中铁六局电务公司项目经理先进事迹材料文秘公文.doc

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1、中铁六局电务公司项目经理先进事迹材料|文秘|公文 2005年初，中铁六局电务公司承建了津秦沈电气化改造JQSI标段通信信号工程，郭少强被任命为直属项目部经理兼党支部书记。该工程属于营业线改造的性质，涉及天津地区、京秦线、京山线、秦皇岛地区，沿线车站站型复杂，车流密度大，行车干扰多。全程干线区间284.23公里，37个车站，其中信号联锁车站21个，绝大部分车站要配合工务的长期施工。主要工作量有：敷设通信光电缆400余公里，信号电缆638公里，开挖电缆沟300多公里；安装调试通信设备200多台套，信号设备800多台套，联锁道岔484组，总投资一亿多元；计划2007年6月30日竣工。工作量之大，技术

2、设备之复杂，对郭少强来说是前所未遇的，但他从不说苦，从不喊累，兢兢业业地战斗在工作岗位上。 郭少强本着精干高效的原则强化项目部建设，在管理人员少的情况下实行一岗多职。按照“三标一体”管理体系要求建立健全了岗位责任制等14项管理制度，以安全、质量、物资、人员管理为重点，分门别类，细化到位，使项目部的每一项工作都有规范标准，每一位职工的岗位都有行为规范。确立了“保部优、创国优”总体目标，制定了现场交桩定测、图纸审核、施工组织、施工方案、施工工艺、人员业务培训、材料供应、技术质量标准交底、安全质量保证措施、安全质量保证体系、检查考核等措施。层层签订包保责任状，公司与项目部签订了目标责任书，项目部与5

3、个作业队签订了军令状，明确了项目经理的工程指挥、计划控制、安全质量、物资采购管、现场管理协调等权力。从工程施工前的准备、施工过程中的管理、施工后的验收等工作均落实到各个岗位，各司其职，责权利明确，为整个工程的完成奠定了坚实的组织基础。 在项目部成立初期，人员极其缺少，由于工程急，施工图纸一时不能到位，郭少强亲自带领工程技术人员冒风顶雪展开全线调查，一个站一个站地过，一个区间一个区间地走，对各区间、37个车站，特别是5个新建站全部掌握了第一手详实的资料，编写出两万多字的调查资料，为设计部门提供可靠而有价值的数据和建议65条。为了能让设计尽快出图，他抽调经验丰富的专业技术人员到设计院参与设计，把现

4、场调查的情况贯穿到施工图纸设计过程中，使施工图纸更为准确。他千方百计帮助设计单位尽快出图，争取了施工图及时分部到位，为迅速展开施工提供了可靠的保障。津秦沈工程物资设备采购数量巨大，其价款占本标段工程总造价的70%。由于铁路各重大工程建设项目相继展开，电务物资设备订购成为又一大难题。为了解决这一难题，郭少强采取了早下手，早订购等积极措施，把加强物资管理作为控制成本的重点，采取有力措施，抓好物资设备采购、存贮、使用等各环节的工作。 一是早下手集中采购。早在2005年年初，郭少强就集中精力、集中时间招标采购。积极与设计单位协商，取得设备使用单位的同意，价格已定的，选质量最好的厂家；质量达标者，选价格

5、最低的厂家。由于定购早，供应及时，确保了按期开工。二是准确把握物资设备数量。对各作业队的物资设备采购数量清单进行审核，亲自复核确认后再采购。三是控制物资采购单价。本来选定了三个供货厂家，但在经谈判降低物资设备单价难度很大的情况下，决定增加西安一家供货厂商参与竞价。西安供货商为了拓展市场，大幅度降低物资设备报价，这样，迫使原定三家供货单位随之降价，最终以低价格采购到了高质量的物资设备，降低了工程成本400多万元。 作为津秦沈项目部党支部书记，郭少强时刻将党的教诲铭记在心，把党的事业、党的方针作为自己行动的唯一指导。只要有困难，党员先上，这是津秦沈项目部一贯的作风。工程遇到了阻力、技术出现了问题，

6、党支部率先组织党员进行研究，攻克了一个又一个难关。在他的带动下，津秦沈党支部发挥了高效、旗帜的作用。在他的影响、带动下，津秦沈党支部的每一个党员都以党性严格要求自己，党员的模范带头作用在这里起到了效果、发挥了作用。面对津秦沈工程数量巨大的物资设备采购，在采购初期，郭少强就给项目部相关负责人员立下了“不吃厂商一顿饭，不拿厂商一分钱”的严格规定，正是这条硬性规定的执行，让厂商一次次的讪讪而归，使得在设备采购期间项目部始终能直面厂家进行杀价，为公司在材料费上节约了一大笔钱。郭少强对整体工程形象进度和各阶段工期都有宏观规划和具体安排，几经优化方案，做到切实可行。同时，加强对各作业队组织协调，把握重点，不失时机地集中组织力量攻坚克险，确保了整体工程的有序推进。 唐山站、唐山北站是此次改造施工的大站，由北京分公司作业队承担，工程敷设电缆多，安装设备多，工作量大。早在初春，郭少强就意识到，相对工作量而言，这个作业队的人手少，力量弱，这个站的工作如果不能在雨季之前抢下去，势必影响整体推进。他当机立断，组织直属项目部作业队全力增援，与北京分公司作业队密切配合，抓住春季施工黄金