国富创新—成都熊猫万国商城有限公司诊断报告.ppt
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1、,建设工程,二零零四年三月,成都熊猫万国商城有限公司,北京国富创新管理咨询公司,调研与诊断报告,执行力,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,项目进程,70天工作时间,熊猫城前期管理诊断,组织设计阶段,组织框架基本职能设计,岗位设置及说明书设计,5,8,项目的启动,内、外部资料收集分析,执行力诊断,0,1,3,4,内部访谈、调查分析,2,目标、绩效、薪酬体系设计,目标、绩效薪酬设计阶段,素质模型的建立,6,流程的输理,7,辅助 实施,9,我们对公司中、高层管理人员进行了访谈,此次访谈范围涉及公司所有部门,总共访谈23人次,同时进行了广泛的数据收集,在公司协调小组积极
2、配合下,收集到了公司的大量资料,并进行了分析,通过运用以下的分析框架对执行力状况进行分析,目标与绩效管理分析,适合战略发展的需求,企业组织结构分析,薪酬管理分析,适合企业赢利模式的升级,人力资源现状分析,公司战略赢利模式分析,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,熊猫城的发展,经历了三个阶段,19932002年,20022004年,2004,拆迁拖延,被迫停航,完成拆迁,成功起航,建好机制,顺利远航,由于政府拆迁拖延工作停滞新能源高速成长,出现问题,新能源公司发展高峰,进行大规模的投资,熊猫城是其中之一,大的市场环境变化,购物中心从概念上到活生生的被人看到。销售在在
3、东部大区取得实质性的突破。政府及外部的关系起到微妙的变化,项目开始顺利开展,一期封顶,进行房地产开发模式创新盈利模式升级带来战略与管理模式升级,10年来的发展和探索,使熊猫城拥有独特的优势,但是,外部环境的变化和内部资源的压力,使熊猫城的未来发展面临风险,宏观环境复杂 国家宏观经济政策的调整市场的不可预测性,竞争环境复杂 客户群需求多样化 郊区化趋势开始出现 潜在的竞争对手,赢利模式与管理模式 升级问题资金问题领导体制问题商业经营类人才不足,招商面临挑战,压力,未来发展的风险,宏观环境,行业环境,内部资源,这些风险可能导致公司经营失败,战略定位是否准确,对新赢利模式准备不足,招商面临考验,商业
4、管理人才匮乏,公司财务状况,业务、职能部门定位不清、运作不畅,公司经营失败,公司基础管理薄弱,管理体系不健全,计划、组织、协调、控制等管理职能得不到有效发挥,造成管理水平下降,执行力不足,公司运作风险加大,最后可能会引发企业经营失败。,但是公司也有发展的机会和自身的优势,随着人民生活水平的提高,对休闲娱 乐式购物方式成为时尚 房地产业稳定的发展阶段的到来,世界都市中心第一MALL 政府政策支持是政府将熊猫城视为CBD 支柱性建筑的重要标志 拥有一批干练的中高层管理人才 主要领导者对事业的执着和创新的思维,政府宏观经济环境的变化 招商能否成功 业态规划是否符合市场需求 资金问题的解决,缺少商业经
5、营类人才 基础管理落后,部门职责不清,效率低下 汽车时代到来,停车位有限,机会,风险,优势,劣势,为了充分发挥现有优势,抓住发展机遇,公司管理层需要对外部环境、内部资源进行审慎的思考,外部环境分析,内部资源分析,确定赢利模式,确定核心优势,政策变化的趋势 行业未来发展的前景 未来竞争的走向,由地产投资模式过渡到SHOPPING MALL经营模式,人力资源状况 财务状况 企业基础管理现状,在未来逐步构建围绕核心业务范围的能力,提出明确的战略目标,制定完整的战略规划,地产开发Shopping mall经营与管理,地产开发综合商业业态管理,赢利模式创新管理模式创新,高效资产强势品牌优秀团队,2002
6、-2004年建设阶段2004-2006年商业经营初期,业务范围,核心价值确认,总体目标,核心价值实现手段,核心价值实现阶段,熊猫城发展历程表明它在超常规环境下创造了超常规运作模式,位于市中心的超大型购物中心可创世界之最,项目从立项到建成时间跨度之长几创世界之最,公司近两年获得了快速增长,公司在极其恶劣的环境和艰难的处境下,创造了以小博大建设超大型商业地产项目运作模式,超大型地产开发商兼营超级商业中心经营管理也可圈可点,超常规运作创造了极其特殊的赢利模式 超常规地产开发 超常规的商业经营管理模式,熊猫城赢利模式面临的挑战由纯粹的地产经营赢利模式升级为地产开发商业经营管理赢利模式,两种赢利模式不可
7、避免发生客户、产品、组织、文化、激励机制、人才等资源的碰撞和摩擦,在没有清醒认识和专门设计情况下,必然导致这两种模式都很模糊,目前熊猫城赢利模式特点虽然突出但仍有待清晰和完善,企业家的首要任务是制定机会明确,重点突出,整体协同的企业战略及其可以有效保障战略实现的赢利模式,利润源(客户),利润屏障,利润点产品或服务,利润杠杆,利润家,业务运营,组织,文化,机制,人才,客户是唯一的利润来源,客户的分类、需求、定位及合理的结构决定了我们的竞争优势和业态设计,我们在调研中,没有感受到本公司对客户的科学分析,这对试图吸引30万客流的mall来说,是很危险的。,利润源客户模式,冲破竞争对手的利润屏障才能获
8、得客户青睐,构筑竞争者难以模仿和打破的利润屏障,才能持续为客户创造价值,获取利润。熊猫城在其规模优势的基础上,还需建立品牌优势、技术优势、服务优势、奇异优势或绝佳优势。大不等于好!,低成本?绝佳?,核心技术:管理?服务?,品牌,奇异,利润屏障,利润屏障竞争优势,利润点是公司提供的产品和服务,也是顾客的价值索取物,利润点是个集合体,它可以是产品的组合,服务的组合或者产品与服务的组合。最有价值的利润点是企业优势点、客户需求点,竞争者薄弱点的结合,熊猫城的利润点还需进一步推敲。,利润点产品或服务,利润杠杆是企业创造客户价值,实现利润的业务内容和运作过程,业务内容和运作要求组织、企业文化、机制和人才的
9、支持。,利润杠杆业务内容和运作模式,业态设计,物业管理环境设计,建筑设计,招商与销售,关键价值环节,熊猫城的赢利模式以利润家的远见卓识和个人创新为特点,利润家的远见卓识与个人创新模式比较适合于贸易、资本运营,地产投资、高科技企业和组织发展初期,经营环境极其恶劣的发展阶段,这时企业需要领导人的个人魅力和对事业的执着精神带领企业走出困境,对即将涉足大型商业、娱乐、餐饮的超级购物中心,这种赢利模式的升级面临挑战。,企业家的远见,利润家赢利模式在公司治理结构和决策体制不健全的情况下,既具有跳跃式增长的特点,同时也存在公司突然瓦解的风险,资金问题政策问题,关键人才问题,管理模式问题,赢利模式问题,远见卓
10、识和个人创新利润家赢利模式:要“跳跃”不要“跳空”,由于其运见而导致员工无法理解其思路,如果领导人不善于界定自己的优势领域,经常在并非自身优势的专业领域忽发奇想,将为企业带来灾难性的后果一旦企业规模超出一个人控制的规模,就会导致停滞或混乱个人权威严重影响了组织权威,个人创新代替了组织创新,组织的力量受到个人权威的削弱,组织的约束和激励作用没有得到发挥,产生了组织幼稚症组织内的其他成员有于长期听命于领导指示,其创造、计划、领导、组织、协调、控制能力弱化,导致人才幼稚症人才能力得不到发挥,无法实现其成就感而有较大流动性,组织凝聚力受到削弱,远见卓识和个人创新利润家赢利模式:往往有一个有远见,极富创
11、新精神和事业使命感,个人能力极强的企业领导人,由于其创新性和蔑视权威的挑战精神及某一方面极强的操作能力导致经常打破常规,获得意外的成功企业在领导人鞭长可及的规模情况下可以获得迅速成长,企业在艰难困苦情况下由于有执着的信念可以屡渡难关,搭建结构互补的领导团队,完善决策体制和管理模式是利润家赢利模式发挥最大效力的关键,结构互补的团队:由背景单一、专业单一、非职业化、个性相互冲突的团队升级为专业互补、职业化、个性互补的领导团队,决策体制:由个人决策的体制升级为集体决策或专家咨询委员会制决策,管理模式:由粗放的、经验的、不成文的、人大于规范的管理模式升级为严密的、科学的、成文的、规范大于人的管理模式,
12、由个人创新型利润家模式升级为组织创新型利润家模式和战略创新型利润家模式是利润家赢利模式的必由之路,个人创新利润家模式,组织创新 利润家模式,战略创新 利润家模式,个人权威大于组织权威 领导者有远见卓识 个人创新多于组织创新 专注于做事 挑战风险极限 执行方面干涉过多 以人控制人,组织权威大于个人权威 领导者善于用人和强调团 队建设 执行方面按制度办事 积极推动组织创新 以制度控制人 以规范控制风险,组织权威大于个人权威 领导者有远见卓识 专注于战略和赢利模式 专注于客户 专注于文化建设 专注于选拔人才 以战略控制风险,超常规的运作模式,建立了超常规的赢利模式,对企业管理模式提出了更高的要求,更
13、加凸显管理模式的不适应,利润源(客户),利润屏障,利润点产品或服务,利润杠杆,利润家,业务运营,组织,文化,机制,人才,超常规的运作模式形成了超常规的管理模式,决策高度集中,执行高度分散高风险决策,为规避风险,领导事必亲躬组织结构“超级”扁平化,“两竿子文化”个人权威影响组织权威人性化管理蜕变为人情化管理,目录,诊 断 概 要,赢利模式诊断,组 织 诊 断,人力资源诊断,企业战略和赢利模式的成功实施是一个系统工程,取决于赢利模式各要素和管理模式各种因素的有效配合,其中最重要的是组织结构和人力资源的因素,硬件因素,软件因素,风格,人力资源,制度,战略,组织结构,技能,共同的价值观,7S 组织设计
14、杠杆,远景,赢利的模式,管理模式,设计的杠杆,价值观,核心技能,企业成功关键要素,麦肯锡总结3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,100%=340,麦肯锡的建议有,缺陷,17%,其它,8%,客户不愿或没做,好变革的准备,35%,组织缺乏实施战,略的能力,40%,组织结构类型的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权小的控制跨度,众多的层级职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境,或更积极地回应市场,分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导(地理的/产品的/市场区割的),3、快速的技术创新,集中化的技术员工,以追求知识的经济性分散化的任务队伍,以
15、追求专注、进取心,4、削减成本,更扁平的结构;很宽的控制跨度,不同的赢利模式采用不同的管理模式,不同的管理模式决定了组织结构设计的类型,需要根据熊猫商城针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结构类型.,组织结构作为企业分工合作的结构体系,对企业的运营有重要的影响,对企业运营有重要的影响,举 例,组织结构是一个动态的概念,它服务于企业战略的需要,不同的战略目标和赢利模式要求相应的组织结构提供平台的保障。,发展战略,组织结构是企业为实现战略目标分解工作的方式,这种方式通过在企业内部分工合作,在职务范围、权力、责任等方面形成了一套结构体系,职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系,层次结构各
16、管理层次的构成(纵向结构),部门结构各管理部门的构成(横向结构),职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,运营成本,工作效率,满足客户需求的方式,员工的行为方式,管理模式,良好的公司组织结构应符合下列八项要求,良好的部门设置应符合下列标准,企业关键能力,战略目标,职责和评价指标,核心流程,角色和胜任能力,部门组织结构,实现公司战略目标,需要哪些关键能力?该部门为公司关键能力做了哪些贡献?,支持公司关键能力实现,部门关键职责有哪些?衡量部门关键职责的KPI是什么,以KPI监控关键职责的落实情况。,组织结构设计要保证执行关键职责的核心流程顺畅运转关键活动是什么?关键的关系有哪些?关
17、键的产出是什么?,使部门实现关键能力,需要做哪些工作?需要什么样的关键岗位与胜任能力保证关键职责的完成。,该部门结构是否同公司的组织结构相协调?该结构是否体现了部门关键能力所要求的关键职责?,公司目前组织结构图,董 事 会,监事会,总裁(副总裁),投资发展总监,工程总监,营销总监,经营总监,财务总监,行政总监,设计室,技术室,预算部,销售部,策划部,东部大区市场开发中心,招商部,物业管理部,海底世界公司筹备组,精彩世界公司筹备组,塔楼酒店公司筹备组,财务部,资金部,总裁办,人力资源部,二期筹备组,战略发展部,信息管理部,投资及资产管理部,审计部,安装工程部,合同招标部,采购部,装修工程部,客户
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