生产管理系列课程.ppt

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1、P,生,产,管,理,系,列,课,程,roduction Management第一讲,概,述,讲师：熊鼎伟1生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC的实质,产品,满意,互利,交易,盈利,库存生产原料采购,有多少、差多少、还要生产多少？生产多少、何时开始、何时完成？需要多少、现有多少、还差多少？要什么、什么时候要、要多少？,工厂物流计划与控制,2,1,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC的含义 PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两部分：PC 生产控制 或生产管制，职能是生产的计划与生产的进 度控制。MC 物料控制 俗称物控，职能是物料计划、请购、

2、物料调度、物料的控制等。3生产管理系列课程讲师：熊鼎伟组织架构（一）总经理,业务部计划,资材/计划部采购,仓管,制造部,品保部,行政部,生产计划,物料计划,外购,外协,原材仓,成品仓,42,N,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟组织架构（二）总经理,业务部,采购部采购,生产部生管/PC 生产车间,品保部仓管,行政部,外购,外协,生产计划,物料计划,生产前段,生产后段,原材仓,成品仓,5生产管理系列课程讲师：熊鼎伟生产计划与物料控制原理图经营规划,资源清单,销售规划可行Y,N,决策层,客户信息,需求信息,主生产计划粗能力计划,应收账款总 账,会计科目成本中心库存信息物料清单,可行Y物料需求计划,N,计

3、划层,应付账款供应商信息,能力需求计划工作中心工艺路线可行Y采购作业 车间作业成本会计业绩评价,执行层,6,3,C,P,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC机能图,需求分析库存政策,订单生产,预测调整检讨,生产计划,安全库存生产派工,产能分析途程安排,PMC,进度控制物料需求,过程控制事后检讨,计划调整,检讨,M,物料采购,C物料管理7生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC的功能,计划生产能力生产目标生产地点采购,组织集权程度对外承包加班设备调度,协调生产设备生产人员配备日程安排,领导激励员工工作命令工作指标绩效评估,控制存货控制进度控制成本控制,生产进度84,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC与其

4、他部门的关系,业务,工程生管/PMC,生产技术,采购,仓库,品管,制造,行政人事,9生产管理系列课程讲师：熊鼎伟跨部门协作不良的原因部门的本位主义；信息沟通不顺畅；运作程序不完善；人际关系影响业务操作的规范性；部门间未建立为内部客户服务与过程监督的机制；管理机构设置不合理，信息沟通不畅，反应慢。105,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC人员面临的桃战市场需求多变与营销预测不准；用户的需求周期短、变化快；多品种、小批量生产，生产柔性与成本的矛盾；供应商素质与企业可持续发展；原厂材料库存资金与储存条件限制；产品成本优势逐步向物流成本转移；企业间竞争趋向供应链竞争力的途径；加大外协与业务外包的力度，

5、将成为竞争力增强的核心 PMC人员素质11生产管理系列课程讲师：熊鼎伟PMC常遇到的问题计划赶不上变化；生管认为可以完成生产，但制造单位不接受；制造单位超单生产；生产计划人员安排超量生产；生产前才知道模具坏了；生产到一半，才发现某些物料不够；新产品急于投产，但基础资料不全；计划与客户订单脱节，大量成品/半成品库存；成品/半成品库存多，但客户交期不能满足。,12,6,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,生产的类型,按生产工艺分：流程型和加工装配型 流程型管理要点：,1、保证原料、半成品连续供料；,2、加强维修保养工作，保证设备工作期间不出故障；3、对生产实时临控，确保按节拍生产；4、工艺稳定，保障产品

6、品质。,加工装配管理要点：,1、全理安排生产计划主排程；2、保证物料的成套性。,13,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,现代生产管理的特点,管理面更广,多品种小批量是发展趋势,计算机技术在生产管理中的大量应用,14,7,P,生,产,管,理,系,列,课,程,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,多品种小批量生产的特点,每天都要交货；,每天要交多种产品；,每天交货的数量都可以与预期的数量不一致；同一种产品一周内多次交货或每天分批交货；一条生产线（或设备）一天生产多种产品；产品投入到产出往往不能同一天完成；,上一批的产品还没有生产完，新一批又开始投产,15,roduction Management,第二讲,产品

7、需求分析,讲师：熊鼎伟,16,8,C,P,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟模块大纲,需求分析库存政策,订单生产,预测调整检讨,生产计划,安全库存生产派工,产能分析途程安排,PMC,进度控制物料需求,过程控制事后检讨,计划调整,检讨,M,物料采购,C物料管理17生产管理系列课程讲师：熊鼎伟定义 通过对一段时期内的产品需求及实际交货状况分析，了解客户产品需求特点，为销售预测提供决策数据的活动。称之为产品需求分析。交货状况包括：交货数量、交货日期等的符合性。189,/,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟需求提出的五个时段年度经营计划月产销会议周生产计划会议日产销协调会（不推荐）临时异常协调19生产管理系列课程

8、讲师：熊鼎伟年度经营计划展开,（年/月周）生产负荷分析,经营计划年度产销计划月产销计划周计划各车间生产计划,年度产销总结月产销分析周生产库存分析每日生产、库存报表,20,10,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟计划的分类,划分种类,对象,期间,期别,大日程,长期生产计划,产品群,23年,季,（长期）,年度生产计划,产品群、产品别,1年,月,中日程（中期）小日程（短期）,36月生产计划月份生产计划周生产计划日生产计划,产品别产品别、零件别产品别、零件别产品别、零件别,季、半年月周日,周、月日日小时,21生产管理系列课程讲师：熊鼎伟经营计划案例2211,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,经营计划案例,23,

9、生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,经营计划案例,24,12,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,年度销售计划,年度销售计划（单位：万元）,25,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,年度产销计划,依经营计划展开的年度产销计划,26,13,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,差异分析,经营计划在执行过程中进行差异分析,27,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,差异分析,经营计划在执行过程中进行差异分析,28,14,30,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟年度销售计划表,年度总销售计划,年,月,日,单位：千台,类别,产品,计划销售数量,编号,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,29生产管理系

10、列课程讲师：熊鼎伟年度产销计划,产品编号：,年度产销计划,年,月,日,单位：千台,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,销售数生产数库存数,YATPTAYATPTAYATPTA,说明：YA-去年实际数,TP-今年计划数,TA-今年实际数,15,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟经营计划，为什么？利润收入31生产管理系列课程讲师：熊鼎伟滚动产销计划,销售别：内销,外销,编制日期：,年,月,日,产品,上月底,2002年7月,2002年8月,2002年9月,编号,库存量,销售,生产,库存,销售,生产,库存,销售,生产,库存,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排

11、量通过产销协调会决定。3216,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟月生产计划,部门：,月 日至,月,日,日期：年 月 日,共,页第,页,序,品,规,单,计划,日,期,号,名,格,位,1,2,3,28,29,30,33生产管理系列课程讲师：熊鼎伟月产销会议 需求的类型-相对固定需求-随机需求 预估考虑的因素1、过去三个月或更多时间的交货量；2、过去三个月或更长时间的Forecast准确度3、长期订单6个月或更长时间的交货量标准差 时机-每月20号（逢休假日提前）,会议主持：PC,指导：资材最高主管,34,17,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟P/Q分析 P/Q分析的目标：找出A类客户的A类产品35生产管理

12、系列课程讲师：熊鼎伟产品族分析矩阵 以关键设备为依据，对产品的生产流程进行分类的过程就是产品分族。工艺顺序/关键设备或工序,P09,机器1,机器2,机器3,机器4,机器5,机器6,机器7,机器8,产品型号,P08P10P04P05,P07P06,3618,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟需求预估的做法 确定需要预估的产品 整理三个月或更长时间的需求及实际交货数据 评估以下两个数据：-客户Forecast的准确率-交货量的标准差37生产管理系列课程讲师：熊鼎伟案例分析（一）,客户：,单位：Kpcs,项次 料号,本月需求Forecast,前三个月“预估与实际交货”比例,本月比例,本月预估需求量,1,P

13、01,120,110%,116%,112%,115%,138,3819,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟案例分析（一）,拟定部门:计划部,日期:2002年3月24日,期间:2002年4月至2002年6月,项,产,期初,4月,5月,6月,目数计划,品AB合计,库存404080,生产130156286,销售100150250,库存7046116,生产130116246,销售120160280,库存80282,生产130146276,销售150140290,库存60868,负荷,每个产品平均,工时(H)生产能(H),=10(H)生产数10(人)10(H)作业日加班(H)批准日期:,28天,2860(H)

14、2800(H)60(H)审核:,24天,2460(H)2400(H)60(H)编制:,27天,2760(H)2700(H)60(H),39生产管理系列课程讲师：熊鼎伟案例分析（二）经六个月的数据收集，某产品每周的交货状况如下表。试分析以后每周的交货预测,周次,21,22,23,24,25,26,27,28,29,交货量 6700,5800,6400,6800,6550,6200,5950,5850,5800,周次,30,31,32,33,34,35,36,37,38,交货量 6600周次39,678040,620041,645042,650043,600044,6400,6350,5900,交

15、货量 6250,6740,5850,6320,6850,6400,4020,1,2,4,5,6,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟案例分析（二）,依顺序，将4个数据分为一组；计算每组的平均值、极,6700 5800 6400 6800 6425 10006550 6200 5950 5850 6138 700,差；计算总平均、极差平均值；计算标准差 计算95%的置信区间,3,5800 6600 6780 6200 6345 9806450 6500 6000 6400 6338 5006350 5900 6250 6740 6310 8405850 6320 6850 6400 6355 1000,

16、nd2,42.059,52.326,总平均及极差平均 6319 837标准差：Rbar/d2=837/2.059=40695%置信区间：6139+/-1.96*406,5343,693441生产管理系列课程讲师：熊鼎伟周生产计划会议 背景：客户需求每周变动；生产线产量与计划的差异人员、物料、模具、设备等的异常情况时间：每周五主持：PC参加人员：MC、生产主管、生技、采购、品管主要议题：1、本周交货与计划差异；2、下周生产计划；3、其他部门的支持4221,P,生,产,管,理,系,列,课,程,roduction Management,需求调整,讲师：熊鼎伟,43,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,生产

17、计划的类型,月计划,-以顾客订单及FORECAST为基础，进行产能分析和物料需求分析，并以此制订月度的粗生产计划,周计划,-以月计划及顾客订单为依据，进行周产能分析和物料状况分析，制订一周生产计划,日计划,-根据周计划的生产进度、出货状况及顾客的订单，微调次日的生产计划。,44,22,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟需求调整与时区总提前期 或 计划跨度累计提前期（采购+加工）,时区3,时区2,生产提前期时区1,客户Forecast,采购日期,生产日期,交货日期,45生产管理系列课程讲师：熊鼎伟小组讨论各时区出现订单调整时，哪些部门应该做哪些事情？,部门,时区3,时区2,时区1,4623,生产管理系

18、列课程讲师：熊鼎伟参考,部门总经理业务部资材主管生管,时区3被知会通知相关部门了解物料状况重新规划产能计划,时区2被知会通知相关部门/与客户沟通材料处理了解物料状况调整生产计划,时区1-通知相关部门/与客户沟通了解物料状况调整生产计划,物控,重新调事物料需求 重新调事物料需求计划 计划,重新调事物料需求计划,采购制造,-,与供方沟通已下达的采购订单-,与供方沟通已下达的采购订单调整生产,47生产管理系列课程讲师：熊鼎伟紧急插单定义 紧急插单通常是指规定时间内的计划已经下达，并且生产单位已经按计划生产进行生产的情况下，安排计划外的订单进入产线生产，从而打乱原来的生产计划及生产进程的作业。4824

19、,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,紧急插单限制条件,1、总产能不变；,2、不以牺牲生产效率为代价；3、不得造成物流的混乱。,49,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,紧急订单七种成因,没有与客户共享生产信息；不了解客户的需求；过分迁就客户；,物料不能按时配套；设备/模治具故障；生产计划不周；品质不良,50,25,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,小组讨论,针对紧急订单的成因，我们如何预防紧,急订单的发生？,51,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,订单需求检讨,差异分析的项目差异原因分析,差异所产生问题的解决方法差异分析检讨的时机需准备哪些资料,52,26,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟差异项目分析,客户：,单位

20、：KPCS,项次 料号,Forecast数量,订单数量,实际交货数量,Forecast订单差异,订单实际交货差异,原因分析,1,740062,120,102,98,18,4,不良超标4%,53生产管理系列课程讲师：熊鼎伟可能的原因（内部）计划不周物料不续品质不良周期时间太长生产现场未按计划产量生产模治具问题统计数据不准确5427,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,可能的原因（外部）,顾客取消订单,顾客减少订单数量顾客延迟交货时间,顾客内部沟通不良，造成挡料顾客退货,顾客设计变更,55,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,外部原因应对措施,统计原料、半成品、成品库存数量 统计顾客Forecast及订单数量

21、 统计数据报告顾客,与顾客协商原材料、半成品、成品库存,的处理方法,内部协商可行的工程变更处理办法,56,28,P,生,产,管,理,系,列,课,程,C,P,roduction Management第三讲库存政策与生产计划讲师：熊鼎伟57生产管理系列课程讲师：熊鼎伟模块大纲,需求分析库存政策,订单生产,预测调整检讨,生产计划,安全库存生产派工,产能分析途程安排,PMC,进度控制物料需求,过程控制事后检讨,预测调整,检讨,M,物料采购,C物产管理5829,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟库存分类 订单生产-零库存-B、C类产品-阶段性产品 库存生产-安全库存-大量连续生产型-多品种交叉连续生产型59生

22、产管理系列课程讲师：熊鼎伟零库存优点风险低；资金流通快；场地占用少；固定投资少；品质不受库存时间影响；问题反应速度快；,60,30,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,零库存的限制,换线时间,品质稳定性,生产过程物流管理人员技能要求,61,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,安全库存优点,安全库存主要起缓冲作用：,-顾客紧急订单-供方物料不续,-生产品质不稳定-设备故障,-生产周期长,-人员流动性大,62,31,只生产顾客需要的数量,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟存量管理的原理,库存量安全库存量,订货提前期,物料消耗速度时间,63生产管理系列课程讲师：熊鼎伟多品种交叉生产的特点柔性排程每天都要交货；每天要交

23、多种产品；每天交货的数量都可以与预期的数量不一致；同一种产品一周内多次交货或每天分批交货；一条生产线（或设备）一天生产多种产品；产品投入到产出往往不能同一天完成；上一批的产品还没有生产完，新一批又开始投产,核心问题：每种产品每天要安排生产多少数量？6432,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟生产计划的类型 月计划-以顾客订单及FORECAST为基础，进行产能分析和物料需求分析，并以此制订月度的粗生产计划 周计划-以月计划及顾客订单为依据，进行周产能分析和物料状况分析，制订一周生产计划 日计划-根据周计划的生产进度、出货状况及顾客的订单，微调次日的生产计划。65生产管理系列课程讲师：熊鼎伟生产计划制订

24、流程图生产规划需求信息,修改,N,主生产计划MPS粗能力计划RCCP可行Y物料需求计划MRP,必要时修改修改,调整能力数据,能力需求计划CRP,可行,N,Y作业计划与控制投入与产出控制6633,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,计划的六种方式,累计编号计划法无限产能计划法有限产能计划法优先率计划法,滚动排程计划法拉动排程计划法,67,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,无限产能计划,68,34,=1.3 优先率=,=0.54,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟有限产能计划 对产品生产的所有流程进行产能分析；识别瓶颈工序；以瓶颈工序的产能作为限制条件，回溯到成品的排程计划。有限产能排程法，以保证物料的配套（或物

25、流的均衡）为前提。69生产管理系列课程讲师：熊鼎伟优先率计划法,3天,4天,6天,排程日期,生产提前期,生产周期,交货日期,3天,4天,6天,排程日期,生产提前期,交货日期,生产周期,优先率=,至交货所需的天数 13工作所必须的天数 10,至交货所需的天数 7工作所必须的天数 13,70,35,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,优先率计划法的三个条件,优先率排程法，须建立以下三个标准：,1、作业前置时间2、生产周期时间,3、准确的交货需求时间,思考：1、作业前置时间包括哪些要素？,2、生产周期时间包括哪些要素？,71,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,滚动计划法,每月底，依年度营销计划或客户Forec

26、ast制订,后三个月的生产计划；,执行计划一个月后，依市场变化及生产进度对上月已经制订的2个月的计划进行调整，并制订第三个月的计划。,要点：1、每次考虑三个月的计划；,2、每次都依执行情况修订已编制好的,计划，产生所谓的滚动。,滚动计划同样适应于周计划！,72,36,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟滚动计划示意图,1999年12月编制,1月上 中 下旬 旬 旬实施计划2000年1月编制,2月上 中 下旬 旬 旬准备计划实施计划2000年2月,3月上 中 下旬 旬 旬预测计划准备计划实施计划,4月上 中 下旬 旬 旬预测计划准备计划,5月上 中 下旬 旬 旬预测计划,编制73生产管理系列课程讲师：熊

27、鼎伟滚动计划案例7437,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟滚动计划案例采用滚动方式编制主生产计划-需求的修订工作周编号,2,3,4,5,6,7,8,9 10 11,12 13,需求预测,10 10,10 10 10 15 15 15 15 15,15 15,可用库存,0-10,10,0-10-25-10-25-10-25,-10-25,主生产计划,30,30,30,30,期初库存,10采用滚动方式编制主生产计划工作周编号,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,需求预测可用库存,1030,1020,10 10 1010 30 20,155,1520,155,1520,155,152

28、0,155,主生产计划,30,30,30,30,30,期初库存,10,75生产管理系列课程讲师：熊鼎伟滚动计划必须注意的事项 准确的数据-成品库存-WIP数量 客户的订单变化-客户（市场）订单数量的增减-客户订单交期的变更 生产生产周期的适应性-产品生产周期小于客户计划的滚动周期7638,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,滚动计划的特点,具有稳定的订单；,或客户具有较准确有Forecast;,可为产能及物料计划提供较准确的预测,数据；,减少紧急插单情况的发生,77,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,拉动计划法,以顾客的需求为基准，将生产计划只下,达给某个工作站（成品仓、半成品,仓），这个工作站之前的所

29、有工序的生产任务，均按照这个工作站的需求生产，不再另外下达生产计划。各工序的生产量，用于补充后工序的的消耗量。拉动生产通常与生产看板结合使用。,78,39,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟拉动生产计划示意图,6周预测,生产计划部门,90/60/30d预测,国家大道装配厂,密执安钢铁厂,每日传真,MRP,每日订货,Demand/month:,500T卷材每日沿,每日订单,20,20,20,左置=12000右置=640020件/箱两玫工作,途发货,小货箱,20,OXOX,一次/日,卷材,冲压换模具EPE=1班C/O10m,卷材,焊接换模具,焊接+装配C/T=60sC/O=0U/T=100%,焊接可靠性

30、,左置右置,发运平台,A/T=27600,A/T=27600,两班工作,减少浪费,1.5d,1s,1d,60s,2.7d,2d,生产周期4.5d增值时间61s,79生产管理系列课程讲师：熊鼎伟拉动计划法的要点 生产过程进入稳定状态；顾客需求相对稳定；计划下达的工作站之前的工序，通常是连续流；生产节拍可依需求进行动态调整；生产线进行了特别的布置，具有一定的柔性；操作人员具有多项工作技能。8040,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟产能与负荷 产能：现行设备人员配置可能的生产时间产能=设备数*操作员数*工作时间毛产能：不考虑无效时间的产能有效产能：依可用时间计算的产能 负荷：计划产量所需时间81生产管理

31、系列课程讲师：熊鼎伟产能分析,毛产能计划产能有效产能产能摘要负荷分析练习,82,41,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟（1）决定毛产能周毛产能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称,可用设备,人员编制,总人数 可用天 每天班 每班时 周产能（A）数（B）次（C）数（D）（H）,磨床铣床车床钻床装配线,24432,0.50.51.01.04.0,12438,77777,33333,88888,1683366725041344,合计,18,3024,注：H=A*B*C*D83生产管理系列课程讲师：熊鼎伟（2）决定周计划产能周计划产能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称,可用设备,人员

32、编制,总人数 计划天 计划班 每班时 周产能（A）数（B）次（C）数（D）（H）,磨床铣床车床钻床装配线,24431,0.50.51.01.04.0,12434,66666,11111,1010101010,60120240180240,合计,14,840,注：H=A*B*C*D8442,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟（3）计划有效产能周有效产能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称磨床铣床车床钻床装配线合计,计划产能60120240180240840,宽放率70%80%75%85%90%,合格率92%94%90%96%95%,有效产能3890162146205641,85生产管理系列课

33、程讲师：熊鼎伟（4）建立产能摘要表摘要产能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称磨床铣床车床钻床装配线合计,毛产能16833667250413443024,计划产能60120240180240840,有效产能3890162146205641,利用率23%27%24%29%15%21%,8643,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟课堂练习 请依我们公司的实际情况，完成下述项目：1、毛产能2、计划产能3、有效产能4、产能摘要表87生产管理系列课程讲师：熊鼎伟产品别、机台别负荷分析,产品A(300)B(500)C(200),制程,使用机械甲乙甲丙乙丙甲甲丙,节拍(小时/个)0.32(H)0.24(

34、H)0.18(H)0.15(H)0.34(H)0.08(H)0.25(H)0.43(H)0.25(H),负荷（工时）0.32300=96（H）0.24 300=72(H)0.18 300=54(H)0.15 300=45(H)0.34 500=170(H)0.08 500=40(H)0.25 500=125(H)0.43 200=86(H)0.25 200=50(H),说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲3台、乙1台、丙2台机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时),基准能力:甲机械=3180=540(H)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=3

35、60(H),88,44,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟机台别、制程别负荷分析,机械甲乙丙,产品AABCABABC,制程,负荷（H）96541258672170454050,负荷合计（H）361242135,89生产管理系列课程讲师：熊鼎伟负荷及生产能力分析调整负荷、生产能力累计表,600500400300200100,540(能力)360(负荷)242(负荷)180,360(能力)135(负荷),甲（3台）,乙（1台）,丙（2台）,A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）9045,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,负荷计划步骤,1、依产

36、品别、制程别计算出负荷；,2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；,4、对负荷、能力进行调整，使之一致。,91,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,负荷分析,负荷率：需求产能/有效产能 解读负荷率,-=100-100-100,例：某周A设备需生产的产品240K，生产需求时间为200小时，有效时间为140小时，则其负荷率为200/140=143%,92,46,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,案例分享,深圳某台资工厂负荷分析表 负荷分析表.xls,93,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,课堂练习,依公司的实际情况，计算本月（周）的生产负荷及负荷率，并小组讨论可能要采取的对策。,

37、94,47,P,Q,R,S,T,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟下周一开始的生产计划以下条件，使尽量减少加班时间等待时间来编制计划1.设备与作业者：(L)印刷机1台,(M)啤机1台,(D)冲床1台,作业者1名2.一天之作业时间：(正常)七小时,(加班)三小时3.产品之工程顺序，加工所需时间,完工日期如下：,品名,印前部L-12小时L-4小时L-3小时L-2小时L-8小时,加工部D-2小时M-7小时D-11小时D-15小时M-6小时,礼品部D-5小时M-14小时M-8小时D-6小时,完工期限星期三星期三星期四星期六星期六,4.限制条件1)制程顺序不可变更2)一个制程可以跨二天，但不可中断夹中间做别的

38、工作3)完工期限为当天加班终了为止95生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,机 零器 件,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,加班时 中断等待间小计 时间小计,PQL RSTPQM RSTPQD RST9648,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,产能分析的问题,宽放率如何确定？,-设备故障-人员怠工,-换线时间长-停工待料,-设备没有达到额定的效率-,这些问题我们如何解决？,97,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,OEE对产能分析应用,98,49,管,理,浪,性能运转率=,100,400分,停,止,浪,费,费,能,浪,费,费,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟设备总合效率的构成作业时间,负荷时间运转时间

39、纯运转时间,计划歇停、管理损失停止损失性能损失,价值运转时间,不良损失,良品率性能运转率时间运转率设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%99生产管理系列课程讲师：熊鼎伟设备整合效率与八大浪费,8 大浪费,生 产 综 合 效 率的 计 算,(年,工 作 时 间月 日)(A),计 划 保 全,时间运转率=日.历 时间-日.历 时间,100,负荷时间(B),生 产 调 整,(例)时间运转率=,480分70分480分,100=85.4%,运转时间(C)性,故 障 准备、交换、调整速 度 低 下,标准 Index 加工数量运转时间0.5分/个 400个(例)性能运转率=100=48.8%,纯

40、 粹(D)运转时间不价 值(E)良运转时间 浪,空 转、暂 停 修 理再 加 工废 弃,加工数量-良品率=数量(例)良品率=400个-8个400个,100100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100=40.84(%)10050,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟以设备为主的产能分析周毛产能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称磨床铣床车床钻床装配线,可用设备24432,可用天数（A）77777,每天班次（B）33333,每班时数（C）88888,周产能（H）336672672504336,合计,2520,注：H=A*B*C101生产管理系列

41、课程讲师：熊鼎伟以设备为主的产能分析周计划能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称磨床铣床车床钻床装配线,可用设备24432,计划天数（A）66666,计划班次（B）11111,每班时数（C）1010101010,周产能（H）120240240180120,合计,900,注：H=A*B*C10251,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟以设备为主的产能分析周有效产能分析表,车间：,制表人：,制表日期：,设备名称磨床铣床车床钻床装配线合计,计划产能120240240180120900,设备总合效率45%60%55%65%70%,有效产能5414413211784531,有效产能是计划产能的59%

42、，是毛产能的21.1%103生产管理系列课程讲师：熊鼎伟OEE分析案例10452,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟OEE案例分析一,A部件,设备1,A部件,相关数据资料参见附件一105生产管理系列课程讲师：熊鼎伟单机模式OEE分析（一）10653,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟单机模式OEE分析（二）107生产管理系列课程讲师：熊鼎伟OEE案例分析二,A部件B部件C部件D部件,机器 1相关数据资料参见附件二,A部件B部件C部件D部件,108,54,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,多部品单机模式,109,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,多部品单机模式,110,55,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟OEE案例分

43、析三机器 1机器 2,A部件,A部件,机器 3机器 4相关数据资料参见附件三111生产管理系列课程讲师：熊鼎伟单品种多机模式11256,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟单品种多机模式113生产管理系列课程讲师：熊鼎伟OEE案例分析四机器 1,部件A,部件A,部件B部件C部件D,机器 2机器 3,部件B部件C部件D,机器 3相关数据资料参见附件四11457,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,多品种多机模式,115,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,多品种多机模式,116,58,P,生,产,管,理,系,列,课,程,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟生产计划的标准资料,作业计划的标准 制程计划、能力计划的标准作业及加

44、工的场所；作业及加工制程别的能力作业及加工的种类、基准；顺序；作业及加工制程别的负荷标准工时等。基准。,材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！117roduction Management第四讲生产排程与进度控制讲师：熊鼎伟11859,C,P,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟模块大纲,需求分析库存政策,订单生产,预测调整检讨,生产计划,安全库存生产派工,产能分析途程安排,PMC,进度

45、控制物料需求,过程控制事后检讨,预测调整,检讨,M,物料采购,C物料管理119生产管理系列课程讲师：熊鼎伟重点不同 生产计划-注重于整体的、较长时间的规划，关注产能与物料是否满足需求，主要的工作是进行产能分析及物料需求分析。生产排程-注重于短时间及各工序的平衡分析，目标是保证生产过程的流畅性，使生产周期最短化。12060,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟案例分析工厂生产汽车用的产品月需求量为90000支。该工厂每月工作25天，每天工作时间为：8：0012：00，13：0017：00，18：0021：00，早班、中班各有一次工间休息，休息时间为10分钟。早上一班及晚上下班各有15分钟时间进行5S活动

46、。每天开始工作前，都要对设备进行设置或设置检查。工艺配置表（每种机台的设置时间均为10分钟）,工序名称ABCDEFG,标准工时（秒/支）10920108410,人员配置1121111,设备配置22#设备1台04#设备1台11#、12#设备计2台33#设备1台51#设备1台48#设备1台58#1台,121生产管理系列课程讲师：熊鼎伟小组分析 以3600支产品为流转批量，完成3600支成品，需要多少小时？以120支产品为流转批量，完成3600支成品，需要多少小时？以单件流（以1支为流转批量）安排生产，完成3600支成品需要多少小时？12261,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟基础概念,连续性平行性比例

47、性均衡性节拍节奏,123生产管理系列课程讲师：熊鼎伟科学生产的四大特性,连续性平行性比例性均衡性（节奏性）,124,62,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟连续性 空间和时间的连续 空间连续生产过程各工序紧密连接，产品没有迂回往返的现象 时间连续产品在生产过程没有停滞地流过所有工序，使生产周期最短化。125生产管理系列课程讲师：熊鼎伟平行性（一）顺序移动每一批产品在投入每一道工序时，都需要等上一道工序全部产品加工完成后才成批地转移到下道工序的加工的移动方式。生产周期T顺序=Q*（t1+t2+t3+tn）Q-产量；t-节拍（各道工序单个产品的生产时间）工序t1,t2,时间,126,63,工序,生产管理

48、系列课程讲师：熊鼎伟平行性（二）平行移动一批产品投产后，产品在各工序间单件加工移动。也称为单件流。生产周期T平行=(t1+t2+t3+tn)+(Q-1)*tL工序t1时间127生产管理系列课程讲师：熊鼎伟平行性（三）平行顺序移动各工序连续加工，但又不是整批移转。实施方法；1、titi+1时，该批的第一个产品完成即向下移转；2、titi+1时，以该批最后一件产品完成时间为基准，往前推(Q-1)*ti+1时间，作为该批产品往下道工序移转的时间。T平顺=Q（ti+t2+tn）-(Q-1)tist1,t2,时间,128,64,p,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟平行系数 平行系数用来衡量生产平行性的指标，

49、越大则表明平行性越好。,上例中：,=1,一批产品的生产周期Q ti,顺序=1,一批产品的生产周期Q ti,=1,36603660,=1,p=1,一批产品的生产周期Q ti,=1,10883660,=0.703,p=1,一批产品的生产周期Q ti,=1,6013660,=0.836,129生产管理系列课程讲师：熊鼎伟比例性 比例性是指生产过程各环节的生产能力要保持适当的比例，使其与所承担的生产任务所需的能力相匹配。瓶颈：生产过程能力最低的环节。消除瓶颈的要点：1、进行技术改造、产能扩充；2、合理安排生产订单，科学搭配产品结构；3、提高生产系统的柔性：多能工、多功能设备4、改进生产工艺、外包；5、

50、组织加班13065,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,均衡性,均衡性是要求在相等的时间间隔内完成大体相,等的生产量。即生产要有节奏。,实现生产均衡是生产管理的基本工作。一般进,行月均衡、周均衡、日均衡。,影响生产均衡的要素：,1、原物料供应有及时；,2、工艺文件、模治具配套不齐；3、计划安排不适当；4、设备故障率高；,5、考核方法不合适等,131,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,节拍与节奏,节拍：产出一个产品所需的时间,r=F/N,F-计划有效工作时间（分）N-计划期产品产量（件）,节奏：产出一批产品所需的时间 rg=r*n,n-运输批量,132,66,生产管理系列课程讲师：熊鼎伟,节拍与节奏的案例