《企业管理咨询》(下).ppt
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1、二、内部环境和经营战略差距,在企业内部,经营战略需要符合企业的能力,通过比较其业绩表现和主要利益相关者的期望,以确定在内部环境要素与当前战略之间是否存在差距。,(二)企业业绩与经营战略差距,评估内部环境与经营战略之间的差距的另一个方面是确定企业业绩与经营战略之间的差距。首先,要确定在第一章中讨论的企业战略的关键要素。然后,企业依照设定的目标记录当前的业绩表现。正面差距给企业提供了利用优势的机会,或者在该处撤出部分资源以弥补其他方面的负面差距。,(三)主要利益相关者与经营战略差距,企业很少关注经营战略与主要利益相关者预期之间的差距,然而做此差距分析是非常必要的,因为主要利益相关者的预期很可能会影
2、响企业未来的战略决策。然而,要量化他们的预期并非易事,通常掺杂着许多主观的判断,通过分析以及衡量这些预期,有利于了解利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面,因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。,三、企业层面的差距分析,第二节企业战略选择(能力等级3),战略制定是企业在战略分析的基础上,选择适宜战略的过程。战略制定是战略管理的关键环节,直接影响到战略的实施和控制。战略制定要从企业使命和目标出发,分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和收益,选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。以下是企业在制定战略时需要关注的问题:1)企
3、业计划扩充规模吗?2)企业计划生产什么样的产品和服务?3)企业的目标服务对象和目标市场是什么?4)企业赢得市场地位的一般战略是什么?5)企业计划在未来行业中如何定位?,一、总体战略的选择,企业总体战略可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。(一)成长型战略成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。,2.密集型战略密集型战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现
4、有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略,3.多元化战略新产品和新市场,多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。提高资金使用效率和效益;获得新的利润增长点。,企业集团多元化多元化是企业集团发展的途径之一。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。原因:企业希望寻找高利润的市场机会;现有产品和市场存在缺陷;企业的某个部门能力过于薄弱,必须进行企业集团多元化;从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;可避免与垄断有关的限制,这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;能更容易地获得资金,部分原因是可以从更广泛的活动组合中获
5、得资金;管理层的偏好和所受培训。企业集团多元化具有如下优点:分散风险。获得高利润机会。从现有的业务中撤离;能更容易地从资本市场中获得融资;在企业无法增长的情况下找到新的增长点;运用盈余资金;利用未被充分利用的资源;获得资金或其他财务利益;运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。缺点如下:如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中,其股东收益会被稀释;企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。某项业务的失败会将其他业务拖下水。对股东来说这不是一个好办法。,(二)稳定型战略稳定型战略,又称为防御型
6、战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。,(三)收缩型战略,收缩型战略,也称为撤退型战略,是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量,【例题3单选题】在企业成长矩阵中,现有产品与新的市场构成的战略称为()。A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略【答案】B【解析】在企业成长矩阵中,现有产品和新的产品、现有的市场和新的市场有四种组合,其中,现有产品与新的市场构成的战略称为市场开发战略。【例题4单选题】如果企业当前产业缺乏吸引力
7、,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务,较为现实的选择是()。A.相关多元化战略B.非相关多元化战略C.一体化战略D.暂停战略【答案】B【解析】如果企业当前产业缺乏吸引力,而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务,较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。,二、业务单位战略的选择,业务单位战略,也称竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法,竞争压力会随着市场的发展而增加。一旦进入了成熟期,就只有两个竞争战略会产生竞争优势(如图4-3所示):1低成本。采用该战略的企业能更好地承受
8、缩水的利润,这样当竞争对于从市场中消失时,企业可以留在行业中担当行业的领头羊,并比供应商和购买者具有更强的实力。2差异化战略。差异化战略。一家具有较高优势的供应商企业出现在市场时,可以通过避免直接的价格竞争来避免承担价格压力。,(四)一般战略中的概念性难题:很难在不同战略之间进行区分成本领先战略:只聚焦于内部措施;假设只有一家企业;假设低成本意味着较低的产品定价;差异化战略:波特认为差异产品总能以高价出售;在竞争对手的选择上难以作出决定;对差异化的来源难以定论集中化战略的概念性难题可能比较少,因为它与市场细分的理念融合得非常贴切。在实务中,大多数企业或多或少都会采取该战略,设计能满足特定目标市
9、场的产品和服务,第三节战略发展方法能力等级3,内部发展、并购战略、联合发展或联盟一、内部发展内部发展,也称内生增长,是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。动因:(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;(2)不存在合适的收购对象;(3)保持同样的管理风格和企业文化,从而减轻混乱程度;(4)为管理者提供职业发展机会,避免停滞不前;(5)可能需要的代价较低,因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额;(6)收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内生增长不太可能产生这种情况;(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;(8)可以有计划地进行
10、,很容易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;(9)风险较低。,内部发展有一些缺点:(1)与购买市场中现有的企业相比,它可能会激化某一市场内的竞争;(2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统,可能会更具风险;(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;(4)当市场发展的非常快时,内部发展会显得过于缓慢;(5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。【例题6多选题】下列关于内生增长的说法正确的有()。A.当企业在具有美好发展前景的市场中经营时,可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生增长B.内生增长战略通常不包括新产品开发计划和战略C.内生增长的成本增速较慢,这可
11、能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低D.当市场发展的非常快时,内部发展会显得过于缓慢答疑编号911040301【答案】ACD【解析】由于现有产品的寿命有限,内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。,二、并购战略,兼并:两家或两家以上的企业合并,结果是一家企业继续存在,其它企业丧失法人地位。(吸收合并)合并:两家或两家以上的企业合并,组成一家全新的企业。(新设合并)收购:是指一家企业购买另一家企业的控制权益。(一)并购的动因1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒;3.实现多元化;4.获取规模经
12、济,以更大的产量和大批购买来削减成本;5.获得技术与技能;6.获得流行资源;7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性;,(三)并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购。3.支付过高的并购费用。(四)跨境并购购买方应当对以下方面进行评估:1.行业中技术进步的前景;2.竞争对手对该收购的反应;3.政府干预及法规制约的可能性;4.竞争对手的规模及优势;5.从兼并或收购中获得的协同效应;6.行业所处的阶段及其长期前景。(五)协同效应(1+12)协同效应有四大来源:1.营销与销售协同效应。2.经营协同效应。3.财务协同效应。4.管理协同效应。(六)选择并购对象
13、时的价值评估管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法:(1)市盈率法。(2)目标企业的股票现价。(3)净资产价值(包括品牌)。(4)股票生息率:每年红利所得占买入价的百分数。(5)现金流折现法。,(七)波特的吸引力测试收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本原因,理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试:1.“进入成本”测试。事实上,通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。2.“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。仅为企业利益而进行的多元化并
14、购不能增加股东的财富。资产剥离也只能产生一次性的好处,并不能为长远投资打下良好的基础。【例题7多选题】管理层要对并购对象的价值进行评估,可采用以下几种方法()。A.投资回收期B.净资产价值(包括品牌)C.股票生息率D.投资回报率【答案】BCD【解析】管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法:(1)市盈率法;(2)目标企业的股票现价;(3)净资产价值(包括品牌);(4)股票生息率;(5)现金流折现法;(6)投资回报率。,三、联合发展和战略联盟,(一)合营企业合营企业是指两个或两个以上的企业成立第三方组织,进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进
15、行控制。合营企业具有以下优点:1.允许企业覆盖大量的国家或地区;2.可减少政府干预的风险;3.可对经营进行更紧密的控制;4.合营企业中有本地企业可提供当地知识;5.它也可以作为一项学习活动;6.为成本高的技术研究项目提供资金;7.经常可用于购买或建立全资的国外制造企业;8.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。合营企业的缺点是:1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突;2.合营各方为保护知识产权而产生的问题;3.可能存在这样的危险:当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时,它可能会计划退出合营企业;4.缺少管理权益。合营企业的管理者会被母公司视
16、为主要职业层次以外的借调;5.生存路线可能会不清晰,包括企业中产生的资产如何分成等问题;6.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。,(二)特许经营,1.制造企业与零售业相结合;2.制造企业与批发商相结合;3.服务企业与零售店相结合;4.批发商和零售店相结合;(医药公司特许医药零售店),第四节战略评估及选择 能力等级3,可以基于以下几点去理解评判战略的成功标准:1.可行性标准:战略能否被实施?是否有足够的资源?2.可接受标准:战略能否被接受(利益相关者:投资回报风险水平)?3.适宜性标准。战略在多大程度上解决了问题?是否适合企业的资源状况?,一、战略适宜性的分析,(一)评估战略适宜性的考虑
17、因素适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致,以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。适宜性评估是用于战略筛选的有效方法,对可选战略进行以下提问:1.该战略是否充分利用了企业的优点。2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?3.所选择的战略是否与企业的目标一致?(二)生命周期分析(三)资源和能力考虑(四)企业概况分析二、战略筛选1.情景分析法,将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起,特别适用于存在高度不确定性的情况。2.评级和评分法,按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。3.决策树法:,三、战略的可行性分析,(一)评估可行性的考虑因素因素:1.该战略是否能
18、得到足够的资金支持;2.企业的绩效是否能达到必须的水平,例如,质量或服务是否达到必须的水平;3.是否能达到必须的市场地位,并且是否具有必要的营销技巧;4.企业是否能处理来自竞争对手的挑战;5、企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力;6.是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术);7.是否能获得必要的原料和服务;8.企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务;9.是否有足够的时间来实施该战略。(二)评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法:资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。1.资金流量分析:资金需求与来源之间的匹配。2.盈亏平衡分析:(存在限制性因素或假设),
19、盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:,(1)是否达到了生存所必需的市场渗透水平(2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润(3)实际上是否可达到假设的成本和质量;(4)是否获得资金,为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。但是,由于以下假设,使得这种方法在实务中比较受争议:(1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本;(2)固定成本保持不变;(3)在分析中所用的数量范围内,变动成本和收入的关系是线性的;(4)在一定的限制条件下,变动成本随着销售收入成比例变动;(5)能够预测变动价格下的销售数量;,四、战略的可接受性分析,(一)评估可接受性的考虑因素可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估。结果:1.企
20、业会获得怎样的利润?2.财务风险(例如流动性)将如何变化?3.该战略会对资本结构(资产负债比率或股份所有权)产生哪些影响?4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变?5.企业与外部的利益相关者(例如供应商、政府、团体和客户)之间的关系是否会改变?6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果?可接受性分析中还有一个重要问题:风险。(二)测试战略的可接受性选定的战略应当符合以下方面:1.环境因素:利用机会、规避威胁2.内部能力和特征:有相应能力实施战略3.可用资源:与目前和未来可获得的资源相匹配4.风险偏好:符合风险偏好(三)特定战略所产生的投资回报衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产
21、生的投资回报进行评估1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间,通常以年来计算。4.未来现金流折现分析法(DCF)。,第五节风险评估及管理的概念 能力等级1,一、风险的概念与来源(一)风险和不确定性的定义1.风险风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合,即,风险概率影响。2.不确定性当指定结果的概念不可预测时,会出现不确定性。概率可分为客观性和主观性两种。客观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。主观概率
22、是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。(二)风险的类型1.自然风险。2.经济风险。3.财务风险。4.经营风险。5.货币风险。6.政治风险。7.关系风险。二、风险的评估及管理(一)风险评估采用一定的方法(例如运筹学、概率论等),利用一定的数据对风险进行量化。要注意方法的科学性和数据的可靠性和准确性(二)风险管理风险管理是指对风险进行识别和评估,针对风险制定、实施相应战略,并对该战略进行监控的过程。风险战略包括:风险消除;风险降低;风险转移;风险保留。建立涵盖全体人员(董事会业务单元经理员工)的风险管理制度、风险报告和沟通制度。,第六节企业与企业的战略开发(战略选择),(一)战略规划
23、和正式评估(二)作出决策(三)学习和经验(四)主要的利益相关者,本章总结,第五章 战略实施,本章主要考点(主要考试题型:选择题),1.企业组织结构的七个类型的基本含义、适用条件及其优缺点2.企业的集权型结构与分权型结构的基本含义及其优缺点3.企业结构构型的五个元素与六种组织构型的基本含义4.部门责任中心的分类与绩效测评方法的应用5.企业业务计划的相关内容,一、组织结构能力等级2组织设计=构建模块(组织结构、人员、技术、信息系统)+协调机制组织结构是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。(一)组织结构的主要影响因素,所有组织结构的三个主要组成部分如下:1.复杂性。复杂性是指工作
24、与部门之间在横向和纵向上的差别程度。2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。从战略的角度来看,要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。,(二)组织结构的类型,家族式企业,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。,采购部门:招标委员会,曾国藩一生“用将则胜,自将则败”。曾之用兵,靠“敬”与“诚”两字,广得人才。一旦委以全权,用将得当,屡建大功;胜则自傲,自将而一试身手,屡战屡败,至于数次自杀未遂。在血与火的洗礼中考验了型与型两种构架的优
25、劣。,乐百氏组织结构,1直线职能制 乐百氏创立于1989年,在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情,甚至同住同吃同玩,大家都感觉得到,乐百氏就是一个大家庭,“有福同享,有难同当”,公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式,使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。2.产品事业部:瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层,集团的权力结构由从前的5人会议,变为一个总裁和14个总经理,成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和
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