新邦物流 80后员工管理指南.ppt
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1、,80后员工管理指南,创新与人力资源研究部 2010.06,目录一、研究背景和目的二、相关文献综述三、公司人力资源的现状四、80后员工管理建议五、总结,目录,一、研究背景和目的 1.1、研究背景 1.2、研究目的,一、研究背景和目的,1.1、研究背景 进入21世纪以来,企业的管理者们发现,眼前所面对的员工甚至骨干已经换成更具新思想、知识体系更完善的“80后”,一些原有的管理方法和技巧对他们变得不再有效了。但是,由于“80后”必将是支撑企业未来持续经营与发展的主力军,因此转变思维并调整方法来积极应对是唯一正确的选择。,1.1、研究背景,1.2、研究目的 通过这次研究,为新邦物流提供一套可借鉴的“
2、80后”员工管理的经验及可查询的资料,尽量避免由于人员管理不善而导致“80后”员工满意度低、离职率高的情况,对企业发展造成的伤害。1、防止技术、市场的流失 员工流失的同时,大量行业信息和客户资源也被随之带走。比如一德路营业部前经理,带走了大量的客户导致一德路业绩的下降。2、防止关键岗位出现断层 企业潜心培养的技术、管理、经营人才,一旦大量流失,会造成大量重要工作、项目甚至市场的运作停址,影响企业经营的正常运转。,1.2、研究目的,3、防止企业成本增加 为了弥补员工流失出现的关键职位人才的空缺,企业一般都需要重新招聘新员工,而随之而来的是离职成本、替换成本、培训成本的增加。4、防止员工队伍的不稳
3、定 员工流失往往会造成连锁反应,流出人才流出后待遇的差异会激发在职人员的心理不平衡,而且流失的人才又会将企业潜在的流失人员引荐给新效力的企业,产生“连锁反应”现象,加剧企业员工流失的恶性循环。5、防止企业形象受损 优秀人才往往凝聚了企业精神与企业形象的某些特质,并在企业内外形成了一定的影响力,而员工流失也往往带来一些负面报道,这些都大大损害了企业形象,使企业经营和吸引人才方面难度增大。,1.2、研究目的,二、相关文献综述 2.1、80后相关文献 2.1.1、80后定义 2.1.2、80后成长的时代背景 2.1.3、80后员工的特点 2.2、公司岗位特点 2.2.1、营业部门岗位特点 2.2.2
4、、操作部门岗位特点 2.2.3、职能部门岗位特点,二、相关文献综述,2.1、80后相关文献 2.1.1、80后定义 80后一词来源于,国际社会学家们讨论社会发展的代名词,是指国家依法执行计划生育后所出生的一代人的代名词。以此讨论中国有史以来,第一次用法制限制人类生育后所面临的问题,及80年以后所出生的独生子人群所面临的生活、成长、文化发展问题。后来此词被广泛的作为1980年1月1日1989年12月31日出生的人群代名词,也由此出现了70后、90后等一些类似词汇。,2.1.1、80后定义,2.1.2、80后成长的时代背景 1、物质日趋丰富“80后”成长在中国历史上物质最丰裕的时期,没有体验过“匮
5、乏时代”的压力,没有对过去极端贫困的记忆。中国不断成长的消费文化正好和他们的成长同步,所有产品的营销诉求几乎都是针对他们的趣味。消费对他们来说已不仅是生存需求,同时也是一种生活方式和精神需求。2、市场经济市场经济不仅创造了巨大的物质财富,同时也带来了观念的变革,市场意识已成为“80后”的自觉意识,竞争则成了一种习惯。他们的浪漫和青春的张扬中渗入了曾经的60年代人、70年代人所没有的焦虑。他们更愿意以参与者的身份投身社会,在市场经济的潮流中实现自己的人生抱负。,2.1.2、80后成长的时代背景,3、独生子女政策独生子女是“80后”的第一符号。“80后”出生在一个以其为中心的“4+2”的包围圈中,
6、从而形成一个“6+1”的家庭小环境。在这种环境中,“80后”备受关怀和溺爱,他们逐渐习惯于更多地关心自我,习惯于从家庭和社会索取。独生子女与兄弟姐妹、同辈之间交往的缺乏,致使他们幼年和少年时期一直主要和成人接触,但这种交往是一种要求服从的、不平等的交往,这使得“80后”长大后变得格外叛逆。这也使得他们更加看重平等的同学、朋友关系。,2.1.2、80后成长的时代背景,4、教育体制我们从建立现代规范与教育国家化之间的关系入手,现在是比以前可以更多选择的开放社会,却不得不同样被拢集在学提出“80后”虽然生长在校这一现代教育机构里,走入已经安排好的标准化成长轨道。但是开放的社会又使他们得以接触、吸收各
7、种思想文化,于是“80后”对教育体制的反应:一方面是在现实原则下服从于父辈的意志和国家权威,另一方面是内心深处的质疑和言行的叛逆表现。,2.1.2、80后成长的时代背景,5、网络时代的到来网络文化使得人类文明的传承方式发生了重大变化,传媒和网络替代学校成为塑造灵魂的最重要的场所。网络世界中的异质性、匿名性交往,使得“80后”青年更具有国际眼光,更有机会融入全球化进程。同时,网络信息的快捷、透明,网络的交互性、平等性,使他们有更多机会发表自己的见解,公民意识增强。但另一方面,现代社会在信息技术和大众传媒相互交织和推动下,社会变迁的步伐加速,旧的规范在解体,新的规范又未确立,加大了“80后”青年外
8、在成长环境与内在心理发展之间的不协调。,2.1.2、80后成长的时代背景,6、文化多元化相对于高度集中统一的计划经济体制下社会文化单一、意识形态单纯、社会价值观高度同质的状况来说,“80后”赶上了一个众声喧哗的文化时代。文化的冲突、观念的碰撞、思想的互渗、价值的并行,构成了中国思想文化发展史上前所未有的多元景观,如同春秋战国的百家争鸣。开放、多元的社会给个人提供了多样选择的机会,为“80后”充分发挥个性、展示才华,创造了广阔的空间。,2.1.2、80后成长的时代背景,7、主观因素从青年社会化特征入手,如果说是社会环境的改变影响了“80后”群体特征的形成,那为什么同样经历了改革开放的父辈却不具有
9、这些特征的问题。这是因为,“80后”青春期的心理、性格特征,以及他们处于社会化关键时期这一时间节点,导致他们的自我角色认知系统尚不稳定,而“80后”又面临着父兄也从未遇到过的社会发展困惑、生存压力带来的心理困惑、生活方式的选择困惑等,所以在他们身上往往是先进与激进、批判与反叛、生命力和破坏力共存。人类创造社会,社会影响人类。“80后”是时代的产物,我们只有顺应时代,学习社会规律,才能成为时代的领先者。,2.1.2、80后成长的时代背景,三、公司人力资源的现状 3.1、公司人力资源规模组成情况 3.1.1、员工年龄分布 3.1.2、员工工龄分布 3.2、公司80后员工不满的原因,三、公司人力资源
10、的现状,3.1、公司人力资源规模组成情况 3.1.1、员工年龄分布 3.1.2、员工工龄分布,3.1、公司人力资源规模组成情况,3.1.1、员工年龄分布截止到2010年3月4日,公司共有员工4656人,其中:21-30岁(80后)有3157人,占全体员工的67.80%;20岁以下103人,占全体员工的2.21%;即30岁以下的人员,占总人数的70%,具体见下图:,3.1.1、员工年龄分布,3.1.2、员工工龄分布 公司员工工龄分布,公司共有员工4656人,其中:工龄1年以下有2911人,占总人数63%;80后员工工龄分布,80后员工有3157人,其中:工龄1年以下有2125人,占80后员工的6
11、7%,具体见下图:,3.1.2、员工工龄分布,从公司全体人员和80后员工的工龄在1年以下员工的百分比分别为63%和67%的数据可以看出,公司员工龄都偏低,员工忠诚度低。这也说明公司的离职率偏高,公司的人才储配存在问题,对公司的长远发展产生不利的影响。,3.1.2、员工工龄分布,3.2、公司80后员工不满的原因不满是导致员工离职的根本原因,下面从8个维度分析80后员工不满意度的原因。从上面的数据可以看出,18-20岁(90后)的员工除了薪酬福利,在其他7个维度上满意度都是最低的,21-30岁的员工(80后),在8个维度上都要比30岁以上的人满意度要低,说明公司30岁以下和30岁以上的员工出现了明
12、显的等级分层现象,特别在薪酬福利方面,80后员工满意度最低,且存在显著差异(显著性0.01)。,3.2、公司80后员工不满的原因,在薪酬福利方面,第22题(和同行业的人同样职位相比,您认为您的工资有吸引力)和第28题(对过去的一年您获得的工资涨幅满意),在年龄维度上存在显著差异(显著性0.01),80后员工满意度最低,分别是2.3505与2.6776,具体见下表:,3.2、公司80后员工不满的原因,根据职业规划处2009年员工满意度调查的数据显示,分布在“关键的需提高的区域”内的题目的得分低、这些得分低的内容就是公司80后员工不满的原因。参加调查的员工对这些题目的评价低,所以有很大的空间需要提
13、高;其次,这些题目与公司总体满意度关系密切,也就是说提高这些方面比提高其它因素对员工满意度能产生更大的效率。具体低分题目内容见下:,3.2、公司80后员工不满的原因,3.2、公司80后员工不满的原因,企业所有的问题都应该被改进,然而企业所拥有的资源是有限的,我们必须最大效率地利用资源。所以在提高员工满意度、降低离职率方面,我们应该从上面的这些能产生更大的效率的问题,从占公司比重最高、支撑公司未来持续经营与发展的主力军“80后”着手,提出具体可执行的“80后”员工管理方法。,3.2、公司80后员工不满的原因,四、80后员工管理建议 4.1、运用科学的管理方式 4.2、建立有效的沟通 4.3、重视
14、“80后”员工的发展与培训 4.4、准确的绩效考核与合理的薪酬福利 4.5、提供有效的员工关爱与 丰富的空余生活,四、80后员工管理建议,4.1、运用科学的管理方式 4.1.1、落实“科学管理”4.1.2、追求“阳光管理”4.1.3、提倡“个性化管理”4.1.4、实行“留白式管理”4.1.5、展开“参与式管理”,4.1、运用科学的管理方式,4.1.1、落实“科学管理”针对80后的调查发现,一些管理程序细致到位的企业,更容易让他们留下来,工作也更容易上手。用流程来管理,而不要用人来管,制定一个详细的工作流程,大家都按流程走,环环相扣,互相制约。出了问题能够有清晰的责任人,不需要那么多的主观判断,
15、使员工身处特定、健全、科学的流程中。这样可以保持公正和开放,也能有效的让团队运转。1、部门的工作固化表:把每天、每周、每月的常规工作固定下来,并制作成表格;比如创新与人力资源研究部的创新工作固化表2、规范部门的工作流程,明确部门各员工在流程每个节点上的工作职责和权限;,4.1.1、落实“科学管理”,4.1.2、追求“阳光管理”非80后受中国传统文化影响较多,他们往往需要魅力型企业家。而80后员工讲究公开、公平、公正,公开表明自己的利益,不委曲求全,不满意时用脚投票。80后的心智比较简单,想问题不愿复杂、做事比较凭感觉、对说服性权威的接受超越了强制性权威,这个文化特征为阳光型管理。公司应该建立平
16、等的沟通氛围。事实上,80后员工正进入了一个注重交流的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。1、多用用说服性权威,如:知识权威、个人魅力权威,少用强制性权威如:职位权威、年龄权威等;2、领导要注意培养个人魅力、丰富专业知识,这样才能运用知识权威、个人魅力权威。,4.1.2、追求“阳光管理”,4.1.3、提倡“个性化管理”80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变,80前员工大都出生于多子女家庭,父母的爱需要他们去争取,而这对80后的独生子女而言是垄断的,也使得他们的自我意识非常强烈。因此,别人应该按照他们认为正确的方式去做,否则退出。在职场中,因为主管一句话就辞职的80后员工比
17、比皆是,很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对80后员工不同的个性化需求,实施不同的、相应的管理。1、在公司规定的上班时间外,员工可以做自己喜欢做的事,穿自己喜欢的衣服,让员工展示个性;2、建议行政部允许员工在办公桌上可以摆放一件,员工喜欢的东西。如:照片,雕塑、植物等。,4.1.3、提倡“个性化管理”,4.1.4、实行“留白式管理”80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”,便是主张公司应该重新调整控制与激励的平衡关系,给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起,从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了
18、一起,双方形成一种“价值捆绑”关系。最实用做法是竞聘机制,给80后适当的展示机会和管理空间。1、企业文化处多组织活动,给“80后”员工展示自己的机会。各部门管理者要支持员工参加这样的活动需要的时间。如有员工获奖,给予部门管理者相关的奖励;2、各事业部竞聘活动,要提前7天发出通知,留给员工准备的时间。各部门管理者应积极鼓励员工参与,并给予经验方面的指导;如有员工竞聘上,给予部门管理者相关的奖励。3、提供员工展示自我的平台,可以举办各类比赛,发掘员工长处,让员工与公司之间通过一些非工作的活动形成联结的纽带。,4.1.4、实行“留白式管理”,4.1.5、展开“参与式管理”80前员工习惯“听话”,而8
19、0后则不甘于只是听命的地位,因为他们在成长中一直具有决定权。因此,在做建议或计划方案的时候,管理者应该让他们多参与,80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见,而是在多大程度让他们参与进来,自由发挥他的作用。1、建立参与机制,部门的工作、问题都需要员工的沟通讨论才能决定。让员工有知情权、参与权,让员工有被尊重的感觉;2、建立参与平台,多设置一些小会议室,里面备有大头笔,“头脑风暴墙”等,让员工有表达自己想法方式。,4.1.5、展开“参与式管理”,4.2、建立有效的沟通 4.2.1、沟通渠道 4.2.2、沟通技能 4.2.3、沟通结果,4.2、建立有效的沟通,4.2.1、沟通渠道1、健全
20、公司的内部正式沟通渠道和沟通制度1、总经理定期抽取各阶层员工面谈,这种面谈计划能够使被访问的员工产生一种被尊重的感觉,从而提高员工的沟通积极性;2、定期召开员工大会、座谈会,及时传达上级的意图,避免信息的误解或延误;3、在公司杂志新邦人中设置员工意见专栏,完善本公司OA论坛,把一些敏感、棘手的问题加以公布,增加公开性与民主度,鼓励大家参与,献计献策,并对提出好建议的员工,给予一定物质和精神奖励;4、发挥总经理信箱、员工关爱信箱的作用,对员工写给管理层的一些书面建议和问题要进行即时的答复;5、明确每个员工的工作职责,消除多头领导的现象;6、明确各部门工作职责,避免各部门之间互相推委责任、权责重叠
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