首开集团企业发展战略综合研究119P.ppt

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1、1,首开集团企业发展战略综合研究,谨呈：首开集团,2010年8月,2,研究目标,当前京外发展方向是否符合行业发展趋势？现有京外项目经营思路如何调整？未来京外业务发展的主攻方向如何确定？如何把握首开带来的发展新机遇？,3,研究结论,发挥优势，京外发展加强协调，风险控制打造特色，品牌传播,1,2,3,4,第一部分 国内房地产行业发展趋势分析第二部分 成功企业跨地域发展实证研究第三部分 京外城市发展机会分析与推荐第四部分 首开京外项目现状分析与价值评价第五部分 首开企业的竞争态势及资源分析第六部分 京外业务发展的战略性建议,市场篇,企业篇,综合研究框架,5,综合研究框架 致力于为企业经营决策提供专业

2、依据,国内房地产行业,发展趋势分析,成功企业跨地域发,展实证研究,关键成功因素,（,战略,、,管理,）,首开京外项目现,状分析与价值评价,京外发展思路,京外项目管理建议,京外房地产行业,发展的空间,首开京外发展,优劣势,内部资源能力,外部环境,首开企业的竞,争态势及资源分析,京外城市发展机会,分析与推荐,市场规模产业链状况行业驱动力分析竞争格局,国外企业研究：Pulte，Homes，Contex，Lennar国内企业研究：万科、华润置地、合生创展、中国海外、富力,京外城市细分市场研究各城市发展机会评价机会城市推荐进入时机建议,项目现状及特征分析项目分布合理性评价项目价值评价项目问题分析项目处置

3、意见,企业发展及能力分析企业文化管理组织架构人力资源现状京外业务发展模式京外资金运作模式,6,第一部分,市场规模分析 产业链分析 行业驱动力分析 竞争格局分析,国内房地产行业发展趋势分析,7,京外行业发展空间 行业发展趋势,研究框架,市场规模,竞争格局,产业链状况,行业驱动力,京内外对比 中心城市规模 二三线规模 未来市场空间,产业链全景图 政府和金融机构 开发商价值链,经济发展推动 土地驱动 资金驱动 技术创新,集中度对比 各城市状况 行业竞争能力 未来竞争趋势,行业特点,8,（1978 至1991 年）1978 年理论界提出了住房商品化、土地产权等观点。1980 年9 月北京市拉开了房地产

4、综合开发的序幕。1987 年11月，深圳市首次公开招标出让住房用地。1990 年上海市开始建立住房公积金制度。,（1992 至1998 年）1992 年房改全面启动，住房公积金制度全面推行。1992 年后，房地产业急剧快速增长。1993 年底宏观经济调控后，房地产业投资增长率普遍大幅回落。房地产市场在经历一段时间的低迷之后开始复苏。,（1998 至2002 年）1998 以后，随着住房实物分配制度的取消和按揭政策的实施，房地产投资进入平稳快速发展时期，房地产业成为经济的支柱产业之一。在中国加入WTO后，行业面临新的发展机遇。,（2003 年以来）2003 年以来，房屋价格持续上扬，大部分城市房

5、屋销售价格上涨明显。随之而来出台了多项针对房地产行业的调控政策。,行业的特点是什么？,中国房地产行业发展历程,市场规模,9,房地产行业的特点,周期明显,地域集中,政策敏感,市场规模,10,2000,2001,2002,2003,2004,北京,京外,4912,5929,7125,9008,10376,京内京外市场份额比较（以销售额计）人民币：亿元,京外市场未来发展空间广阔,市场规模,11,三大区域市场比重%,环渤海,长三角,珠三角,其他地区,城市在区域的市场比重%,北京,环渤海,长三角,珠三角,上海,广州,深圳,经济圈、中心城市战略地位突出,（以销售额计）,市场规模,12,天津30.4%,青岛

6、29.1%,苏州35.9%,无锡29%,成都40.7%,2000-2004年城市商品房销售额（人民币：亿元）,二三线城市市场增长迅猛,城市复合增长率,市场规模,13,未来市场空间快速城市化带来巨大空间,2004,2003,2002,2001,2000,城市化水平平均每年提高1.4个百分点,各城市历年人均GDP,市场规模,14,地块勘查确定用地条件,地块清理,前期开发,地块上市,规划建筑设计,项目开发管理,销售经营,装饰装潢,物业服务,政府土地管理部门政府规划部门,开发商,市场顾问机构,规划设计单位,建筑承包单位,材料供应商,金融机构,消费者,消费者,营销机构经纪公司,买卖转让,一级市场,二级市

7、场,三级市场,后续服务市场,服务机构,产业链全景图开发商处于核心位置,产业链状况,15,开发商在二级市场中的价值链资源整合创造价值,技术开发,采购,企业基础资源,人力资源管理,可行性研究,融资活动,建设贷款,市场调研市场定位营销计划,工程管理,土地使用权获得动拆迁，建设单位投标，建材，资金,规划设计,预售安排,市场研究,中介机构服务物资供应,广告促销销售,合同管理按揭抵押贷款,物业管理手册与程序,设备与技术,物业管理服务,服务,市场与销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,产业链状况,16,政府垄断一级土地市场，控制土地供应总量、速度和结构，政府储备、统一供应、公开交易、市场配置的土地供应机制正在

8、建立中。北京市土地储备和一级开发暂行办法再次重申，今后一级土地开发将严格实行公开招标方式。银行机构是命脉，提供大部分房地产开发资金。国家统计局统计，房地产开发中银行机构提供贷款资金的比重在55%以上。,政府和金融机构的地位,产业链状况,17,产业链特点,房地产产业的价值链环节众多，有效地一体化整合至关重要。房地产开发周期长，竞争优势有赖于缩短开发周期，加速资金流转。政府能否提供稳定的土地供应和金融政策，是关乎行业成熟的决定因素。资金链是关键，自有资金是门槛，融资渠道是动脉。,产业链状况,18,房地产行业繁荣靠的是中国经济整体持续快速增长和按揭贷款的持续低利率。人均GDP持续增长，引发住房需求的

9、快速上升，房价和销售量就会同步上升，房地产的销售额快速上升，导致房地产行业利润不断增长。贷款低利率，降低按揭成本增加房地产的需求；同时，低利率也会降低房地产商的开发成本，导致房地产行业利润快速上升。,经济发展推动,行业驱动力,19,土地驱动,土地供应市场化推动房地产行业规模迅速扩大。2004年招标、拍卖、挂牌出让土地面积、价款，分别占整个出让土地总面积和总价款的28.5和58.4。而在1999年全国招标拍卖挂牌出让土地面积占出让土地总面积的比例不足2。土地供应的市场化进程，使得土地供应更加透明和规范，促进了房地产开发企业的规模化、跨地域发展。,行业驱动力,20,资本驱动,房地产开发获得银行贷款

10、的大力支持。2004 年底房地产开发商贷款为7810.9 亿元，2005 年1 季度末达到8177.5亿元，保持稳定增速。通过银行贷款，消费者住房需求得以实现。2002 年以来，居民个人购房贷款余额直线上升，2004 年底达到15922.3 亿元，余额同比增长35.1%。虽然2003 年以来个人购房贷款的增长率逐步下降，但仍维持30%以上。金融市场开放程度提高，外资进入，融资渠道多元化。,行业驱动力,21,技术创新未来驱动力,为应对资源短缺的制约，在建筑过程中使用新材料，做到节约能源、环保，能促进行业健康发展。房地产行业生产方式面临新的变革，先进国家普遍采用的工厂化生产方式具有借鉴意义。目前国

11、内房地产开发效率不到欧美房地产公司的60。先进的生产方式使得资金周转加快，同样的资本投入就能有更好的回报。先进的生产方式能更好提高建筑质量，避免开发商付出大量的资源和精力对物业进行维护。,行业驱动力,22,数量众多，行业集中度不足，竞争力不足正逐步进入行业的整合阶段,企业总数：，投资额占：.总资产：.经营收入：竣工面积：.销售面积：.,中国房地产行业强市场份额总和情况,竞争格局,23,与高集中度的美国房地产行业差距,美国前20位开发商市场份额总和变化趋势在过去10年间，市场份额总和几乎翻了一番。,竞争格局,24,各城市开发企业状况,竞争格局,25,毛利润率,净利润率,国内开发商,美国开发商,行

12、业经营能力分析比国外更高的利润率,竞争格局,26,国内开发商,美国开发商,行业经营能力分析净资产收益率却较低？,竞争格局,27,行业运营缺乏效率资产周转率较低,国内开发商,美国开发商,竞争格局,28,行业发展趋势,中国房地产业作为快速成长中的产业，将遵循经济产业的发展规律，从分散，最终走向集约化、规模化经营。行业格局将三分天下，大型跨区域、本地企业、专业化公司将在一段时期内共同推动行业的整体发展，大型跨地域企业集团将在行业中占居领导者的地位。企业制定中长期发展战略规划，通过管理提升企业竞争力，成为其运营成功关键的因素。企业跨地域发展，有利于其快速规模化，避免单一市场的不确定性风险，并大大降低产

13、品开发及运营成本。中国金融市场将进一步开放，各类国外金融机构的介入房地产行业，国有银行的商业银行化，都将促使房地产企业按规范的公司治理结构运作，以符合资本市场的要求，这些都将对房地产行业的竞争格局产生深远影响。,竞争格局,29,第二部分,跨区域发展的驱动因素 跨区域面临的核心挑战 跨区域发展的关键成功因素 企业实证研究,成功房地产开发企业跨地域发展之实证研究,30,实证研究框架,研究的问题房地产发展商跨区域发展的驱动因素是什么？房地产发展商跨区域发展面临着哪些挑战？跨区域发展的大型发展商有什么样的成功经验？,研究对象及特点多种类型的开发企业（红筹、蓝筹、民营、外国企业）已实现跨区域发展（至少5

14、个城市）近3年业绩持续增长国内：万科、华润、中海、合生、富力国外：pulte homes、lennar、centex,研究结论跨区域发展的关键成功因素,31,一、企业的生存与发展是其跨区域发展的内在驱动力,行业趋势资源聚集及规模化发展,企业生存与发展,做大做强的愿望有剩余的资源资源的局限,地区性房地产发展的不平衡可以为跨区域发展的企业规避单一市场的风险激烈的市场竞争 单一市场规模局限,企业因素,市场因素,主动,被动,机会,威胁,32,二、管理是企业跨区域面临的核心挑战,33,清晰的跨区域发展战略科学的企业管理体系全国性品牌产业与资本市场的对接强大的整合能力在跨区域发展中继续保持和提升市场竞争力

15、,三、知名跨区域发展商的关键成功因素,34,可以快速发展壮大，并规避“机会主义”导致的市场风险,财务目标,战略目标,业务发展战略进入什么区域开发什么样的产品,清晰的跨区域发展战略,35,跨区域发展战略,科学的决策机制,科学的组织架构,科学的考核机制,决策指标决策流程,考核指标激励机制,与战略相匹配明确的责权利关系,科学的管理模式是保证战略有效实施的关键,36,行业的水平整合能力 通过并购等水平整合模式实现 1+1 2 的效果，迅速壮大企业 规模和实现跨区域发展 产业链的垂直整合能力 通过垂直整合培育企业在产业链上多个环节的竞争力，保持企业在跨区域发展中的比较优势，更好地实现跨区域发展,强大的整

16、合能力能促进企业更快更好地实现跨区域发展,37,万科第一次跨区域扩张,中海,华润置地,富力,合生创展,国内企业跨区域发展时机,万科第二次跨区域扩张,四、实证研究,38,跨区域发展的三个阶段,机会扩张阶段确定大众住宅为核心业务，正式开始业务调整,战略扩张阶段完成业务调整；开始新一轮跨地域经营布局,重点城市发展阶段“做减法”的业务调整,万科跨区域发展城市数量,全国房地产销售额增长率,GDP增长率,万科,39,从机会主义到战略导向,90年代初期，万科提出了跨区域发展的构想，当时随机选择了历史上发展比较快、人口比较密集的核心大城市，以及所谓有人脉关系的东北，西南等大中小型城市到1998年前后，跨地区发

17、展开始有意识地选择人口在100万以上、经济发展快速的中型城市从2002年开始，万科开始从城市圈的角度、人力资源配置和合理的管理幅度，考虑跨区域发展的战略布局,万科,40,万科,41,支撑体系,管理体制,资源整合,考核体系,清晰的跨区域发展战略和支撑体系成功关键,跨区域发展战略,项目系列城市花园系列四季花城系列金色家园系列自然人文系列,产品系列情景house趋优house优尚house创库house,“3+X”城市圈聚焦战略,投资于最重要的市场,目标城市及相似地块,关键资源的中央集权制，控制资金、人力资源和土地获取决策，保证各个环节、各个分公司在发展上几乎没有短板，从而实现均衡发展和风险控制,多

18、方面拓宽融资渠道解决跨区域发展的资金问题；实施“海盗计划”和“职业经理人”计划，解决跨区域发展中人力资源不足的问题,平衡记分卡,万科,42,新战略目标下的战略转型,做中国房地产行业持续的领跑者2014年销售额1000亿元，商品住宅市场份额3%,每年30%的增长率完成1100万的销售面积年竣工量1300万同时运作140个项目拥有7000万的土地储备需要13000人,颠覆！转型！,万科,43,新战略变革下战略目标体系,建立以客户需求为导向的决策经营体系转向资源整合者的操作方式打造“战略总部、专业区域、执行一线”的组织架构不断系统，培训提升员工能力，营造优秀的组织文化建立与业务快速发展相匹配的风险控

19、制体系扮演引领行业进步的企业公民角色,万科,44,集团总部向“战略中心”转变,集团总部,区域公司,城市公司,制定发展的大战略融资管理，财务管理产品系列的研发和设计品牌建设和客户管理,确定各项目指标确定项目定位、产品方案和操作思路售价、成本、利润的执行者,万科,45,向资源整合商的角色转型,成为四大国有商业银行总行级的重点客户 与国际房地产投资银行（HI）合作 与新加坡政府产业投资基金合作,产业链整合（资源整合）,行业整合(规模扩张）,万 科,华东：收购浙江南都 华北：收购北京朝开,通过联动电子商务搭建网络化采购平台,营销外包，寻求专 业化合作,万科品牌 客户资源（万客会）,资源整合,万科,46

20、,跨区域发展成功的关键因素,逐步清晰的跨区域发展战略，以及企业在战略调整过程中自身运 营模式的转型能力 合理的组织架构控制和降低管理运营成本，既实现资源共享，又 保证各地分公司按照“统一的万科模式”运作 不断成熟的系列化产品，既缩短了项目开发周期，也大大降低了 风险管理难度和产品开发成本 通过有效的整合，特别是在融资领域的多方合作，摆脱了跨区域 发展中资金问题的束缚 万科的品牌效应带来不断增长的无形资产,万科,47,深圳,北京,广州,成都,中山南京,长春,苏州西安,上海,由重点战略城市向二线城市进军,中国海外,48,总体目标,持续快速稳健发展,管理输出,资源输出,技术输出,充分利用中港两地的资

21、本市场，拓展融资渠道，寻求跨区域发展中稳定资金来源,完善的管理制度、工程管理流程、资源整合,产品标准化业务流程标准化,专业输出是中海跨区域过程中保持竞争力的关键,中国海外,49,建设部属企业，香港上市公司的背景使其拥有很强的资本运作能力，有利于满足企业跨区域发展过程中对资金和土地储备的要求依赖于多年来在建筑设计、施工和工程管理方面的经验和企业管理方面的能力，使其在跨区域发展中能保持在房地产开发上多个环节的竞争力（产品设计、建筑施工、工程监理）“中海地产”及“中海物业管理”的品牌体系使其在跨区域发展过程中更易于被客户接受,跨区域发展的成功关键因素,中国海外,50,清晰的战略目标：投资回报率的最大

22、化,借鉴万科形成清晰的跨区域差异化发展战略,跨区域发展战略,华润置地,51,年月日，华润置地有限公司宣布向母公司华润集团收购北京、上海、深圳的三项投资物业。通过此次收购，华润置地的土地储备中，投资物业比重进一步加大，将为企业的跨区域发展提供稳定的现金流总市值迅速增长 亿亿 净资产值大幅提高，银行进一步提高对其的 最高净贷款额度，企业融资能力进一步增强 亿亿,战略导向的资源整合更受资本市场关注,资本市场的认同，为企业的进一步发展提供了强有力的资金支持！,华润置地,52,清晰的战略对未来跨区域发展的影响,提高回报率：从单纯的住宅型房地产发展商转向综合型物业的房地产发展商，在现有产品系列里面，增加以

23、“深圳华润万象城”为代表的都市综合体产品系列以较高的回报率更好的吸引国际资本市场的资金，投入运作一些运作周期长，高投入高风险但未来增值潜力巨大的项目，如长期持有写字楼，大型商场等物业的城市综合体项目，旧城改造等区域地产开发项目等在一、二线城市运作大规模、低市场风险的大众住宅项目，快速销售，形成短期即有现金流收入，降低资本运营风险,华润置地,53,单一市场发展空间渐趋饱和，竞争越来越激烈，经营的利润将趋于偏低，企业如何谋求跨区域发展，通过规模运作取得规模效应，就成了开发商的一个重要策略。谢世东,集约式拓展、一体化运作、规模化发展,合生创展,集中重点逐个击破的集约式拓展产业链一体化运作多项目运作，

24、规模化发展集中资源，整合营销,业务发展特点,54,由于目前广州的土地供应不足，难以满足持续发展，今后两三年内富力地产的战略重点将北移。张力我们做事比较稳健，往往是先在一个地区做深做透，做好几个项目，才向另外一个地区发展。不会在每个地区都开发一个项目，即使在将来，我们也会持续这一发展模式。李思廉,战略重心北移稳健经营,富力地产,55,小结：国内企业跨区域发展的特点,规避单一市场周期和规模局限的风险关注战略性城市的布局产品系列化寻求规模效应和风险平衡跨区域发展是“做市场”而不是“做项目”资源整合者的角色更加明显,56,1950 60s 70s 80s 90s 2000,45个市场分布于25个洲以及

25、墨西哥 波多黎各,公司在底特律成立,进入 华盛顿 芝加哥 亚特兰大,主要在10个市场发展,17个市场分布于 11个洲,41个市场分布于25个洲,起步扩展阶段,快速扩展阶段,自我超越阶段,技术创新阶段,1972年公司股票在美国证券交易所上市,1983年母公司股票在纽约证券交易所上市,发展历程,57,经过40年跨区域发展的自我蓄势阶段后，98年开始通过行业并购的方式在已进入的市场提高份额，企业进入高速发展周期,此次并购使其取得了老年住宅的市场领导地位,并购进入高速发展,58,195470：奠定发展宗旨。1954年，在迈阿密开始进入建筑行业，专建 家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅

26、。197183：地域扩张。1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972 年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。1984 95：从金融服务到“有机多元化”。1984年，成Universal American Mortgage Company，提供住房抵押贷款服务，至今已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融 服务业务。1996以后：并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期，Lennar公司 开始展开频繁的并购活动。其中2000年并购US Home，让公 司的规模翻了一倍。,发展历程,59,从1972年在纽约证券交易所上市开始，lennar掀开了通过并购在全国跨区域发

27、展的浪潮,跨区域发展史就是一部行业并购史,60,市场份额和品牌18州、14 品牌,61,第一阶段（1950-196）：抓住了二战后美国房地产需求大增的机会，涉足居民住屋建设领域第二阶段（1961-1969）：遭遇美国房地产发展低潮时进行战略调整，一系列举措，使Centex公司奠定了在住宅生产和建筑材料生产方面的专长，在低端产品市场获得了成本竞争优势第三阶段（1969-1997）：在1969年以后的近30年中，Centex公司的扩张沿着上市、金融服务、标准化和地域扩张四条主线展开第四个阶段（1998开始）：Centex公司开始关注客户满意度,发展历程,62,市场份额和品牌,63,与资本市场结合将

28、是企业快速发展的必然行业并购将有利于企业实现快速的跨区域发展关注客户研究将使企业更好地实现跨区域发展,小结：国外企业跨区域发展的特点,64,第三部分,京外城市发展机会分析与推荐,京外城市细分市场发展机会评价 各城市发展机会评价（潜力/风险）待考察之目标城市确定 38城市发展机会评价（潜力/风险）机会城市推荐 细分市场及进入时机建议,65,考察范围说明,考察城市：上海、天津、深圳、重庆、苏州、兰州、烟台、三亚、成都、珠海、海口、武汉等12个京外项目所在城市。考察项目：,66,各城市细分物业市场发展机会评价,收益,前景,风险,前景,共考察以下5类细分市场：普通住宅/高档住宅；高档写字楼/普通写字楼

29、；商用物业。以高、中、低三级评估各城市细分市场的收益、风险/前景。,67,各城市发展潜力评价（京外项目城市12个）,对京外以及北京共13个城市房地产市场发展潜力进行定量模型评价。通过对比现时各城市经济发展程度与房地产市场发展程度，评判各城市房地产未来的相对发展潜力。城市经济发展程度：表示城市经济规模、收入消费规模、消费潜力规模三方面。房地产市场发展程度：表示房地产业的比重、房地产开发建设规模、房地产供需规模，房地产价格水平三方面。,68,各城市发展机会评价（京外项目城市12个）,对京外以及北京共13个城市房地产市场发展潜力进行定量模型评价。通过对比现时各城市房地产发展潜力与市场风险，评判各城市

30、投资环境优劣。房地产市场潜力考察：房地产市场发展、国民经济及收入增长、居民居住条件等三方面。房地产市场风险考察：房地产投资比重及相对增速、房价收入比及相对增速、城市房地产竞争格局等四方面。补充外来需求、当地市场容量、二手交易活跃程度分别对城市潜力和风险进行修正。,69,目标城市确定,重庆,兰州,烟台,深圳,三亚,天津,北京,上海,苏州,哈尔滨,广州,成都,长春,青岛,无锡,沈阳,石家庄,郑州,珠海,大连,济南,昆山,南京,合肥,南通,温州,杭州,金华,宁波,西安,呼和浩特,东莞,海口,长沙,南昌,武汉,贵阳,厦门,70,城市经济与房地产发展评价结果（38城市）,71,城市发展潜力与风险评价结果

31、（38城市）,72,机会城市推荐结果（6城市）,73,机会城市推荐结果汇总,请用地图显示,重庆,兰州,烟台,深圳,三亚,天津,北京,上海,苏州,哈尔滨,广州,成都,宁波,长春,青岛,无锡,区域 现有 推荐东北区域：无 哈尔滨 长春华北区域：北京 青岛 天津 烟台华东区域：上海 无锡 苏州 宁波西北区域：兰州西南区域：重庆 成都 武汉华南区域：深圳 广州 珠海 三亚 海口,武汉,海口,珠海,74,细分市场及进入时机建议（126 共 18 城市）,75,第四部分,京外项目特征及现状分析 京外项目分布合理性评价 京外项目价值评价 京外项目问题分析,首开京外项目现状分析与价值评价,76,项目合理性评价

32、体系说明,77,京外项目分布特征,项目前景,项目风险,项目前景,项目收益,苏州,苏州,珠海,武汉,78,项目收益及风险评价,项目风险评价,项目收益评价,79,注：综合评价结果表示各项目间相对情况，而不是项目绝对价值,京外项目分布合理性评价结果,80,京外项目发展价值评价结果,注：综合评价结果表示各项目间相对情况，而不是项目绝对价值,81,京外项目结果问题分析,82,第五部分,企业发展及能力分析 企业文化分析 管理组织架构分析 人力资源分析 京外业务发展模式分析 京外项目资金运作模式分析,企业竞争态势及资源分析,83,首开发展及能力分析,首开集团现状,京外发展现状,京外业务发展模式,企业文化,管

33、理组织架构,人力资源现状,京外资金运作模式,首开京外发展存在的问题及根源？,小结：首开京外发展优劣势分析,首开集团的能力及特点是什么？,企业的资源现状分析框架,84,一、首开发展及能力分析,首开发展及能力分析,发展阶段 发展所形成的优势,开发能力 土地储备 产品开发,85,原天鸿集团是一个有北京政府背景的国有大型房地产企业,86,与时俱进的经营管理模式,公司更名为“北京市房地产开发经营公司”，经济承包责任制开始发展。,公司更名为“北京市房地产开发经营总公司”，与北京市签订“两保一挂”协议书，拉开了企业改革序幕。,公司加快京外业务发展步伐，先后在天津、兰州、重庆、烟台等地进行项目储备开发。,天鸿

34、集团与城开集团合并重组，成立“北京首都开发控股（集团）有限公司”。,公司更名为“北京天鸿集团公司”，开始实施品牌战略，天鸿集团随之而成。,公司市场化进程,87,作为北京背景企业，具有政府资源、信息、人才等优势,大型国有企业承担部分政府职能，以企业发展经验协助政府房地产政策的制定，能获得一定资源倾斜。北京拥有广泛的信息渠道，企业易把握发展先机。国有房地产企业的良好业绩和稳定发展，能够有效聚集人才。,88,项目类型丰富，但没有清晰的产品系列,大运村,华侨村,幸福村,万象新天,天鸿京内部分项目,东润枫景,经济适用房,政府工程,商品房开发,89,天津水上运动中心,天鸿京外部分项目,兰州鸿运润园,三亚天

35、鸿度假村,深圳安柏丽晶,烟台滨海广场,苏州宝岛花园,京外项目开发独立，产品缺乏关联度,90,首开追求业绩和社会责任两者的平衡,企业理念：心怀高远、脚踏实地,企业精神：团结、奋进、求实、奉献,二、企业文化,公司管理层追求业绩导向，强调员工的归属感和集体荣誉感，企业凝聚力较强。,91,三、管理组织架构,首开成立后，经过组织架构重新设计，经济合作事业部主要负责集团所有酒店类物业及京外、海外经营单位的管理。,92,京外房地产业务治理结构不清晰的问题亟待解决,子公司,项目公司,事业部,房地产业,部分或全部参股,部分或全部参股,部分或全部参股,部分参与协调管理，没有资金和人事任免权,93,原天鸿专业技术型

36、人才储备较丰富,原天鸿职工总人数为4123人，其中正式职工人数为853人，中层以上管理层平均年龄为37岁左右,四、人力资源现状,94,绩效考核和激励机制不完善，没有形成规范的现代经理人制度,原天鸿集团,京内,京外,年初计划、年中调整、年终考核,无明确的考核标准个别推行预算方案,责、权、利没有形成有效匹配，限制了人才积极性的发挥！,95,企业能力及特点总结,较强的开发能力京内土地储备非常有限产品类型较丰富无明确产品系列“亲情式”管理色彩缺乏完善的绩效考核和激励机制治理结构不清晰专业人才储备较丰富,矛盾一,矛盾二,矛盾三,矛盾四,96,五、京外业务发展模式,机遇导向,拿地方式,合作伙伴,多元化选择

37、,以控股为主,时间集中 区域分散 区域以单个项目运作为主,以当地为主 没有明确的合作伙伴选择标准,以控股为主 参股 独资,合作方式,97,原天鸿京外业务没有统一的发展模式,重庆,兰州,烟台,深圳,三亚,天津,北京,上海,苏州,西北区域,华北区域,华东区域,华南区域,西南区域,98,六、京外项目资金运作模式,原天鸿现有京外项目基本上是股东解决土地资金，当地公司融资，项目资金运作处于独立封闭状态,99,京外业务发展症结所在,三大症结所在,运营成本增加,京外项目分散,合作伙伴无标准,拿地时间集中,财务成本增加,调配资源无法统一,平衡风险无法整体,治理结构不清晰,无战略规划,机遇导向,考核体系不完善,

38、不能形成正向激励,投资回报参差不齐,产品设计独立,无明确产品系列,难以规模化,100,小结：京外发展优劣势分析,4、跨地域发展经验不足，经营成本比较高,1、治理结构不清晰,3、缺乏有效的监管体系,2、缺乏完善的绩效考核和激励机制,5、没有形成明确的产品系列,优势,劣势,京外发展应有效借助京内优势,101,第六部分,京外发展基本框架 京外项目管理基本框架 总结论,京外业务发展的战略性建议,102,一、京外发展基本框架,品牌价值,现金流,风险控制,合理的组织架构和激励机制,市场判断,政府资源,合作共赢,京外发展目标,外部支撑,内部支撑,103,京外发展思路(一)京内优势，京外发展,跨地域发展模式

39、日渐成熟,首开优势输出具有 潜在价值,京外空间广阔 集约化、规模化经营,品牌优势政府资源开发能力人才储备,国外产业演变国内跨地域尝试区域协同发展,城市化水平提升中心城市引领发展二三线城市热点不断,京外发展,行业趋势,104,结合集团目前京外项目现状和各城市战略地位，集团资源配置应有侧重点，确立区域有利竞争地位。,资源优势，立足点,市场经验,增长潜力点,105,现有京外项目处置意见,针对目前京外项目存在的问题，给出如下处置意见：处置一：增加投资，加速发展 处置二：保持现状，继续发展处置三：退出 处置四：速战速决,106,京外发展思路(二)凸现特色，提升品牌,分析首开现有项目的特点，不断提升项目资

40、本回报率，增加品牌价值，提高客户满意度。,资本回报率,资本回报率,品牌价值,风险控制,战略,现有项目特点,107,京外发展思路(三)发展协调，风险控制,拿地节奏,资金调配,产品共享,通过事业部的协调管理功能，有效地控制风险,项目运营,管理中心（事业部）,利润中心（京外公司）,协调机制,适当集权,清晰治理结构,108,业务发展决策支持,目标,合理的集权和授权,及时/准确的信息,高效的运营,要求,流程与沟通,预算与考核 资金监管制度,以客户导向信息透明公开,统一的业务流程规范的财务报表,二、京外项目管理基本框架,109,服务,中央部门,类型,以经营目标来确定京外项目公司的管理模式,不区分业务领域的

41、收益最大化红利/资金回收企业的高质量,目标,战略资源优化配置协调的管理经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长,110,优点,缺点,首开集团总部,财务目标,京外项目公司（弱受控）,部门战略财务计划投融资计划,上报预算,上交利润,业绩评估,会计报告,审计,资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用 难以很好控制分公司对外投资，风险大 易形成小而全，资源利用效率低 各公司间缺乏协同,分部灵活性强，便于及时把握 投资机会 分部管理人员积极性高 总部管理费用低,建立完善的绩效考核和激励机制 人力资源开发,业务,监控机制,风险,经营成果,完善的绩效考核和激励机制,培养

42、京外发展中高级经营人才,111,有关绩效考核指标,112,长远目标,战略活动,保值增值,价值驱动,集团战略,资产回报,经营现金流,折现率,债务,营运,投资,融资,经营活动,关键成功要素,关键业绩指标,反馈与决定,将业绩指标和战略紧密结合起来,113,风险评价,监管环境和政策,业绩监控,信息交流,监控程序,分公司1,分公司2,分公司3,分公司4,业务活动,财务报告,法律、法规,建立有效的监管体系,114,三、总结论,集团京外发展方向符合行业发展趋势，应力求在三分天下格局形 成时，成为有实力的跨地域开发商。,现有现有京外项目经营思路应注重调整组织架构，建立有效激励机制，使集团投资获得实际收益。,未

43、来京外业务发展的主攻方向应该是在各区域获取不同的资源，保障全国整体发展。,1,2,3,115,京外发展方向符合行业发展趋势,中国房地产业将从分散，最终走向集约化、规模化经营。行业格局将三分天下大型跨区域、本地企业、专业化公司，大型跨地域企业集团将在行业中占居领导者的地位。中国金融市场对外开放，将对房地产行业的竞争格局产生深远影响。,行业发展趋势,首开集团具有自身优势和资源，能够通过京外发展进入跨地域开发商的第一梯队，争取成为领跑者。,116,协调京外发展，控制集团投资风险,管理中心（事业部）,利润中心（京外公司）,适当集权,清晰治理结构,跨地域业务与单一区域业务具有很大的差别，需要通过相适应的

44、组织架构来分配企业资源流向，并进行有效的管理。建立科学的经理人制度，通过有效的监管机制控制发展中的风险，并施之于责权利相匹配的薪酬激励机制，激励管理人员持续发展。,117,以各区域协同发展促进京外业务的整体繁荣,资源优势，立足点,市场经验,增长潜力点,环渤海北京、天津,在不同区域确立不同战略重点，以各区域协同发展促进集团整体业务的持续繁荣。,长三角上海、杭州,珠三角深圳、广州,118,集团京外发展是符合行业发展趋势的；首开需要抓住行业整合的关键机遇，在从机会导向到战略导向的过程中，做好发展和风险的合理平衡；并通过在不同区域建立不同战略重点，确保集团整体在行业中的优势地位！,首开集团将成为中国房地产行业的第一梯队！,119,房地产企业管理咨询 房地产市场监测服务 房地产项目全程代理、销售顾问,中原可提供的有关后续服务：,中原地产与首开集团共同进步,中原（中国）地产研究中心http:/5240 2808 515传真：8621 5118 7311电邮信箱：,