第4章 项目时间管理.ppt.ppt

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1、4.项目时间管理,4.1 项目时间管理概述4.2 项目活动定义4.3 项目活动排序4.4 项目活动历时估算4.5 项目工期计划制定4.6 项目工期计划的控制,4.1 项目时间管理概述,项目时间管理是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。,4.2 项目活动定义,(1)项目活动定义的概念及其所需信息 项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下：项目工作分解结构已确认的项目范围历史信息项目的约束条件项目的假设前提条件,4.2 项目活动定义,(2)项目活动定义的方

2、法头脑风暴法项目活动分解法项目活动分解平台法（原型法）,练习：头脑风暴法（程序）,确定议题会前准备：提供资料；会场布置（座位排成圆环）；在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。确定人选：一般以8人12人为宜，也可略有增减(515人)。明确分工：1名主持人，12名记录员(秘书)。规定纪律：集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。掌握时间：美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在3045分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解

3、成几个小问题分别进行专题讨论。,自由畅谈：不受任何条条框框限制，让思维自由驰骋。从不同角度、不同层次、不同方位，大胆地展开想象，尽可能地标新立异，与众不同，提出独创性的想法。延迟评判：当场不对任何设想作出评价的原则；一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行。禁止批评：参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见。同时，发言人的自我批评也在禁止之列。多多益善：在某种意义上，设想的质量和数量密切相关，产生的设想越多，其中的创造性设想就可能越多。,头脑风暴法（原则）,一是专家评审，可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作。二是二次会议评审，即由头脑风暴畅谈会的

4、参加者共同举行第二次会议，集体进行设想的评价处理工作。,头脑风暴法（设想的处理）,练习头脑风暴法,假设“司马光救小朋友”是一个项目WBS中的一个工作包，请用头脑风暴法讨论，除了把缸砸破还有哪些方法(注意，讨论中只提出方法，不对方法进行评价),并说明每个方法可以分解为哪些活动。,(3)项目活动定义的结果项目活动清单活动属性里程碑清单更新后的项目工作分解结构,4.2 项目活动定义,表4-2 里程碑表示例,4.3 项目活动排序,(1)项目活动排序的概念 项目活动排序是根据项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定。,假如你下班刚进门，根据你的习惯，你会喝茶

5、，看报纸。你需要做的事情如下：洗茶壶，拿茶叶，烧开水，泡茶，看报纸，喝茶。如何安排各项工作？,问题：,4.3 项目活动排序,(2)项目活动排序的依据项目活动清单和属性项目活动之间的必然依存关系项目活动之间的人为依存关系项目活动的外部依存关系项目活动的约束条件项目活动的假设前提条件项目产出物的说明与描述,4.3 项目活动排序,(3)项目活动排序的方法基本术语：活动：指一项需要消耗时间、人力、物力的活动过程。事件：表示某项活动的开始或结束。路线：由总开工节点开始，沿箭线方向，通过一系列活动和事件到达终点所形成的一条通路。关键路径：完工时间最长的路径称为关键路径。关键活动：关键路径上的活动称为关键活

6、动。,4.3 项目活动排序,(3)项目活动排序的方法1）顺序图法 顺序图法（Precedence Diagramming Method,PDM）也叫节点网络图法(Activity-on-node,AON)或单代号网络图。用节点代表项目活动，用箭线代表活动之间的相互关系。组成要素：活动、事件和路线。,单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：,图4-2 四种类型的逻辑关系,单代号网络图的绘制规则：在单代号网络图中，常常引入两个持续时间为零的虚活动，作为网络的起始节点和终止节点。网络图中不允许有循环回路。除了起始节点和终止节点外，不允许有中断节点。同一张网络图中不允许有编号相同的节点。,A,B,

7、C,网络图的错误举例,错误一：有回路,A,C,B,D,开始,结束,错误二：除了“开始”与“结束”外，有中断节点,例4-1 某项目资料如表4-3，请绘出单代号网络图，并确定关键路线。,解：根据表4-3的资料，画出单代号网络图，如图5-5所示。,图4-5某项目网络计划图,4.3 项目活动排序,(3)项目活动排序的方法2）箭线图法 箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）也叫双代号网络图。用箭线代表项目活动，用节点代表活动之间的相互关系。组成要素：活动、事件和路线。,双代号网络图的绘制规则：网络图由总开工节点开始，按照活动的顺序向右绘制，直到完成节点。网络图中不允许有循环

8、回路。任意两个节点间最多只能有一条箭线。箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭线中间引出其它箭线。在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点。,2,3,4,b,c,d,1,a,2,4,5,b,d,1,a,3,c,错误网络图,正确网络图,2,3,4,b,c,1,a,错误之循环回路,d,在一个网路图中只能有一个总开工节点和一个完工节点,图4-7a 用箭线图法绘制的项目网络图,a,b,c,d,e,f,怎么又有虚活动？,1,2,4,5,6,图4-7b 用箭线图法绘制的项目网络图,a,b,c,d,e,f,例4-2 对例4-3中的资料，绘出双代号网络图。,解：根据表中数据，画出双代号

9、网络图，如图4-8所示。,图4-8 某项目双代号网络图,4.3 项目活动排序,(4)项目活动排序工作的结果1）项目网络图2）更新后的项目活动清单,4.4 项目活动历时估算,(1)项目活动历时估算的概念 项目活动历时估算，是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作。(2)项目活动历时估算的主要依据项目活动清单；项目的约束和假设条件；项目资源的数量要求；项目资源的质量要求；项目产品的质量要求；项目工期的限制条件；历史信息。,4.4 项目活动历时估算,(3)项目活动历时估算方法1）单一时间估计法 对各项活动的作业时间，仅确定一个时间值。估计时，应以完成各项活动可能性最大的作业时间为准。这种方

10、法适用于在有类似的工时资料或经验数据可借鉴、且完成活动的各有关因素比较确定的情况下使用。,单一时间估计法通常参考以下信息：同类或类似项目的有关经验数据；有关定额资料,有关承包和分包合同规定的时间；对于极少数应用新技术、新工艺的工序，在既无经验可循又无定额可查时，由监理、设计、施工人员研究协商确定。,每日完成量=定额工作量每天投入工时工序时间工序的实物工程量/每日完成量,4.4 项目活动历时估算,(3)项目活动历时估算方法2）三点时间估计法,工序期望完成时间：,方差：,最乐观估计时间to:在最顺利条件下完成该活动所需要的时间；最可能估计时间tm:在正常情况下完成该活动所需要的时间；最悲观估计时间

11、tp:在最不利条件下完成该活动所需要的时间。,4.4 项目活动历时估算,(4)网络图时间参数的计算1）活动最早开始时间和最早结束时间的计算活动的最早开始时间：它的所有紧前活动全部完成的时刻。记为ES(i)。活动的最早结束时间：是在保证该活动的所有紧前活动全部完成的前提下，该活动可能最早完成时间。记为EF(i)。,4.4 项目活动历时估算,1）活动最早开始时间和最早结束时间的计算活动最早开始时间为：起始节点：ES(1)=0后续节点j的最早开始时间：,式中：i活动j的紧前活动；EF(i)活动i的最早结束时间。活动最早结束时间为：,式中：t(j)活动i的持续时间。,(4)网络图时间参数的计算,练习：

12、表4-5为某项目的活动明细表，试绘出网络图，并计算各项活动的最早开始时间和最早结束时间。,根据表4-5中的数据，绘出该项目的单代号网络图，如图4-9所示。,表4-6 单代号网络计划时间参数计算结果,4.4 项目活动历时估算,(4)网络图时间参数的计算2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算活动的最迟开始时间：是指在不影响项目总工期的前提下，该活动的最迟开始时间。记为LS(i)。活动的最迟结束时间：是指在保证项目总工期的前提下，该活动最迟完成的时间。记为LF(i)。,4.4 项目活动历时估算,活动最迟结束时间为：终止节点：LF(n)=EF(n)或，T（项目工期）前面各节点i的最迟结束时间,式中：

13、j活动i的紧后活动；LS(j)活动j的最迟开始时间。活动最迟开始时间为：,(4)网络图时间参数的计算2）活动最迟开始时间和最迟结束时间的计算,4.4 项目活动历时估算,(4)网络图时间参数的计算3）活动时差的计算总时差：在保证总工期的前提下，该活动可以利用的最大机动时间，或者说该工序可能允许的最大时间延误。记为TF(i)。单时差：在不影响其紧后活动的前提下，该活动的实际完成时间可能比其最早完成时间所能推迟的最大时间。记为FF(i)。,4.4 项目活动历时估算,(4)网络图时间参数的计算3）活动时差的计算活动总时差：,活动单时差：,或,或,例4-3 表4-7表示某经贸大厦维修项目的简略施工计划。

14、试画出它的单代号网络图,并计算各工序的最早开始时间，最早结束时间，最迟开始时间，最迟结束时间，单时差，总时差。,根据单代号网络图，可以计算出该经贸大厦维修项目时间参数，如表4-8所示。,4.5 项目工期计划制定,(1)项目工期计划制定的概念 项目工期计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。(2)项目工期计划制定的依据项目网络图项目活动工期估算文件项目资源需求与共享说明项目作业制度安排项目作业的各种约束条件项目活动的提前或滞后要求,运用科学的项目进度计划编制方法。大型、复杂、工期长的项目要分期、分

15、段编制。进度计划应与费用、质量等目标相协调。要在项目经理主持下，由相关人员共同参与完成。,(3)制定项目工期计划的要求,4.5 项目工期计划制定,(4)制定项目工期计划的方法 1)甘特图（Gant Chart，GC）,2)关键路径法(Critical Path Method,CPM),关键路径法是在不考虑任何资源限制的条件下，根据指定的活动逻辑关系和持续时间估计，计算活动的最早(最迟)开始和结束时间。CPM的中心任务是计算时差，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。CPM的计算结果还要根据资源的限制和项目的其他要求进行调整。调整之后，才能成为项目的进度计划。,2)关键路径法,计算时间参数确定关键路

16、径,运用“时差最小值”来确定项目的关键路径运用“活动时间相加得到的最长路径”来确定关键路径,3)计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT),关键路径法实际上假设项目持续时间以及整个项目完成时间长短是确定的，不存在其他可能。而计划评审技术则认为它们是随机的，服从某种概率分布。PERT利用活动逻辑关系和项目活动持续时间的加权估计，即项目活动持续时间的数学期望计算项目时间。从表面上看，CPM侧重活动，而PERT侧重事件。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，即概率，而CPM则不能。,3)计划评审技术(Program Eva

17、luation and Review Technique,PERT),活动时间估计 PERT把项目活动持续时间看成是服从某种概率分布的独立随机变量。第i项活动的持续时间数学期望用ti表示，持续时间方差用 表示，则：,方差越大，即活动的悲观和乐观估计时间之间的差越大，表明项目班子对该活动真正需要的时间的把握越小，应当采取措施。,3)计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT),关键路径 除了把项目持续活动时间看成随机变量之外，PERT同CPM基本相同。PERT认为，项目完成时间是服从正态分布的随机变量，其数学期望和方差分别等于关键路线上

18、各活动持续时间数学期望和方差之和。,项目完成时间概率 求得项目完成时间的数学期望T和方差 之后，就可以计算出在某时间内完成的概率。,例4-3 某项目网络图如图4-12所示，图中给出每项活动的三种时间(单位为天)，运用PERT法计算：每项活动的期望完成时间和方差;计算项目完工时间的数学期望及方差;计算项目在18天内完成的概率。,根据表4-9数据计算可得，图4-12的关键路径为：，项目完成时间的数学期望是14.83天，方差为2.47天。由于项目完成时间t服从正态分布，所以查标准正态分布表，得项目在18天内完成的概率为：,项目工期的概率曲线与标准差如图4-13所示。项目在13.2616.4天内完成的

19、概率是68；在11.6917.97天完成的概率是95；在10.1219.54天完成的概率为99。,4)图示评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique,GERT),图示评审技术也称随机网络技术，它允许出现循环、分支以及多个项目结果。有的活动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，有的活动可能只实施一次。它的优点在于试图将风险与历时估计联系起来。缺点在于由于它需要多个历时估计值，工作量较大。,4.5 项目工期计划制定,(5)项目工期计划制定工作的结果 1)项目工期计划书,4.5 项目工期计划制定,(5)项目工期计划制定工作的结果 1)项目工期计划书

20、,2)项目工期计划书的支持细节3)项目工期管理的计划安排4)更新后的项目资源需求,4.5 项目工期计划制定,(6)项目进度计划的优化 初始网络计划算出的总工期不一定与所要求的工期(例如合同工期)一致，这就需要对网络计划进行调整，以使计算工期与要求工期一致，这个调整的过程就称为工期优化，即项目进度计划优化。1)在不增加资源的前提下压缩工期 途径：一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的；二是改变系统内部的资源分配，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。,4.5 项目工期计划制

21、定,(6)项目进度计划的优化,2)压缩关键活动确定初始网络计划的计算工期；将计算工期与指令工期进行比较，求得需要缩短的时间；压缩关键线路重新计算，得到新的计算工期。,4.5 项目工期计划制定,(6)项目进度计划的优化,3)工期费用优化法 基本原理：要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。为了减少因压缩工期而增加的费用，必须按费用变化率由小到大进行压缩。,4.5 项目工期计划制定,(6)项目进度计划的优化3)工期费用优化法,限制：活动本身的最短工期的限制。总时差的限制。平行关键路线的限制。紧缩关键路线的限制。,优化步骤:首先计算出网路计划中各活动的时间参数，确定关键活动和关键路线;估算活动的标准

22、工期和标准费用、加快工期和加快费用并计算活动的费用变化率;若只有一条关键路线，则要找出费用变化率最小的关键活动作为压缩对象；若有两条关键路线，则要找出路线上费用率总和最小的活动组合为压缩对象；分析压缩工期时的约束条件，确定压缩对象可能压缩时间，压缩后计算出总的直接费用的增加值；计算压缩后的工期能否满足合同工期的要求，如果能满足，停止压缩；如果不能满足，再按ae的顺序继续压缩。,例4-5 已知某项目网络图如图4-16所示。箭线上方数字为活动耗费的天数，图中绘出的工程总周期为25天。如果根据需要，该项目必须在20天内完工，我们应该如何调整该工程的进度计划？,1,2,3,4,11,3,5,7,10,

23、5,图4-16 某项目网络图,解：假如已知作业的两种工作方式的数据如表4-12所示。表中的 表示作业时间不可能再缩短。该表给出标准费用为582万元(标准总工期为25天),表4-12 不同工作方式的有关数据,为方便进度计划的调整，我们把作业工序费用变化率计入网络图中相应工序的方形框内，如图4-17所示。,图4-17 有变化率的网络图,图4-18是费用变化率最小的情况。关键工序34 的费用变化率最小，故考虑缩短它的工期。图中切割线穿过工序34，24。由表4-10可知，工序34 可以缩短3天。但由于与之并行有工序24，所以要考虑缩短34 后，工序24是否会影响整个工期。计算工序124，工期为14天。

24、将工序34缩短3天后，工序1234的工期为15天，所以缩短是有效的。此时整个计划总工期缩短为25322天，增加费用4312万元，因此总费用为594万元。,为了使总工期限制在20天，必须重复上述方法。如图4-19所示，其切割线通过工序的费用变化率最小。,由于24 不是关键工序，故只考虑关键工序23的压缩问题，由表4-10可知，工序23可压缩2天。但是，若将它压缩2天，则1 234 的工期变为13天，而1 24 的工期为14天。因此，对总工期来说，只有一天压缩是有效的(否则在节点4处需等工一天)。所以，只在工序23处压缩一天，增加费用7万元。总工期为21天，总费用为601万元。,如图4-20所示，

25、其切割线所通过的工序的费用变化率最小。将工序45压缩一天，增加费用8万元，最后得到总工期为20天。总费用为609万元，已达到目标要求。,例4-6 图4-21是一个工程项目的网络图。其箭线上的数字为正常工作时间，单位是周，箭线下小括号中的数字为工序的时差。其他数据列于表4-11。图中绘出的工程总周期为26周。如果根据需要，该项目必须在23周内完工，我们应该如何调整该工程的进度计划？,图4-21 某工程项目网路图,解：首先，取关键路径上费用变化率小的工序23，使其工作时间缩短一周，此时关键路径不变，总工期由26周缩短成25周，加快费用60万元。我们可再花60万元将总工期缩短到24周。此时关键路径有

26、三条：1256，12356和13 56。若欲将总周期再缩短一周，即23周完工，必须每条关键路径均缩短一周才能到达。我们把三个关键路径各缩短一周的各种组合，依据表4-11删去明显不合理者后列于表4-14中。,表4-14 可行方案表,从表4-14可以看出，方案4的加快费用最小，仅140万元。因此，总工期缩短3周的总加快费用为260万元。,但如果只对网络图中的工序12，23，35各压缩一周，总工期被压缩为23天，费用增加240万元，比方案4更优。之所以会发生如此情况，原因在于首先缩短23 工序的工期造成的。如果我们一开始就从全局考虑问题，列出所有方案的组合后选择加快费用最小的方案来优化总工期，就可避

27、免上述情况了。事实上，图4-24是将总工期缩短到23周的最优方案。,图4-22 总工期缩短到23周的最优方案,4.6 项目工期计划的控制,(1)项目工期计划控制的概念 项目工期计划控制是对项目工期计划的实施与项目工期计划的变更所进行的管理工作。包括：对项目工期计划影响因素的控制(事前控制)、对项目工期计划完成情况的绩效度量、对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施。,4.6 项目工期计划的控制,(2)项目工期计划控制的依据,项目工期计划文件项目工期计划实施情况报告项目工期变更的请求项目工期管理的计划安排,4.6 项目工期计划的控制,(3)项目工期计划控制的方法项目工期计划变更的控制方法项目工期计划实施情况的度量方法追加计划法项目工期管理软件,4.6 项目工期计划的控制,(4)项目工期计划控制工作的结果更新后的项目工期计划项目工期计划控制中所采取的纠偏措施可供吸取的经验教训项目工期计划实施情况的改进,