目标管理与绩效考核回报率最高的投资(演示版第1天new)(PPT 69页).ppt
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1、,张晓彤,目标管理与绩效考核-回报率最高的投资,我们的员工们,华为员工胡新宇,25岁2006年5月底,中兴通讯某营郑州处工程师程明,在出差进行电信日重点设备保障工作时,在河南漯河市不幸去世,年仅32岁。疑为“过劳死”2006年5月30日23时59分”,广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明:死亡原因是猝死。此前4天,工厂为了赶活,甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达54小时25分钟,累计加班逾22小时。,我们的中高层管理者们,前IBM大中华区政府及公众事业部总经理李清平,由于突发心肺衰竭去世(2005年月12月15日,46岁)网易公司代理CEO孙德棣辞世,疑为
2、过劳死(2005年9月18日,38岁)东软集团嵌入式软件事业部大连开发中心副主任张东心脏病突发猝死(2006年2月25日,36岁),张晓彤2006年6月,目标管理与绩效考核-回报率最高的投资,茫,盲,忙,模块三正确地做事-考核的流程与方法,模块一 组织内部各部门在绩效考核中的角色定位,模块二做正确的事-绩效考核战略,模块四绩效考核实务练习,模块五 绩效管理成败关键:业务部门,模块六 绩效结果统计分析与运用,内容介绍,员工因何绩效不高?两熊赛蜜,绩效系统导入成功要素,企业的作用:80%;讲师的作用:20%;观念的改变:80%;行为的改变:20%;,关键点1:设置正确的期望值,关键点2:两条腿走路
3、-考核和管理并行,人才浪费,对自己的职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干,有事无人干有人不能干,有人能干也不干,有人愿干却不让干,水道曲折,操舟者迷,立岸者清,两熊赛蜜绩效大不同!,黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。一天,它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来,蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度,黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时黑熊还设立奖项,奖励访问量最高
4、的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量,并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,角色定位,模块一 组织内部各部门在绩效考核中的-,人力资源部门在考核中是做什么的?写制度的?收表儿的?打分儿的?警察?救火的?HR是什么的缩写?还是什么的缩写?
5、,FIRE HOSE REEL 消防栓,人力资源为什么而存在?,HR 的使命:通过人帮助公司实现战略目标!,BOSS!老板,中层经理,HR 人力资源部,集体负责=集体免责!,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效?,HR 人力资源人员,123,123,考核,人力资源部的工作,部门经理的工作,职能,绩效考核中的职责分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用,各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,共赢,茫,盲,忙,绩效考核战略,模块二 做正确的事DO T
6、HE RIGHT THINGS,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然,做正确的事,正确地做事,问题,行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体,精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目,员工为什么绩效不高?,做+好=做+不好=不做+好=不做+不好=做+没反应=不做+没反应=,张晓彤邮箱:,做+好=继续做做+不好=只好不做不做+好=继续不做不做+不好
7、=只好做做+没反应=消解dissolve不做+没反应=消解dissolve,张晓彤邮箱:,共有多少正方形?,共有多少正方形?,一个中心两个基本点,一个中心绩效考核对谁好处最大?,员工!,第一个基本点:“人”对系统的支持,第二个基本点:评估系统的公平性,如何不瞎忙,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,如何不瞎忙,慎用360度反馈,绩效考核的流程与方法,模块三 正确地做事DO THE THINGS RIGHT,组织目标分解工作单元职责,绩效计划:活动:与员工一起确定绩效目标,发展目标和
8、行动计划时间:新绩效期开始,绩效实施与管理:活动:观察、记录和总结绩效;提供反馈;就问题与员工探讨,提供指导建议时间:整个绩效期间,绩效反馈面谈:活动:主管人员就评估的结果与员工讨论时间:绩效期间结束时,绩效评估:活动:评估员工绩效时间:绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用:员工发展计划;培训;薪酬调整;奖金发放;人事变动,绩效管理系统大流程图,建议的绩效考评小流程图,设立目标,打分及绩效面谈,个人发展,技能评估,绩效管理,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Perfor
9、mance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,Management By Objective:MBO目标管理,1954,现代管理学教父彼得德鲁克(Peter Drucker)1909年11月19日2005年11月11日,中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标,与国际接轨,Management By Objective:MBO目标管理,Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标,Balance Score Card:BSC平
10、衡计分卡,EVA经济附加值考评法,正确地做事绩效考核的类型和方法,平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法,Robert Kaplan,Dr.David P.Norton,1992年2月“哈佛商业评论”发表1993.10及1996.2发表实证后的经验2000年以后:经美国500强大量的学习与采用,逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。,1990年开始12家公司参与了1年的调查项目-新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长,卡普兰为学术顾问,Advanced Micro DevicesAmerican Standard 美标Apple 苹果电脑Bell South 南贝尔CIGNA Corner Pe
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