公司薪酬设计方案.ppt

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1、薪酬策略设计会议总结,2011年1月6日,建立九星的薪酬策略,薪酬策略是,“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略”,建立九星的薪酬策略,公司经营目标,九星的经营策略,员工的需求,人员需求,人力资源策略,薪酬策略,薪酬策略与公司经营目标高度统一,Right People(合适的人)Right Time(合适的时机)Right Place(合适的位置)Right Price(合适的价格)Right Behaviors(合适的行为),薪酬體制的建立,薪酬策略,历年维护,职位说明书,职位评估,薪资架构,薪酬发放,市场定价,薪酬策略的重要性,薪酬策略應該与经营策

2、略和理想的企业文化相一致为薪酬管理和实践提出指导方向为管理者与員工沟通奠定基础为薪酬项目评估/监控制定标准,薪酬體制设计的指导原则,薪酬应辅助企业经营策略，指导人们的行为使之有利于企业经营目标的实现利用薪酬计划传达有力的信息，指導員工的行為不应指望运用薪酬来管理企业组织，不应让薪酬计划承担太多的功能尽量使薪酬设计简单易行,薪酬策略的內容,薪酬的組成要素應是哪些？薪酬的角色/作用是什么？固定薪酬浮动奖金长期激励福利薪酬的市場競爭性薪酬在內部的公平性和外部竞争性,九星的薪酬組成,全面薪酬的定义-市場普遍操作,浮动奖金,长期激励计划,浮动奖金,基本工资,固定奖金,现金津贴,固定收入,全年现金总收入,

3、福利和特殊待遇,全面薪酬,+,=,+,长期奖金；无息/低息贷款；股权、分红等,住房、汽车；子女教育；补充商业保险等,九星现金薪酬的组成,目前的組成：固定收入岗位基本工资現金津貼浮动工资(固定獎金)浮动收入浮动奖金(年奖金),设计后的组成固定收入基本工资现金津貼浮动收入月浮动工资(根据公司营业收入)年终奖(根据公司年终利润),九星薪酬要素的角色,薪酬要素應具有的作用,九星高層普遍認為固定薪酬的作用包括：留用现有人员(岗位)提供生存基本保障吸引外部人员(岗位)浮动薪酬的作用包括：鼓励并奖励公司/团队/个人的业绩吸引和留用人才确保总体薪酬的竞争性,现金薪酬要素的比例,现金薪酬要素的比例-市场普遍操作

4、,九星未來的现金薪酬要素比例(问卷调查结果),這是九星高層調查問卷中的結果；高層認為固定收入与浮動收入在各个層面上應占的比例如下：,各級別浮动收入与各指标的挂钩(调查结果),這是九星高層調查問卷中的結果；高層認為各个層級浮動收入的決定要素是不同的：,九星未来的浮动收入的决定要素比例,九星薪酬的市场定位,全面薪酬的市场定位,九星流失哪些職位上的人才？九星流失的人才去向哪些行業或企業？九星流失人才是否是因為薪酬沒有競爭力？九星需要哪些職位上的人才？九星向哪些行業或企業吸引人才？九星不能吸引人才是否是因為薪酬沒有競爭力？,全面薪酬的市场定位,与哪些公司相比较？全国包裝行業 深圳本地市场(翰威特公司將

5、向九星提供可參考数据的公司名单。)全面现金薪酬的市場定位总体市场定位75分位固定收入的市場定位总体市场定位50分位,这样的定位需要九星的奖金比例较市场而言更大。,薪酬的內部公平性,内部公平性和外部竞争性(调查结果)九星更为看重：内部公平性外部竞争性,职位评估结果与薪资,九星职位评估成果,例：供应部业务员职位的评估结果,职位等级表分值区间,高层,中层经理,专业人员,主管/高级专业人员,一般员工,缓冲段(空),职位评估与薪资架构,薪资架构的建立依据为：职位评估的成果与市场数据的分析结果,职位 A1,000 210,000职位 B 995 无数据职位 C 990 190,000职位 D 975 20

6、0,000职位 E 870 140,000职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据职位 H 845 150,000,职位级别一,职位级别二,职位分值位于900分至1000分,职位分值位于 810分至899分,职位评估相关市场分值薪资水平,平均值：200,000,平均值：137,000,中位值,中位值,薪资级别一,职位级别二,举例,职位评估与薪资架构(续),M-P:中位值跃升度R-S:宽幅,M-P=20%;R-S=60%,M-P=25%;R-S=80%,M-P=40%;R-S=80%,M-P=30%;R-S=80%,人民币/月,举例,薪酬设计方案,薪酬体系设计整体思路,固定薪金

7、,变动薪金,职位分析/能力分析,岗位评估/匹配,业绩结果,等级架构/职位基准,设计薪酬结构,奖金结构,经营战略,人力资源策略,薪酬理念,薪酬组成/市场比较,薪酬系统,长期运营结果,长期激励方案,股票期权/递延现金,经营战略,组织设计,人力资源体系,薪酬战略,公司远景,固定薪金,变动奖金,福利计划,股票期权,薪酬战略与公司总体战略的联系,个人,部门,薪酬体系设计目标,符合公司整体经营战略需要保证公司的薪酬水平对外具有竞争性保证公司的薪酬体系对内具有公平性提供薪酬决策的管理工具,薪酬方案的设计,薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况而变化的。但可大致分为三种基本方案：

8、1.纯佣金制：销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。佣金比率：可以是固定式、递增式、递减式几种。2.固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。,薪酬方案的设计,3.混合薪酬制度是前两种制度的集合。由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为

9、不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达到既定销售目标70-75的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，

10、又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。,=,+,薪酬构成基本公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴,变动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,可能挣得的-与业绩相关,有保障的-与职等相关,示例,等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则（2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境（3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益,一、公司薪酬体系概述,示例,营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为

11、三个等系列：行政文员系列：分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级；市场运营系列：分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级；主管系列：分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。,二、等级薪酬体系,示例,职位价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没 有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括：1、基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。,示例,基本工资的调整分四种方式：（1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工

12、资（2）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资（3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资（4）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定,示例,2、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的25%40%左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。3、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当

13、公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。,示例,4、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。,示例,享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等，19职级，各系列在等级体系中的分配如下：1)经理系列a.初级经理：四职等7职级至三职等13职级（7个级别）b.中级经理：二职等13职级至二职

14、等16职级（4个级别）c.高级经理：一职等16职级至一职等19职级（4个级别）2)市场营运系列a.初级市场营运员：五职等04职级至四职等10职级（7个级别）b.中级市场营运员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）c.高级市场营运员：二职等13级至二职等16级（4个级别）3)行政文员系列a.初级行政文员：六职等01职级至五职等07职级（7个级别）b.中级行政文员：四职等07职级至四职等10职级（4个级别）c.高级行政文员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）,三、等级薪酬体系设计表,示例,等级薪酬体系职等职级表（表一）,等级薪酬体系系列分布表（表二）,确定薪酬水准的依据,工作评价(1

15、)工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；(2)工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；(3)工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。,2.同行业水准(1)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员；(2)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业水准是有一定困难的，这主要是因为同行

16、业间各种销售工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。,根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，,工作评价,责任要素,知识、经验与技能要素,