源于，国际社会学家们讨论社会发展的代名词，是指国家依法执行计划生育后所出生的一代人的代名词。以此讨论中国有史以来，第一次用法制限制人类生育后所面临的问题，及80年以后所出生的独生子人群所面临的生活、成长、文化发展问题。后来此词被广泛的作为1980年1月1日1989年12月31日出生的人群代名词，也由此出现了70后、90后等一些类似词汇。,2.1.1、80后定义,2.1.2、80后成长的时代背景 1、物质日趋丰富“80后”成长在中国历史上物质最丰裕的时期，没有体验过“匮

5、乏时代”的压力，没有对过去极端贫困的记忆。中国不断成长的消费文化正好和他们的成长同步，所有产品的营销诉求几乎都是针对他们的趣味。消费对他们来说已不仅是生存需求，同时也是一种生活方式和精神需求。2、市场经济市场经济不仅创造了巨大的物质财富，同时也带来了观念的变革，市场意识已成为“80后”的自觉意识，竞争则成了一种习惯。他们的浪漫和青春的张扬中渗入了曾经的60年代人、70年代人所没有的焦虑。他们更愿意以参与者的身份投身社会，在市场经济的潮流中实现自己的人生抱负。,2.1.2、80后成长的时代背景,3、独生子女政策独生子女是“80后”的第一符号。“80后”出生在一个以其为中心的“4+2”的包围圈中，

6、从而形成一个“6+1”的家庭小环境。在这种环境中，“80后”备受关怀和溺爱，他们逐渐习惯于更多地关心自我，习惯于从家庭和社会索取。独生子女与兄弟姐妹、同辈之间交往的缺乏，致使他们幼年和少年时期一直主要和成人接触，但这种交往是一种要求服从的、不平等的交往，这使得“80后”长大后变得格外叛逆。这也使得他们更加看重平等的同学、朋友关系。,2.1.2、80后成长的时代背景,4、教育体制我们从建立现代规范与教育国家化之间的关系入手，现在是比以前可以更多选择的开放社会，却不得不同样被拢集在学提出“80后”虽然生长在校这一现代教育机构里，走入已经安排好的标准化成长轨道。但是开放的社会又使他们得以接触、吸收各

7、种思想文化，于是“80后”对教育体制的反应：一方面是在现实原则下服从于父辈的意志和国家权威，另一方面是内心深处的质疑和言行的叛逆表现。,2.1.2、80后成长的时代背景,5、网络时代的到来网络文化使得人类文明的传承方式发生了重大变化，传媒和网络替代学校成为塑造灵魂的最重要的场所。网络世界中的异质性、匿名性交往，使得“80后”青年更具有国际眼光，更有机会融入全球化进程。同时，网络信息的快捷、透明，网络的交互性、平等性，使他们有更多机会发表自己的见解，公民意识增强。但另一方面，现代社会在信息技术和大众传媒相互交织和推动下，社会变迁的步伐加速，旧的规范在解体，新的规范又未确立，加大了“80后”青年外

8、在成长环境与内在心理发展之间的不协调。,2.1.2、80后成长的时代背景,6、文化多元化相对于高度集中统一的计划经济体制下社会文化单一、意识形态单纯、社会价值观高度同质的状况来说，“80后”赶上了一个众声喧哗的文化时代。文化的冲突、观念的碰撞、思想的互渗、价值的并行，构成了中国思想文化发展史上前所未有的多元景观，如同春秋战国的百家争鸣。开放、多元的社会给个人提供了多样选择的机会，为“80后”充分发挥个性、展示才华，创造了广阔的空间。,2.1.2、80后成长的时代背景,7、主观因素从青年社会化特征入手，如果说是社会环境的改变影响了“80后”群体特征的形成，那为什么同样经历了改革开放的父辈却不具有

9、这些特征的问题。这是因为，“80后”青春期的心理、性格特征，以及他们处于社会化关键时期这一时间节点，导致他们的自我角色认知系统尚不稳定，而“80后”又面临着父兄也从未遇到过的社会发展困惑、生存压力带来的心理困惑、生活方式的选择困惑等，所以在他们身上往往是先进与激进、批判与反叛、生命力和破坏力共存。人类创造社会，社会影响人类。“80后”是时代的产物，我们只有顺应时代，学习社会规律，才能成为时代的领先者。,2.1.2、80后成长的时代背景,三、公司人力资源的现状 3.1、公司人力资源规模组成情况 3.1.1、员工年龄分布 3.1.2、员工工龄分布 3.2、公司80后员工不满的原因,三、公司人力资源

10、的现状,3.1、公司人力资源规模组成情况 3.1.1、员工年龄分布 3.1.2、员工工龄分布,3.1、公司人力资源规模组成情况,3.1.1、员工年龄分布截止到2010年3月4日，公司共有员工4656人，其中：21-30岁（80后）有3157人，占全体员工的67.80%；20岁以下103人，占全体员工的2.21%；即30岁以下的人员，占总人数的70%，具体见下图：,3.1.1、员工年龄分布,3.1.2、员工工龄分布 公司员工工龄分布，公司共有员工4656人，其中：工龄1年以下有2911人，占总人数63%；80后员工工龄分布，80后员工有3157人，其中：工龄1年以下有2125人，占80后员工的6

11、7%，具体见下图：,3.1.2、员工工龄分布,从公司全体人员和80后员工的工龄在1年以下员工的百分比分别为63%和67%的数据可以看出，公司员工龄都偏低，员工忠诚度低。这也说明公司的离职率偏高，公司的人才储配存在问题，对公司的长远发展产生不利的影响。,3.1.2、员工工龄分布,3.2、公司80后员工不满的原因不满是导致员工离职的根本原因，下面从8个维度分析80后员工不满意度的原因。从上面的数据可以看出，18-20岁（90后）的员工除了薪酬福利，在其他7个维度上满意度都是最低的，21-30岁的员工（80后），在8个维度上都要比30岁以上的人满意度要低，说明公司30岁以下和30岁以上的员工出现了明

12、显的等级分层现象，特别在薪酬福利方面，80后员工满意度最低，且存在显著差异(显著性0.01)。,3.2、公司80后员工不满的原因,在薪酬福利方面，第22题（和同行业的人同样职位相比，您认为您的工资有吸引力）和第28题（对过去的一年您获得的工资涨幅满意），在年龄维度上存在显著差异（显著性0.01），80后员工满意度最低，分别是2.3505与2.6776，具体见下表：,3.2、公司80后员工不满的原因,根据职业规划处2009年员工满意度调查的数据显示，分布在“关键的需提高的区域”内的题目的得分低、这些得分低的内容就是公司80后员工不满的原因。参加调查的员工对这些题目的评价低，所以有很大的空间需要提

13、高；其次，这些题目与公司总体满意度关系密切，也就是说提高这些方面比提高其它因素对员工满意度能产生更大的效率。具体低分题目内容见下：,3.2、公司80后员工不满的原因,3.2、公司80后员工不满的原因,企业所有的问题都应该被改进，然而企业所拥有的资源是有限的，我们必须最大效率地利用资源。所以在提高员工满意度、降低离职率方面，我们应该从上面的这些能产生更大的效率的问题，从占公司比重最高、支撑公司未来持续经营与发展的主力军“80后”着手，提出具体可执行的“80后”员工管理方法。,3.2、公司80后员工不满的原因,四、80后员工管理建议 4.1、运用科学的管理方式 4.2、建立有效的沟通 4.3、重视

14、“80后”员工的发展与培训 4.4、准确的绩效考核与合理的薪酬福利 4.5、提供有效的员工关爱与 丰富的空余生活,四、80后员工管理建议,4.1、运用科学的管理方式 4.1.1、落实“科学管理”4.1.2、追求“阳光管理”4.1.3、提倡“个性化管理”4.1.4、实行“留白式管理”4.1.5、展开“参与式管理”,4.1、运用科学的管理方式,4.1.1、落实“科学管理”针对80后的调查发现，一些管理程序细致到位的企业，更容易让他们留下来，工作也更容易上手。用流程来管理，而不要用人来管，制定一个详细的工作流程，大家都按流程走，环环相扣，互相制约。出了问题能够有清晰的责任人，不需要那么多的主观判断，

15、使员工身处特定、健全、科学的流程中。这样可以保持公正和开放，也能有效的让团队运转。1、部门的工作固化表：把每天、每周、每月的常规工作固定下来，并制作成表格；比如创新与人力资源研究部的创新工作固化表2、规范部门的工作流程，明确部门各员工在流程每个节点上的工作职责和权限；,4.1.1、落实“科学管理”,4.1.2、追求“阳光管理”非80后受中国传统文化影响较多，他们往往需要魅力型企业家。而80后员工讲究公开、公平、公正，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意时用脚投票。80后的心智比较简单，想问题不愿复杂、做事比较凭感觉、对说服性权威的接受超越了强制性权威，这个文化特征为阳光型管理。公司应该建立平

16、等的沟通氛围。事实上，80后员工正进入了一个注重交流的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。1、多用用说服性权威，如：知识权威、个人魅力权威，少用强制性权威如：职位权威、年龄权威等；2、领导要注意培养个人魅力、丰富专业知识，这样才能运用知识权威、个人魅力权威。,4.1.2、追求“阳光管理”,4.1.3、提倡“个性化管理”80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变，80前员工大都出生于多子女家庭，父母的爱需要他们去争取，而这对80后的独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识非常强烈。因此，别人应该按照他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因为主管一句话就辞职的80后员工比

17、比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对80后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。1、在公司规定的上班时间外，员工可以做自己喜欢做的事，穿自己喜欢的衣服，让员工展示个性；2、建议行政部允许员工在办公桌上可以摆放一件，员工喜欢的东西。如：照片，雕塑、植物等。,4.1.3、提倡“个性化管理”,4.1.4、实行“留白式管理”80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张公司应该重新调整控制与激励的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了

18、一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最实用做法是竞聘机制，给80后适当的展示机会和管理空间。1、企业文化处多组织活动，给“80后”员工展示自己的机会。各部门管理者要支持员工参加这样的活动需要的时间。如有员工获奖，给予部门管理者相关的奖励；2、各事业部竞聘活动，要提前7天发出通知，留给员工准备的时间。各部门管理者应积极鼓励员工参与，并给予经验方面的指导；如有员工竞聘上，给予部门管理者相关的奖励。3、提供员工展示自我的平台，可以举办各类比赛，发掘员工长处，让员工与公司之间通过一些非工作的活动形成联结的纽带。,4.1.4、实行“留白式管理”,4.1.5、展开“参与式管理”80前员工习惯“听话”，而8

19、0后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用。1、建立参与机制，部门的工作、问题都需要员工的沟通讨论才能决定。让员工有知情权、参与权，让员工有被尊重的感觉；2、建立参与平台，多设置一些小会议室，里面备有大头笔，“头脑风暴墙”等，让员工有表达自己想法方式。,4.1.5、展开“参与式管理”,4.2、建立有效的沟通 4.2.1、沟通渠道 4.2.2、沟通技能 4.2.3、沟通结果,4.2、建立有效的沟通,4.2.1、沟通渠道1、健全

20、公司的内部正式沟通渠道和沟通制度1、总经理定期抽取各阶层员工面谈，这种面谈计划能够使被访问的员工产生一种被尊重的感觉，从而提高员工的沟通积极性；2、定期召开员工大会、座谈会，及时传达上级的意图，避免信息的误解或延误；3、在公司杂志新邦人中设置员工意见专栏，完善本公司OA论坛，把一些敏感、棘手的问题加以公布，增加公开性与民主度，鼓励大家参与，献计献策，并对提出好建议的员工，给予一定物质和精神奖励；4、发挥总经理信箱、员工关爱信箱的作用，对员工写给管理层的一些书面建议和问题要进行即时的答复；5、明确每个员工的工作职责，消除多头领导的现象；6、明确各部门工作职责，避免各部门之间互相推委责任、权责重叠

21、或空白的局面，使得部门之间的沟通渠道规范化、制度化，保障各部门之间沟通的畅通有效。,4.2.1、沟通渠道,2、给员工提供一些恰当的非正式沟通渠道具体的，可以从以下几个方面改善：1、在合适的时间组织绩效优秀的员工进行一些集体旅游活动（踏青、秋游等等），既可以加强员工间的沟通，又可以提高员工的福利待遇和工作积极性；2、给员工提供统一的住宿、伙食条件，员工将有更多的时间互相了解，沟通工作、生活中的问题，同时有利于提高员工的归属感，增强员工的稳定性；3、重大节日、纪念日可以组织一些可以全员参与的体育、文艺活动，虽然目前已经有在做，但是员工参与程度不高，要调动公司所有员工的积极性，增强员工间的团结协作。

22、,4.2.1、沟通渠道,4.2.2、沟通技能提升个人沟通技能，需要员工个人和公司双方共同的努力，其中员工个人努力更是占有主导作用，公司方面则主要是通过对员工进行一些与沟通技能相关的培训来间接的帮助员工完善个人的沟通能力。1、要积极地面对别人建设性的批评在面对对方批评时1、稳定自身的情绪，避免因情绪失控而带来的不必要的争执和冲突；2、然后要冷静地从多个角度考虑对方的建议，反省自己的不足之处；3、即使对别人给予的建议不认同，也应该换个角度，去理解和原谅别人。,4.2.2、沟通技能,2、要进行积极倾听积极倾听对于管理沟通具有重要意义。要提高倾听的技能，通常可以从八个方面去努力：使用目光接触；展现赞许

23、性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；要提出意见，显示自己在边倾听边思考；复述，用自己的话表达对方所说的内容；不要随意插话打断对方；不要妄加批评和争论；使听说双方的角色顺利转换。,4.2.2、沟通技能,3、公开表扬、私下批评对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“QQ批评”等与时俱进的形式。,4.2.2、沟通技能,4.2.3、及时反馈 沟通结果的及时反馈是激励员工打开心门、平等交流的关键。80后员工普遍存在“被认同”的渴望。因此，需要企业建立良好的反馈机制，在工作建议、

24、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。在沟通渠道方面我们公司建立了很多渠道，大家都知道这些渠道，但是没有人愿意用。因为员工提出的建议和问题没有得到及时反馈。,4.2.3、沟通结果,4.3、重视“80后”员工的发展与培训 4.3.1、指导“80后”员工进行职业生涯规划 4.3.2、为80后员工提供各种培训机会,4.3、重视“80后”员工的发展与培训,4.3.1、指导“80后”员工进行职业生涯规划职业生涯规划是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。依据马斯洛的需要层次理论，物质需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展规划属于满足人的自

25、我实现需要的范畴，因而会产生强大的激励作用。“80后”员工刚刚从学校步入社会，普遍存在着对自己认知的偏差，找不准自己在组织中的定位，看不清未来的职业发展方向，造成工作适应不良。职业生涯规划虽然是员工谋求自我发展的个人设计，但组织可以通过文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与“80后”员工职业生涯规划，可以使组织尽早掌握他们的个性化特征和职业发展动向，了解他们的需要、充分挖掘其潜力，使他们真正安心于组织工作并发挥最大潜能。,4.3.1、指导“80后”员工进行职业生涯规划,职业规划处：应该做出公司各个岗位的职业发展通道，以职业发展通道为基础，为公司员工做职业规划；干部考察处：应该为公

26、司设计一套全面的测评系统（性格、职业兴趣，各个职业通道的测评系统等）。职业生涯规划不要流于形式，要做到真正的了解员工、挖掘潜力、发挥最大潜能，让员工和公司一起成长。各部门管理者应该：1、了解自己部门员工的性格和职业兴趣。按照员工辅助计划操作手册指导员工进行职业生涯规划；2、修正员工的职业生涯规划表，返还给员工一份，并留存一份；,4.3.1、指导“80后”员工进行职业生涯规划,3、如有公司组织的培训，部门应积极安排员工参加培训，同时，公司举行的内部竞聘、招聘等活动，部门经理应积极鼓励员工参与，并给予经验方面的指导；4、若部门员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长等各方面进行综合分析与权衡，发现目前的

27、岗位与职业倾向有所不同，但又希望能继续在公司发展下去，部门经理应帮助员工做好沟通协调工作，帮助员工转岗或异动达成员工职业发展目标的一致；5、部门经理或主管根据员工当前的绩效、潜能和兴趣评价员工，定期评估员工的职业生涯规划表，并反馈给部门员工，以此推动员工生涯规划的有效实施。部门经理或主管根据对员工职业规划表的评估结果，提出员工职业规划的调整意见，必要时帮助员工修改职业规划目标。,4.3.1、指导“80后”员工进行职业生涯规划,职能部门的管理者应该特别注意，职能部门的晋升机会不多，但是可以学到很多知识，正适合80后的职业原则“忠于职业生涯而不是忠于企业”。作为职能部门的管理者，在专业知识上要能指

28、导自己的下属，让他们跟着你有东西可学。他们在部门的工作经验，要能满足他们的职业发展。营业部门的管理者应该特别注意，公司的发展为营业部门人员的提供了很大晋升空间，管理者要运用这个激励资源，让员工看到自己在公司发展的希望。,4.3.1、指导“80后”员工进行职业生涯规划,4.3.2、为80后员工提供各种培训机会80后员工对学习有一个全新的诠释，认为工作是再学习的过程，工作是学习在社会环境中的再延续，他们希望通过工作能提高自己的能力，适应未来职业生涯的发展。80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够施展个人才华，同时也希望自己能迅速地在企业中找到适合自己的位置，不断提升自己。在职业规划处指导

29、员工的职业生涯发展的同时，招聘配置处应该做出各岗位的职位说明书和任职资格说明书；培训处应当以职位说明书和任职资格说明书为基础，为员工提供与职业生涯发展和职位要求紧密结合的各种职业化培训。,4.3.2、为80后员工提供各种培训机会,对于职能部门的管理者，职能部门的培训是三类部门中最少的，因为工作的专业性比较高，对培训者的要求高，所以公司这方面的培训少。各职能部门领导应该组织部门内部的相互学习、相互培训。对于营业部门的管理者，公司对营业部门经理的培训工作做的较好，而对于营业部门基层员工的培训工作则相对较少。培训处特地为营业部门经理设计了一套以“传帮带”为主要形式的部门内训制度，管理者应当重视对基层

30、员工的培训和辅导，培训处需要严格考核传帮带的执行。对于操作部门的管理者，应该多开展业务培训。邀请与工作相关、业务过硬、经验丰富的人员为员工做培训。培训处的资源是有限的，我们应该充分运用我们身边的资源，挖掘那些经验丰富的员工作为兼职培训讲师。把培训工作做好，为公司发展储配人才。,4.3.2、为80后员工提供各种培训机会,4.4、准确的绩效考核与合理的薪酬福利 4.4.1、准确的绩效考核、及时激励 4.4.2、构建合理的薪酬体系和灵活多样的福利政策,4.4、准确的绩效考核与合理的薪酬福利,4.4.1、准确的绩效考核、及时激励绩效考核应该透明化，重要的是让大家看到自己的实际利益，自身利益。这些利益是

31、如何在绩效奖金里体现的。绩效奖金可否实行浮动制，有下限也有上限，但要员工了解如何才能拿到上限绩效工资。而考核后对奖惩结果的漫长等待也使得员工积极性被磨灭。因此，建议制定绩效考核结果准确性、透明化，同时做到及时激励。绩效管理部做的绩效考评方案1、计算方法复杂，考评结果透明度不高，员工都不知道自己为什么拿到这么多的奖金，绩效激励的效果就很难达到；2、绩效考核主要考虑部门激励，而员工个人绩效考虑太少，对个性张扬、个人主义明显的“80后”激励效果太差；绩效管理部应当做出结构化、可操作的绩效面谈指导说明书，指导经理做绩效面谈。,4.4.1、准确的绩效考核、及时激励,各部门管理者应该：1、营业部门，操作部

32、门的管理者，必须给部门员工进行绩效考核方法培训，解答员工的疑问。让每个员工知道，且算出自己的绩效奖金；2、与员工充分沟通，制定合理（考核项目；最高目标、考核目标、最低目标）的绩效承诺书；3、帮助员工完成绩效承诺，拿到应得的绩效奖金；4、根据绩效面谈指导说明书进行绩效面谈，帮助员工做绩效改进，提高工作效率，拿到更多的绩效奖金。,4.4.1、准确的绩效考核、及时激励,4.4.2、构建合理的薪酬体系和灵活多样的福利政策商品经济环境下成长的“80后”一代对物质财富有强烈需求，对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。“80后”刚刚走上工作岗位，大部分处于需要层次的生存需要阶段，因而物质报酬是基础，同时“80

33、后”也有很高的自我实现需求，而这种自我实现很大程度上是以金钱来证明自己的能力与社会地位，所以公司必须构建一个公平合理的薪酬体系，才能对“80后”员工起到很好的激励作用。1、根据员工满意度调查数据显示，基层员工期望工资要比实际工资高出200-300元；2、工资结构中，应该增加工龄工资、年终奖；3、按地域情况、消费水平，针对不同的城市制定相对应的薪资福利标准；,4.4.2、构建合理的薪酬体系和灵活多样的福利政策,各部门管理者应该：1、了解员工的晋升，晋级时间，不要错过了时间而导致晋升晋级失败，从而导致工资没加。有好些员工因为晋升晋级错过时间，心中不满而离职的；2、及时帮助员工补卡、报销、申请工伤等

34、，避免因错够实效，而导致员工买单的情况；3、80后员工花钱大手大脚的，指导员工做花钱计划，发工资时讨论一些具体可执行的，节约方法大家参考，建议员工辅助计划处与财务合作，开展员工理财的讲座，指导80后员工理财；4、关心员工的生活，为他们解决生活中的实际问题（住房、住房补贴，吃饭、晚班补贴等），让员工真正感到企业的关爱。,4.4.2、构建合理的薪酬体系和灵活多样的福利政策,4.5、提供有效的员工关爱与 丰富的空余生活 4.5.1、提供有效的心理服务计划，增加精神福利计划 4.5.2、丰富员工的空余生活，满足员工学习的需求,4.5、提供有效的员工关爱与 丰富的空余生活,4.5.1、提供有效的心理服务

35、计划，增加精神福利计划1、“80后”员工的心理抗压能力差，员工辅助计划处应适时对员工开展心理培训，让员工清楚并且正确地认识自己现在的心理状况，让员工保持一种良好的心理状态。2、此外，针对员工个人心理压力的困扰，员工辅助计划处可以建立自己的心理咨询室，为员工排除心理障碍。或者和一些心理咨询中心合作，开通心理咨询热线，达到保障员工心理健康的效果。3、应做好离职面谈，找出离职原因，针对高离职原因提出解决的方法，防范于未然。,4.5.1、提供有效的心理服务计划，增加精神福利计划,各部门管理者应该：1、对于入职未满3个月的员工，每周沟通1次，至少花30分钟，沟通关于工作和生活方面的感受，问题等；2、及时

36、发现员工的反常，了解原因帮助解决；3、做员工的倾听者，比如：每月举行牢骚会议，在这里员工可以自由发牢骚；4、带着新来的员工介绍给每个人，为新员工举办迎新会；5、为员工过生日，一起举办生日晚会；6、做好计划，每天晨会，由一位员工给同事讲一个笑话、脑筋急转弯等；7、经理需要找出当天每位员工值得赞美的一件事，在第二天的晨会上表扬。,4.5.1、提供有效的心理服务计划，增加精神福利计划,4.5.2、丰富员工的空余生活，满足员工学习的需求大多数员工都对“上班下班”这样两点一线的简单生活模式感到十分厌倦。企业文化处可以根据实际情况，多策划一些团体活动，如举行文艺晚会、联谊活动、知识竞赛等趣味性的活动；建立

37、一些沟通交流平台，如员工知识交流圈等；公司还可以在，工作人员超过100人的地方，建立员工活动室，使得员工在空余的时间里使紧张的工作压力得到有效的放松，进而促进工作与生活的平衡。现在是活动较少，参加的人更少。企业文化处应该多策划些可执行的、员工原意参加的活动。,4.5.2、丰富员工的空余生活，满足员工学习的需求,职能部门的管理者应该，每天17：30准时放下手中的工作。接下来45分钟，可以用来学习培训，举行一些活动（由部门或企业文化处提供）。支持员工的活动，带头放下手中的工作，参与到活动中。营业部门的管理者应该，营业部门的培训，公司做的较好，继续保持。关键就是营业部门的传帮带一定要做好，现在培训处

38、制定的传帮带制度越来越流于形式，营业部门的管理者应该发挥传帮带的作用，把基层员工的培养做好。操作部门的管理者应该，操作部门有场地、有时间。缺少活动和管理者的组织。企业文化处提供一些有意义的活动，管理者积极的组织活动。,4.5.2、丰富员工的空余生活，满足员工学习的需求,五、总结人是管理诸要素中的首位因素，在所有的资源中，人力资源是最丰富的，最具有开发价值和潜能的，也是最难管理的。每一代人都有自己的成长环境和时代背景，每一代人也都有其独特的性格特点和行为方式，管理激励的方式也要以人为中心，因人而异。对于正在走向历史前台、即将成为各行各业中坚力量的“80后”，公司的管理者需要结合“80后”的时代背

39、景、性格特点，针对我们公司行业岗位特点和发展现状，合理的运用本文提出的“80后”员工管理方法。,五、总结,结束语,企业使命:致力于推动现代物流的创新与社会发展企业精神:持续创新 超越自我 坚守信诺 和谐奋进员工信守:用心每一刻 成就每一天,感 谢 收 看！,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSE

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