[管理学]6S管理推行要决讲义印刷版.ppt

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1、第一讲：6S的起源,1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”。,一 流 现 场 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管 理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,第一讲：6S的起源,没有市场，现场就失去意义 没有现场，市场就无从保障,第一讲：6S的起源,现 场 和 市 场,整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）,第一讲：6S的起源/6S的定义,第

2、一讲：6S的起源/6S的定义,整理,1S：整理，就是把工作环境中必要和非必要的物品区分开来，并且必要品只保存合适的数量，节约有效空间的技术。,第一讲：6S的起源/6S的定义,整顿,2S：整顿，就是把必要的物品进行分类，根据使用频率确定放置的方法及位置，是节约时间的技术。,第一讲：6S的起源/6S的定义,清扫,3S：清扫，通过对环境、设备、工具、设施的维护、点检和保养，使之保持良好的状态。清扫是保证品质和效率的一种技术。,第一讲：6S的起源/6S的定义,清洁,4S：清洁，通过建立起规范化和制度化的标准，确保3S的成果和持之以恒。,第一讲：6S的起源/6S的定义,素养,5S：素养，全面提高员工的品

3、质，彻底改变每个工作人员的精神面貌，这是6S追求的最高境界。,第一讲：6S的起源/6S的定义,安全,6S：安全，从安全隐患着手，防止事故的发生。安全推动着前5个S运作。,第一讲：6S的起源/6S的定义,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯；安全：安全操作，生命第一。,今天已经形成以6S为基础的10S管理，即：节约（Save）、服务（Service）、满意（Satisfaction）坚持(Shikoku)，,第一讲：6S的起源/6S的定义,6 S 管 理 的 鼻 祖,第一讲：6S的起源/6S的定义,黎明即

4、起，洒扫庭除，要内外整洁。既昏便息，关锁门户，必亲自检点。一粥 一饭，当思来处不易。,三流企业二流企业一流企业,第一讲：6S的起源/企业现场的三个层次,第一讲：6S的起源/企业推行6S的目的,很多企业，推行6S的历史不可谓不长，但是效果呢?,我们曾访问了一些公司不同管理阶层的员工，他们对5S的认识竟有着惊人的相似，不少员工都认为是大扫除罢了，真让人啼笑皆非。,第一讲：6S的起源/企业推行6S的目的,对于企业来说，6S是一种态度。对于管理人员来说，6S是基本能力。对于员工来说，6S是每天必须的工作。,推行6S有八个作用：亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺陷等8个方面都为零，有人

5、称之为“八零工厂”。,第一讲：6S的起源/推行6S的八大作用,1亏损为零6S是最佳的推销员2不良为零6S是品质零缺陷的护航者3浪费为零6S是节约能手4故障为零6S是交货期的保证,第一讲：6S的起源/推行6S的八大作用,5切换产品时间为零6S是高效率的前提6事故为零6S是安全的软件设备7投诉为零6S是标准化的推动者8缺勤为零6S创造出快乐的工作岗位,第一讲：6S的起源/推行6S的八大作用,误区1：工作太忙，没有时间做6S误区2：6S就是把现场打扫干净误区3：我们公司已经做过6S了误区4：6S活动看不到经济效益误区5：认为6S活动的推进就是6S检查误区6：开展6S是靠员工自发的行动,第一讲：6S的

6、起源/推行6S的认识误区,第一讲：6S的起源/6S与其他活动的关系,6S是管理的基础，是TPM的前提，是TQM的第一步，也是ISO9000推行的捷径。公司推行任何活动，如果6S已有一定基础的话，则可收到事半功倍的效果。,第一讲：6S的起源/6S与其他活动的关系,1、全员热身、营造氛围2、体现效果，增强信心3、6S为相关活动打下坚实的基础 4、6S落实企业“以人为本”的经营理念,第一讲：6S的起源/6S管理实施原则,第一原则：效率化原则第二原则：持久性原则第三原则：美观原则,第一讲：6S的起源/6S管理的精髓,1、全员参与2、全过程(全系统)3、全效率,第一讲：6S的起源/6S管理的精髓,全效率

7、,全过程,全员,目标,对象/范围,基础,第二讲：6S督导师/关于督导师,一个合格的6S管理督导师，应具备三大基本要素角色定位、6S管理知识及6S管理技能。套用足球教练米卢的话：“态度决定一切”，督导师当然也不例外，良好的态度就是一切工作的开始。,第二讲：6S督导师/关于督导师,1、定位2、信念3、团队协作4、6S督导师的定义5、6S督导师面临的挑战6、让自己的梦想去燃烧别人,第二讲：6S督导师/督导师的角色错位,1、6S管理工作总指挥2、进度督促员3、密探4、忙碌于具体事物的执行者,第二讲：6S督导师/督导师的角色错位,6S督导师适当和不适当的角色,第二讲：6S督导师/督导师的工作内容,1、资

8、源配置2、工作计划3、组织协调4、宣传培训,第二讲：6S督导师/督导师的基本要求,1、眼勤2、耳勤3、脚勤4、手勤5、脑勤6、心勤7、嘴勤,第二讲：6S督导师/把握升迁的机会,组织领导一旦认定需要做6S管理工作，并任命你为督导领导的时候，你就等于有了一个展示自我的机会。善于把握这个机会的人，往往能够在这个任务完成后得以升迁。,第二讲：6S督导师/督导师应有的准备,1、6S管理基础知识2、6S管理推行技巧3、心态的调整和情绪的掌控,第二讲：6S督导师/督导师的四有精神,1、有热情2、有决心3、有支持4、有方法,第二讲：6S督导师/获得支持的基本方法,1、建立全面服务的意识2、提升自我能力3、推动

9、PDCA循环轮,将必需与非必需 品区分开，在岗 位上只放必需物,腾出空间、防止误用,第三讲：整理的推进重点/整理的含义,第三讲：整理的推进重点/整理的作用,1、整理的作用2、因缺乏整理会造成的各种浪费,将必需品的适量降到最低的程度；对可有可无的物品，不管是谁买的，无论有多昂贵，都应坚决地处理掉，绝不能手软！,第三讲：整理的推进重点/推进要领,马上要用的，暂时不用的，先把它区别开。一时用不着的，甚至长期不用的要区分对待。即便是必需品也要适量；,所谓必需品 是指经常必须使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则就会影响工作。,第三讲：整理的推进重点/推进要领,1、明确什么是必需品,非必需物品/

10、非必需品则可分为两种：(1)使用周期较长的物品，即一个月，三个月，甚至半年才使用一次的物品；如样品、图纸、零配件等；,第三讲：整理的推进重点/推进要领,1、明确什么是必需品,非必需物品/非必需品则可分为两种：(2)对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废的物品。例如该产品已不生产的样品、图纸、零配件、设备等,第三讲：整理的推进重点/推进要领,1、明确什么是必需品,偶尔使用物品 一个月使用一两次的物品不能称之为经常使用物品，而称之为偶尔使用物品。,第三讲：整理的推进重点/推进要领,1、明确什么是必需品,第三讲：整理的推进重点/推进要领,1、明确什么是必需品,第三讲：整理的推进重点/推进要领,1、

11、明确什么是必需品,第三讲：整理的推进重点/推进要领,2、增加场地前，必须先进行整理,整理需要的是舍弃的智慧，可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软!所以当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰!,第三讲：整理的推进重点/注意事项,1、整理不是扔东西2、不要产生新的不要物3、整理的同时，需做到追源溯流,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,现场检查,区分必需和非必需品,清理非必需品,非必需品的处理,每天循环整理,第三讲：整理的推进重点/推进步骤,第三讲：整理的推进重点/推进步骤,第一步：现场检查,对工作场所要进行全面性的检查，包括眼睛看

12、到的和看不到的地方。看得见的要整理，看不到的更要进行整理。,第三讲：整理的推进重点/推进步骤,第二步 区分必需品与非必需品,对于必需品，许多人往往混淆了客观上的需要与主观想要的概念，他们在保存物品方面总是采取一种保守的态度，也就是那种以防万一的心态，最后把工作场所几乎变成了杂物馆，所以对管理者能而言，准确地区分需要还是想要，是非常关键的问题。,虽然觉得可惜该丢的还是要丢,第三讲：整理的推进重点/推进步骤,第三步 清理非必需品,清理非必需品时必须把握好的是看物品现在有没有使用价值，很重要的一句话是，应注意使用价值，而不是原来的购买价值，也就是使用价值大于购买价值。,第三讲：整理的推进重点/推进步

13、骤,第四步 非必需品的处理,第三讲：整理的推进重点/推进步骤,第五步 养成每天循环整理的习惯,整理是一个永无止境的过程，现场每天都在变化，昨天的必需品，今天就有可能是多余的。比如你昨天拿着订书机订了一堆的书面材料，但今天你不订了，这个订书机是不是多余了，昨天必需的物品，到今天可能是多余的，今天的需要与明天的需求必然有所不同。,第三讲：整理的推进重点/推进步骤,具体实例：1、无使用价值的物品2、不使用的物品3、销售不出去的产品4、多余的装配零件5、造成生产不便的物品6、占据工场重要位置的闲置设备7、不良品与良品分开摆放8、减少滞留，谋求通道畅通,整理的结果,一目了然，不用花时间去找,第三讲：整理

14、的推进重点/推进步骤,工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；井井有条的工作秩序。,目的,第四讲：整顿的推进重点/整顿的含义,将必需品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。即寻找时间为零，放回时间为零,特 别 说 明,整顿其实也就是研究如何提高效率的科学。它研究如何能立即取得物品或放回原位。任意决定物品的摆放必然不会使你的工作速度加快，它只会让你的找寻时间加倍。我们必须思考分析如何拿取物品更快并让大家都能理解这套系统，遵照执行。,第四讲：整顿的推进重点/整顿的含义,第四讲：整顿的推进重点/整顿的作用,1、整顿有以下作用,（1）提高工作效率；将寻找时间减少为零；（2）异常情况(如丢失、损坏)能马

15、上发现；（3）非担当者的其他人员也能明白要求和做法；（4）不同的人去做，结果应是一样的(已经标准化)。,整顿是一种科学，它已定出了标准化，谁到这个工作岗位，什么东西放在哪里已变成一种习惯。整理工作没有落实必定会造成很大的浪费。,第四讲：整顿的推进重点/整顿的作用,第四讲：整顿的推进重点/整顿的作用,2、因没有整顿而产生的浪费,第四讲：整顿的推进重点/整顿的作用,第四讲：整顿的推进重点/整顿的作用,2、因没有整顿而产生的浪费,寻找时间的浪费；停止和等待的浪费；认为本单位没有而盲目购买所造成的浪费；计划变更而产生的浪费；交货期延迟而产生的浪费。,第四讲：整顿的推进重点/推行要领,要领之一：彻底地进

16、行整理要领之二：确定放置场所要领之三：规定摆放的方法（三定）要领之四：定置上的问题要领之五：进行标识,第四讲：整顿的推进重点/推行要领,要领之二：确定放置场所/常见问题,就地解决脉络不清(规划不够合理)“一国两制”(缺少整体规划)流程不够顺畅,第四讲：整顿的推进重点/推行要领,要领之二：确定放置场所/解决布局的方法,纸上谈兵全局把握，局部实施条条大路通罗马,第四讲：整顿的推进重点/推行要领,要领之三：规定摆放的方法（三定）,定点定类定量,第四讲：整顿的推进重点/推行要领,要领之四：定置上的问题,脚大鞋小脚小鞋大大中无小高处不胜寒无法维持的定置,第四讲：整顿的推进重点/注意事项,1、杜绝“走过场

17、”、“一阵风”的现象2、注意标识的统一3、摆放位置要相对固定,第四讲：整顿的推进重点/推进步骤,第一步：分析现状第二步：物品分类第三步：决定储存方法第四步：实施,将岗位变得没有垃圾、灰尘，干净整洁，将设备保养得非常好，创造一个一尘不染的环。,保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗,第五讲：清扫的推进重点/清扫的含义,第五讲：清扫的推进重点/清扫的作用,1、清扫就是点检2、无尘化,最高领导以身作则人人人参与责任到人自己清扫，不依赖清洁工 与点检、保养工作充分结合杜绝污染源，建立清扫基准,第五讲：清扫的推进重点/清扫的要领,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第一步：准备工作,安全教育

18、设备基本常识教育 了解机器设备 技术准备,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第二步：从工作岗位扫除一切垃圾灰尘,作业人员动手清扫而非由清洁工代替；清除长年堆积的灰尘、污垢，不留死角；将地板、墙壁、天花板，甚至灯罩的里边打扫干净。,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第三步：清扫点检机器设备,“清扫就是点检。”通过清扫把污秽、灰尘、油迹、原材料加工剩余物清除掉，就会自然而然地把磨耗、瑕疵、漏油、松动、裂纹、变形等设备缺陷暴露出来，就可以采取相应的措施加以弥补。,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第四步：整修在清扫中发现有问题的地方,地板凹凸不平，搬运车辆走在上面会让产品摇晃碰撞，导致品质问题

19、发生；连员工也容易摔跟头，这样的地板要及时整修；对松动的螺栓要马上加以紧固，补上缺失的螺丝、螺母等配件；,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第五步：查明污染的发生源(跑、冒、滴、漏)，从根本上解决问题,跑:可能仪表变动得特别快，叫跑。滴:可能是油管或水管出现滴油或滴水，这种情况有两种原因：外在的；内在的。外在的可能是天花板滴水，或因螺丝松动所造成的滴水或滴油。,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第五步：查明污染的发生源(跑、冒、滴、漏)，从根本上解决问题,冒:冒气、冒油、冒烟。这可能就是线路的故障。漏:漏油、漏水、漏电。,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第五步：查明污染的发生源(跑、冒

20、、滴、漏)，从根本上解决问题,污染后果处理容易化改善。减低污染程度改造。彻底根除污染投资、革新。,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第六步：实施区域责任制,实施区域或者叫责任制，有些企业也叫安全责任区。对于清扫应进行区域划分，实行区域责任制，责任到人，不可存在无人理的死角。如果一个工厂有很多无人理的死角，就难免出现问题。,第五讲：清扫的推进重点/清扫的步骤,第七步：制订相关清扫标准,包括：明确清扫的对象、方法、重点、程度、周期、使用的工具、担当者等各种项目。,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。,成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成,第六讲：清洁的推进重点/清洁的含义

21、,第六讲：清洁的推进重点/清洁的作用,1、维持洁净的状态2、持续改善的作用,第六讲：清洁的推进重点/推进要领,1、贯彻6S意识，寻找有效的激励方法2、坚持不懈3、一时养成的坏习惯，要花10倍的时间去改正4、彻底贯彻3S5、推进“透明管理”6、制度化,第六讲：清洁的推进重点/推进步骤,第一步：对推进组织进行教育第二步：整理区分工作区的必需品和非必需品第三步：向作业者进行确认、说明第四步：撤走各岗位的非必需品第五步：整顿规定必需品的摆放场所,第六讲：清洁的推进重点/推进步骤,第六步：规定摆放方法第七步：进行标识第八步：将放置方法和识别方法对作业者进行说明第九步：清扫并在地板上划出区域线，明确各责任

22、区和责任人。,第六讲：清洁的推进重点/具体实例,1、作业台、椅子2、货架3、通道4、设备5、办公台6、文件资料7、公共场所,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯,让员工遵守规章制度；培养良好素质习惯的人才；铸造团队精神,目的,第七讲：素养的推进重点/素养的含义,第七讲：素养的推进重点/素养的目的,1、提升人员的品质2、改善工作意识3、自觉遵守各项规章制度4、营造团队精神,第七讲：素养的推进重点/素养的表现,1、公司的职员应该遵守公司的规章制度，认真而严格地按照标准进行作业。2、遵守社会的公德，热心公益事业。3、有责任感，敬老爱幼，关心家人。4、信任别人，有广阔的胸怀。,第七讲：

23、素养的推进重点/推行要领,1、持续推行4S直到成为全员共有的习惯2、制订相关的规章制度3、教育培训4、培养员工的责任感，激发起热情,第七讲：素养的推进重点/推行步骤,1、制订共同遵守的有关规则、规定2、制订服装、仪容、识别证标准3、制订礼仪守则 4、教育训练(新进人员强化5S教育、实践)5、推动各种精神提升活动(展会、礼貌运动),第七讲：素养的推进重点/推行步骤,学习公司的规章制度,了解规章制度,努力遵守规章制度,成为他人的榜样,具备了成功的修养,素养形成的基本过程,第七讲：素养的推进重点/推行步骤,“人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德

24、素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。,第七讲：素养的推进重点/素养事例,1、上班2、下班3、礼貌用语4、电话应答5、介绍6、着装7、会面8、同事关系9、接洽公务的素养10、出席会议的素养11、公共场所的素养,第八讲：安全的推进重点/安全的含义,清除隐患，排除险情，预防事故的发生,保障员工的人身安全和生产的正常运行减少经济损失。,第八讲：安全的推进重点/特别说明,安全是现场管理的前提和决定性因素，没有安全，一切成果都失去了意义。重视安全不但可以预防事故发生，减少不必要的损失；更是关心员工生命安全，保障员工生活幸福的人性化管理。,第八讲：安全的推进重点/安全的作用,让员工放心，更好地投人工

25、作；没有安全事故，生产更顺畅；没有伤害，减少经济损失；有责任有担当，万一发生时能够对应；管理到位，客户更信任和放心。,第八讲：安全的推进重点/安全推进要领,1、建立系统的安全管理体制2、重视员工的教育培训3、实行现场巡视，排除隐患4、创造明快、有序、安全的作业环境,第八讲：安全的推进重点/安全推进步骤,第一步：制定现场安全作业基准第二步：规定员工的着装要求第三步：预防火灾的措施第四步：应急措施第五步：日常作业管理,第九讲：推进6S工具/红牌作战,红牌作战是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极去改善，从而达到整理整顿的目的。,第九讲：推进6S工具/红牌作战,一、红牌的

26、作用,必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；红牌上有对策方法和改善期限，要求一目了然；引起责任部门注意，及时清除非必需品。,第九讲：推进6S工具/红牌作战,二、红牌的适用范围,适用于整理整顿后期，即现场基本完成了大面积的整理整顿二工作，只剩下一些个别的项目需要针对性改善。,第九讲：推进6S工具/红牌作战,二、红牌的适用范围,红牌作战实施时间：(1)6S导入初期(2)6S活动辅导结束后,第九讲：推进6S工具/红牌作战,三、实施红牌作战时的注意事项,向全员说明被挂红牌是一种资格，为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱；什么样好，什么样不好，每个人都

27、可以正确判断；,第九讲：推进6S工具/红牌作战,三、实施红牌作战时的注意事项,区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌；挂红牌时理由要充分，事实确凿；频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一周一次。,第九讲：推进6S工具/红牌作战,四、红牌作战实施步骤,第一步：红牌方案出台第二步：决定挂红牌的对象第三步：明确判定标准 第四步：红牌的发行(使用醒目的红色纸)第五步：挂红牌第六步：红牌的对策与评价,第九讲：推进6S工具/红牌作战,处理流程：红牌发行/张贴记录表填写责任人认可对策实施发行者确认红牌回收,部门：,红 牌 发 行 记 录 表,第九讲：推进6S工具/定置管理,

28、一、定置管理的含义,定置管理起源於日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新的概念。,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,工艺研究是定置管理开展程式的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。,（一）进行工艺研究,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,工艺研究是一个提出问题、分析问题

29、和解决问题的过程，包括以下三个步骤：1、对现场进行调查，详细记录现行方法 2、分析记录的事实，寻找存在的问题 3、拟定改进方案,（一）进行工艺研究,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果如何，则需要根据人与物的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。,（二）对人、物结合的状态分析,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理

30、的步骤,按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。C状态，是指人与物没有联系的状态。,（二）对人、物结合的状态分析,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。,（二）对人、物结合的状态分析,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,资讯媒介就是人与物、物与场

31、所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的资讯载体。,（三）开展对资讯流的分析,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和资讯媒介物设计。,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,l、定置图设计 定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,l、定置图设计 定置

32、图绘制的原则有：现场中的所有物品均应绘制在图上；,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,l、定置图设计 定置图绘制的原则有：定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,l、定置图设计 定置图绘制的原则有：生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,l、定置图设计 定置图绘制的原则有：定置物可用标准

33、资讯符号或自定资讯符号进行标注，并均在图上加以说明；,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,l、定置图设计 定置图绘制的原则有：定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,2 资讯媒介物设计 资讯媒介物设计，包括资讯符号设计和示板图、标牌设计。,（四）定置管理设计,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定置管理的步骤,第一步：清除与生产无关之物 第二步：按定置图实施定置 第三步：放置标准资讯标牌,（五）定置实施,第九讲：推进6S工具/定置管理,二、开展定

34、置管理的步骤,定置管理的一条重要原则就是持之以恒。只有这祥，才能巩固定置成果，并使之不断发展。因此，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准进行奖罚，以实现定置故长期化、制度化和标准化。,（六）定置检查与考核,第九讲：推进6S工具/目视化管理,一、什么是目视化管理,所谓目视管理，就是指“无论谁见到管理的对象物，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理”。所以也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”。它包括对管理对象物本身的正常、异常的明确表示以及管理对象在出现异常时人们用眼睛就能迅速作出判断并能自行处理异常情况等几个方面的内容,第九讲：推进6S

35、工具/目视化管理,二、目视化管理的目的,1、长期利益2、短期利益,第九讲：推进6S工具/目视化管理,三、目视化管理的作用,1、目视管理可以迅速满足客户的需求2、目视管理可使异常问题明显化3、目视管理使异浪费、不合理现象明显化4、目视管理能提高管理效率5、目视管理能促进员工自主管理6、目视管理能提高员工的工作技能和热情,第九讲：推进6S工具/目视化管理,三、目视化管理的水准,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：通过一种使每位工人能够判断当前生产状况良否的形式来表达信息；高级水准：提供管理信息，并指示存在的异常条件和需要进行的补救措施；,第九讲：推进6S工具/目视化管理,四、目视化管理的要点,1、设定管理对象2、可视化、看得见化3、正常、异常的范围标示标准化4、异常处置的标准化5、图示化、色彩化6、自动提示化7、标志位置合理化,