Mck康佳业务计划与预算方案.ppt

《Mck康佳业务计划与预算方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Mck康佳业务计划与预算方案.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、KON991126SH-BP(97GB),机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,讨论文件,一九九九年十二月,业务计划和资金预算流程,康佳集团,初稿,KON991126SH-BP(97GB),1,内容,业务计划和预算流程是公司总部最主要工作之一具体的业务计划和预算流程,KON991126SH-BP(97GB),2,业务计划和预算流程是公司最终达到一流业绩的最重要的流程之一,目的公司各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预

2、算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入,KON991126SH-BP(97GB),3,优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则,它是.,它不是.,什么是业务计划和资金预算的具体内容,什么是业务计划和资金预算的制订流程,谁/什么部门应积极参与计划的制订过程,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标,自上而下，设定目标和自下而上制定行动计划的结合。对于认为

3、达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体方案的过程,总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划部和财务中心积极介入质询事业部的行动计划事业部总经理负责制订具体的行动计划事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标,KON991126SH-BP(97GB),4,其中，系统详细的经营计划是设置合理并具有挑战性的经营目标的必要前提,经营计划的特征/重要性,许多公司不

4、制定详细行动计划的原因,系统具体的行动计划是合理但具有挑战性经营目标的必要前提,但是若注重制定详细的行动计划仍不能发挥公司的最大潜力,系统具体的行动计划提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设和行动方案，从而制定具有挑战性的经营 目标系统的行动计划最大限度地保证了经营目标的可行性，防止经营目标仅仅作为系统性指导,市场变化快，难以制订固定的行动计划管理人员技能不完善，难以制定有效的行动计划行动计划的效果难以量化，不能与经营目标有机联系,经营目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动计划制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善经营计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下

5、层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动计划难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动计划能比较行动计划结果，帮助管理人员优先排序,KON991126SH-BP(97GB),5,康佳目前的业务计划和预算流程尚不完善，需要尽快建立严谨的计划流程,目前不足,流程注重宏观目标的制定；而没有一个目标分解和自下而上制定行动计划的过程考核注重惩罚，业绩差者，而不重视业绩的改善,建议改进,业务计划流程包括自下而上的目标确认，分解和具体行动计划的制定方法季度(月度)考核注重业绩改善,目标和行动计划没有系统的业务/预算计划去指导经营关键业绩指标关键业绩指标与经营目标

6、没有系统地关联,通过分解宏观指标，针对每个部门/岗位都设定细化的具体的指标，同时业务计划也会做为“管理合同”指导经营关键业绩指标基于业务计划和预算而制订；并被当做业绩考核的基准,管理层介入自上而下的目标并为没有被系统地质疑除了计划，其他职能部门介入有限,事业部业务计划小组确认那些自上而下的指标，在合适的时候亦给予质疑高管理会就具体的指标和行动计划加以质询各个层级都介入业务计划流程,KON991126SH-BP(97GB),6,内容,业务计划和预算流程是公司总部最主要工作之一具体的业务计划和预算流程,KON991126SH-BP(97GB),7,典型的经营计划和资金预算流程应包括五个步骤,内容,

7、总部下达初步的期望业绩指标,事业部制定业务计划和预算,汇总/质询/修正事业部计划,总部批准事业部计划,季度/年度经营业绩考核及年度计划制订,总裁/战略规划副总/财务总监制定初步的事业部经营计划目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的计划小组，负责本单元的经营计划工作，小组成员是跨部门的,计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立/分解本单元的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步经营计划销售预测生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅经营计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划,事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明

8、总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改,每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施,事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务经营计划财务部确认经营预算确认各关键岗位的关键业绩指标,十月,十月十一月,十一月,十二月,最终结果,集团战略计划事业部指标,业务计划经营预算,业务计划评估及相应修改,月/季关键业绩指标报告

9、,最终的经营预算和计划,KON991126SH-BP(97GB),8,经营/预算流程中的具体流程及相关职责,质询会/考核会,公司最高领导层,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务计划和程序,汇总/质询/修正事业部计划,事业部计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各事业部必要的技术协助及指导,汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部财务战略规划中心,对各事业部/事业部经营/预算计划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批

10、准计划,汇总修正过的各事业部计划，确保公司目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各事业部逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,事业部负责人/计划小组,陈述本事业部经营/预算计划,汇报本事业部业绩,按需要参与考核会,事业部财务部门,在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属分部计划,按需要参与质询会,修正本事业部计划,为考核会准备材料,修改/审批经营计划,考核会了解预算执行情况和业绩差距,每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,组织经营计划小组设立本事业部经营/预算计划目标；直接领导事业部的经营

11、/预算计划,批准本事业部计划；呈报公司总部,事业部门/分公司,在各部门负责人的直接领导下，制订本事业部经营/预算计划，汇总下属分部计划,参与质询会，陈述本事业部计划,修正部门/分公司计划,汇报本部门/分公司业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,十月,十月-十一月,十一月,十二月,得到预算结果，以供了解,KON991126SH-BP(97GB),9,经营/核算流程整体进度,活动,负责,修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标组织/培训事业部工作小组收集数据/历史业绩回顾分析初步分解事业部目标并分派至各部门制订详细的细分目标和行动计划事业部内部质询并最终批准业务计划和预算公司总部职能

12、部门与事业部质询，审议业务计划的相应修改业务计划修正最高领导质询最终批准目标和行动计划并成文,总裁/战略规划事业部总经理事业部总经理事业部市场部工作小组事业部总经理事业部各负责部门工作小组事业部总经理事业部财务部战略规划/财务部事业部总经理事业部各负责部门工作小组总裁/战略规划部/财务部事业部总经理总裁,八月,九月,十月,十一月,十二月,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,KON991126SH-BP(97GB),10,事业部/事业部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,第一步，集团对已有的战略规划进行修订，设置指导性的目标和战略,战略会议/质

13、询会,质询会,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各事业部下达公司战略规划；建议各事业部应特别关注和解决的议题,对各事业部战略规划逐一质询，提供方向性指导,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下修订公司战略规划；汇总、收集事业部负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、修改、批准公司规划,为事业部的战略规划提供必要的建议,发现、关注与事业部业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在事业部战略规划部门的支持下，修定事业部的

14、战略规划,陈述本事业部战略规划；进行规划之必要修正,事业部负责人,进行现状分析；发现事业部战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,事业部跨部门工作小组,解决新问题,形成公司及各事业部战略规划文本,不断进行，双月,八月,八月-九月,九月,董事会最终批准战略规划,董事会,KON991126SH-BP(97GB),11,可选择的战略,战略问题举例市场选择,优点,缺点,实际情况与战略设定时主要差距,进入国内高档市场内竞争,很高的获利空间,市场潜力目前较小已经有较多的强有力的竞争对手,市场增长速度远远超过原先的假设,在出口/国际的中低档标准化市场竞争,市场潜力大国内生产有劳动

15、力成本和原材料保证供应的优势中等偏高的获利空间,毛利率仍然比高档市场低,在进口/国际的高档时装产品市场中竞争,市场潜力大国内生产有劳动力成本和原材料保证供应的优势很高的获利空间,欧洲的竞争对手在这个方面内实力很强零售商要求非常短化前置时间，但由于基础设施的现状，ABC很难达到这一点,最初的战略选择ABC应该注重在出口/国际市场中的中低档标准化市场，原因主要是市场潜力大，相对获利高，而且ABC应能利用它的竞争优势,建议需要进行的修改和当地厂家XYZ成立合资企业国内高档市场过去2年高速增长的数据以及和最初假设不同的原因国外市场的增长与数据与专家谈话和竞争分析可能的合作者XYZ公司档案和XYZ公司初

16、步会谈的结果进入国内市场的财务结果预测,ABC公司举例,KON991126SH-BP(97GB),12,根据集团总体目标公司设置相应的事业部目标,集团公司整体目标(五年),五年内的销售额/量市场占有率利润现金流量投资回报率,事业部经营目标,财务指标销售额利润额现金流量投资回报率市场/发展指标市场占有率产品线组合人力资源培养销售网络建立状况,KON991126SH-BP(97GB),13,第二步，各事业部分解集团下达的目标，制订详细的业务计划和财务预算,主要活动,数据收集,制定目标和初步计划,制定具体的活动方案,事业部内部质询并确定最终计划和预算,分析行业市场发展趋势和主要变革评估竞争对手主要行

17、动和策略回顾事业部的经营业绩,评估原有事业部策略的适应性，确定新的事业部经营和业务评估事业部经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进计划,根据具体业务活动计划安排各类资源编制事业部详细的财务预算,优先排序关键的改进计划方案细化为具体的行动计划，落实具体责任确定各活动计划所需时间，并协调进度安排,主要输入,行业市场预测竞争对手策略事业部经营业绩,事业部经营策略业绩差距诊断,行动计划,业务改进计划/方案,主要成果,业绩回顾分析,主要改进计划/方案初步的业务计划,资源需求财务预算,行动计划/甘特图,KON991126SH-BP(97GB),14,事业部的总经理应亲自负责业务计划

18、和财务预算流程,事业部总经理,数据收集,制定目标和初步计划,制定具体的活动方案,事业部内部质询并确定最终计划和预算,任命跨部门工作小组负责计划制定工作亲自负责领导计划制定工作审定并批准战略规划工作,领导并审定事业部具体改进计划,安排业务资源，分配人力、物力和财力,审定具体行动计划,事业部工作小组,分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析,判断事业部现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估事业部组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的业务计划,根据资源安排，协助事业部财务部制定详细财务预算,优先

19、排序关键改进方案细化业务计划至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的业务计划进度建议资源安排,事业部财务部,提供事业部的历史业绩状况分析,协助工作小组量化评估改进方案/计划的财务效果,制订详细的财务预算,各职能部门/公司负责人,提供本部门/公司业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为,协助工作小组制定相应改进计划协助工作小组评估改进计划的可行性,制订部门预算,协助工作小组分解业务计划并可执行的具体行动计划,KON991126SH-BP(97GB),15,各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础,外部市场环境数据,内容,负责部门,市场状况产品线地区农村/城市市场份

20、额竞争对手产品线地区竞争对手主要战略渠道变化状况政府政策法规变化,市场部市场部市场部/销售公司市场部/销售公司市场部,内部经营运作数据,内容,负责部门,营销费用分科目地区生产成本可变成本固定成本管理费用新产品开发进度产品质量合格率客服满意度,销售公司/财务部财务部财务部研发中心质检部/销售公司销售公司/市场部,汇总：工作小组,汇总：工作小组,+,KON991126SH-BP(97GB),16,产品线3,其中市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因,产品线1市场情况,华东上海江苏华南深圳广东华北总计,91 92 93 99,产品线2,市场在1999年的变化和年初计划有什么不同，为

21、什么？康佳在市场份额上表现和计划有什么出入，为什么？对康佳制订将来的业务计划有什么影响？,按目标市场分类市场信息(如地区，农村/城市，产品线),按目标市场分类分析各竞争对手表现(如地区，农村/城市，产品线),填表人：市场部,填表人：市场部,产品竞争状况,市场份额,竞争对手主要战略和业绩变化,TCL创维,100%=xx产品线目标市场,A.康佳,B.TCL,C,D,E,.,KON991126SH-BP(97GB),17,各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估,在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？对制订将来的业务计划有什么影响？,销售费用,华东上海江苏华南深圳广东华北总计,99 增长,营销费

22、用,填表人：销售公司,填表人：制造部,销售收入,差旅费,99 增长,差旅费,99 增长,生产成本,原材料成本+可变的制造成本可变成本+固定成本总成本,99 变化,产品1,产品2,99 变化,产品3,99 变化,KON991126SH-BP(97GB),18,事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计划,99年原定计划,ABC公司举例,99年实际完成目标,超过目标x%,汇总损失,过高估计市场增长,产品推出延迟,价格下降10%,销售队伍效率低估,渠道拓宽过度低估,KON991126SH-BP(97GB),19,下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自

23、上而下和自下而上相结合的过程,自上而下确定初步目标初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估，初步确定分解的业绩目标事业部总经理对跨部门的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品线推出中研发和销售目标)事业部总经理对各部门目标与计划进行详细评估，设立有挑战性的目标,自下而上制定详细的目标和初步的行动计划各负责部门将于目标分解至最低的可执行层次，根据对相应层次外部环境和内部能力的评估，制定具体的目标和行动方案各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用)事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标/进行进

24、行协调汇总各负责部门和不能完成的下达目标进行详尽分析/分解，提出以事实为基础的最基本的假设，验证事业部下达目标的可行性,初步的事业部目标和行动计划,KON991126SH-BP(97GB),20,自上而下的确定目标-根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门,事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平,*短期内可能仍需由销售公司负责*不包括在本文件内,主要负责部门,利润,现金流量,销售收入,营销费用,制造成本,营销费用,财务费用*,现有产品线,新的产品线,销售费用,广告/促销费用,采购*,生产成本,利润,应付帐款增加,

25、应收帐款增加,存贷增加,投资计划,产成品,半成品/原料,事业部,财务部,营销部*,销售公司,营销部*,采购中心,制造部,采购中心,销售总监/销售公司,制造部/采购中心事业部/投资发展中心,-,-,-,-,+,KON991126SH-BP(97GB),21,事业部制定初步分解的子目标目标水平，以指导各部门自下而上的目标行动计划和制定过程,总部下达的事业部目标,财务目标销售额利润额现金流量投资回报率市场/发展指标 产品线组合,初步分解的事业部目标,财务目标销售收入产品线1产品线2新的产品线3销售费用广告/促销费用生产制造生产量产品线1产品线2采购成本制造成本管理费用财务费用利润总额应收帐款增加(减

26、少)应付帐款增加(减少)存贷增加(减少)成品半成品非财务指标新产品开发,负责部门,KON991126SH-BP(97GB),22,*短期内仍为销售公司,自下而上计划制定-第一部分,市场部与销售公司对销售目标进行系统地分解，决定相应的行动计划,销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造成本管理费用财务费用利润,-,销售收入,现有产品线1,现有产品线2,新的产品线,销量,价格,分公司,分公司,分公司,市场能力,市场份额,渠道数目,平均单个渠道份额,旧机替换市场,新购机市场,已覆盖渠道占市场总渠道份额,康佳占已覆盖渠道中份额,渠道数目,平均单个渠道份额,准备覆盖渠道占市场总渠道份额,康佳占准备覆盖渠

27、道中份额,已覆盖的渠道市场份额,准备覆盖的渠道的市场份额,KON991126SH-BP(97GB),23,彩电渗透率/第二台彩电渗透率,家庭数/新婚家庭数,居民收入水平,市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力,确定汽车增长的关键因素(如彩电)历史市场存量更换周期经济水平家庭数/新婚家庭数首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率市场平均价格,收集关键因素变化状况,华南广东深圳华东上海江苏浙江华北,彩电市场存量,1991 1992 1993.1999,负责人：市场部产品经理、市场部调研经理,更换周期变化,市场平均价格,KON991126SH-BP(97GB),24,*可以是省或更小的区域

28、,产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，形成对整体市场增长的预测,替换市场,市场调研部对关键因素进行评估和预测产品经理根据对关键因素的预测形成对整体市场潜力的评估,举例,Xx分公司彩电市场,新增需求,关键因素预测,历史市场存量,更换周期,市场平均价格变化,新婚家庭,现家庭新购,新婚家庭数,新婚家庭购买率,经济收入水平,购置第二台,购置第一台,4百万，其中89年x台90年x台99年x台,平均7年呈泊松分布,下降10%,20万,80%,5百万,-10%,80%,5%,5百万,80%,+10%,-10%,+10%,KON991126SH-BP(97GB),25,在考虑市场规模的基础上，各分公司制定

29、详细的行动计划，确定相应的市场占有率目标水平,各分公司市场占有率变化情况,分公司一,分公司二,分公司三,分公司四,原先占有率,平均占有率,Xx分公司市场份额,可能的行动计划,渠道数目,平均单个渠道份额,已覆盖渠道占市场总渠道份额,康佳占已覆盖渠道中份额,渠道数目,平均单个渠道份额,准备覆盖渠道占市场总渠道份额,康佳占准备覆盖渠道中份额,已覆盖的渠道市场份额,准备覆盖的渠道的市场份额,收集数据,分公司渠道数目,推出新机型，增加10%加强促销，扶持重点经销商，市场份额增加50%,平均分公司渠道各品牌总销售市场总销售,已占有100%(一县一点)，保持现状，没有其它计划,分公司销售分公司渠道各品牌总销

30、售,占有50%的份额,分公司计划销售覆盖渠道总销售,平均准备覆盖公司各品牌总销售市场总销售,增加农村市场经销商覆盖数目，扩大康佳覆盖20%,准备覆盖渠道数目,KON991126SH-BP(97GB),26,具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司负责，市场助理协助,各分公司制定相应的行动计划并量化行动计划的关键驱动因素的影响作用,康佳占渠道份额,华南广东深圳华东上海江苏浙江华北,已覆盖的渠道数目,96 97 98 99,负责人：各分公司经理汇总：市场部产品经理,渠道占市场份额,渠道数目,准备覆盖渠道数目,2000？,KON991126SH-BP(97GB),27,产品3成本信息,*由于数据

31、？需财务中心参与,但是产品的定价由公司统一掌握，市场部对于产品定价进行初步分析，事业部总经理最终批准,产品1成本信息,可变劳动力成本原材料成本总可变成本生产固定成本销售/营销费用管理费用总固定成本总成本,产量1 产量2 产量3,产品2成本信息,填表人：财务部*,产品1,产品2,价格/份额关系,价格,填表人：市场调研部,份额,竞争对手A,康佳,竞争对手B,价格A,销量销售额可变成本固定成本毛利营销费用管理费用利润,华东,华南,.,总计,价格B,销量销售额可变成本固定成本毛利营销费用管理费用利润,华东,华南,.,总计,价格C,销量销售额可变成本固定成本毛利营销费用管理费用利润,华东,华南,.,总计

32、,价格ABC,销售额123,期望利润xyz,建议,KON991126SH-BP(97GB),28,市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司份额目标，形成初步的销售预测,市场潜力,华东上海江苏华南广东华北,99年,2000年目标,填表人：市场部,市场份额,华东上海江苏华南广东华北,99年,2000年目标,填表人：分公司汇总：市场部,销量,华东上海江苏华南广东华北,99年,2000年目标,填表人：市场部,x,=,KON991126SH-BP(97GB),29,自下而上地制定计划第二部分,各分公司根据实际的费用活动，制定相应的销售费用目标和计划,招待费,销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌

33、价损失制造成本管理费用财务费用利润,华南广东深圳华东上海江苏浙江华北合计,差旅费,填表人：各分公司汇总：销售公司,租金,-,99年,2000预计,增长%,增长原因,并非根据销售额单一成比例地分配销售费用，而是根据主要的费用活动分配销售费用,KON991126SH-BP(97GB),30,销售公司汇总各分公司费用目标，通过横向比较，制定更合理的费用水平目标,分公司一,分公司二,分公司n,销售公司汇总制定更合理的销售费用目标水平,差费比例,招待费比例,租金比例,平均水平,平均水平,平均水平,KON991126SH-BP(97GB),31,*详见“广告/促销计划”文件,自下而上制定计划第三部分；市场

34、部根据销售业务计划制定相应的广告/促销计划和费用预算,广告与促销间的比例安排,销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造成本管理费用财务费用利润,-,关系影响因素媒介1媒介2促销方式1促销方式2,目标客户群1,客户2,客户3,提高广告/促销对销售增长的效率，改进具体操作方法：确认目标客户群以及关键购买因素确定最有效地影响各购买因素的方法和广告促销组合,KON991126SH-BP(97GB),32,产品2,自下而上计划制定的第四部分：制造部对制造成本进行详细分解，制定相应的行动计划,计划生产量合格率材料成本材料1用量材料1单位成本材料1比例,销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制

35、造成本管理费用财务费用利润,-,98 99,2000预计,产品1,人均产量设备运转时间计划？非计划？产品合格率,98 99,2000预计,生产率/设备利用率,负责人：制造部,负责人：制造部,+,平均单位制造成本,总成本,合格的产量,总产量,不合格产量,单位采购成本,所用材料量,原材料成本,废料成本,单位时间设备正常运转产量,运转时间,劳动效率,设备报废,总时间,计划停机,非计划停机,换产品线时间,单次换产品线时间,更换次数,计划停机,计划维修,原因1,原因2,故障次数,平均故障时间,-,x,x,+,-,+,+,影响生产成本的具体原因,KON991126SH-BP(97GB),33,*包括铺底机

36、和应收货款,自下而上地制定业务计划第五部分：销售公司通过客户规划，制定与销售预测相应的回款计划,客户应收帐款*表,利润应付帐款增加应收帐款增加存贷增加现金流量,+-,资金回笼预算,分公司一,时间进度,1 2 3.11 12,销售收入应收帐款余额资金回笼,分公司一,客户,客户1客户2,99年销售,总体平均,年？余额,6月,1-2年,2年,应收帐款,2000年,增长%,2000年,增长%,应收帐款预计,销售预计,应收帐款预计以客户为基础逐个细分销售增长和应收帐款增长,分公司二,分公司二,填表人：分公司经理汇总：销售公司,KON991126SH-BP(97GB),34,同时，销售公司对客户信用进行分

37、类，以预测减少坏帐风险,分公司一,客户归类,96 97 98 99,辅助以客户档案，系统地确定客户信用，最大限度控制风险,分公司二,填表人：分公司审核：财务部,客户,客户1客户2,应收帐款额度,历年销量,96 97 98 99,回报,已用额度,KON991126SH-BP(97GB),35,最后，事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调,工作小组对跨部门的目标计划予以协调，如：新产品开发生产进度和销售计划协调生产计划与销售计划协调,新产品开发计划,新产品1新产品2新产品n,1 2 3 4.12月,生产计划,产品1产品2新产品3新产品n,1 2 3 4.12月,20k,20k,10k,销售

38、计划,产品1产品2新产品3新产品n,1 2 3 4.12月,20k,30k,10k,事业部整体计划,1 2 3.12月,负责人,产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n,制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司,0k 25k 20k,0k 25k 20k,生产协调,研发进度协调,填表人：业务计划小组,KON991126SH-BP(97GB),36,各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战,参与人员：事业部总经理相关部门人员工作小组,对于初步的业务计划进行讨论，挑战具体的计划假设，形成有挑战性的目标对于不能达到的目标，小组/负责部门提出详细的分析，与

39、总经理验证最基本的假设评估目标合理性,对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动计划评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础各部门/小组对于目标的挑战必须基于相应分解细致的行动计划，而非就总的目标进行谈判,KON991126SH-BP(97GB),37,各部门根据确定的改进计划，制定详细的行动方案,背景介绍,提供有关行动方案的背景介绍举例：,制定详细的行动方案应:量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目标关联确保行动方案能实际地达到目标要求明确资源投入和进度要求,目标,制定该行动方案的量化目标，进行效益分析举例：该方案在于减少报废和改变装卸流程以削减了3百万的成本,行动方案的主要内容,描

40、述以达到目标所需的详细的行动步骤举例：,行动方案的主要内容,明确行动方案领导人和相关部门举例：,需要的资源,明确需要的人力和物力投入举例：,xx公司投资了2千万元建立石化厂和顾客之间的周转仓库，尽管在油罐储存的部分难以削减成本，但可以？减少报废和改变装卸流程，减少开支,更换？管道，加强维修放置安全库存流程,甲经理全面负责此行动的具体落实生产、管道运输和研究部门介入,需要3个人一年时间？成本效益分析,时间进度,确定进度评估里程碑，明确进度要求举例：,初步方案设计/评审在99年10月实施成为2000年2月,KON991126SH-BP(97GB),38,事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择优

41、先的重点项目以相应分配资源,实施效益,项目的评估排序作为：分配资源的重要依据指导业绩单元选择必要计划,重点投入项目项目效益好，但实施难事业部重点安排计划，充分协调并严格控制项目进度投入主要资源(如企业ERP系统实施),实施难易,明星项目项目见效快，效益好事业部层面进行统一计划安排，侧重建立关键措施和指标无需过多资源投入，但保证项目实施(如畅销新产品的销售增长),重点投入项目项目效益小，见效慢暂不考虑进行，观察外界条件变化影响,下放项目项目效益一般但见效快主要由下级部门负责领导项目的操作事业部？项目指标完成状况,大,小,难,易,KON991126SH-BP(97GB),39,对于初步的业务计划目

42、标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划,质询具体的目标设置和相应的行动计划通过挑战各部门对于目标分解树上基本假设的设定，设定具有挑战性的目标,事业部总经理,通过管理分析，经验各个行动计划的合理性汇总并审核业务计划的资金预算,财务部,工作小组和各负责部门就提出的质询进行修改，以最终达成一致,KON991126SH-BP(97GB),40,同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的基础,第一步：确定业务计划的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指

43、标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,KON991126SH-BP(97GB),41,？,预算表,资产负债表,事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算,损益表,汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求,销售收入销售费用广告/促销费用生产成本管理费用财务费用利润,-,1999年,2000年预计,销售计划,产品线1产品线2,销量,销售额,现金流程表,投资计划,.,KON991126SH-BP(97GB),42,*括号中时间表示非核心业务

44、的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要,公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划,参加者：战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管中心总经理，事业部总经理，事业部主管,时间：11月的第3周,讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划草案(事业部领导在10月的第2周提交了业务计划草稿)关注问题(战略规划协调委员会11月第2周准备好)关注问题(战略规划中心总经理在10月第3周准备好),会议结果：有关结论的修改和进一步分析需求的要求(事业部领导在会后5个工作日内提交)修改好的业务计划和广告促销费用预算(11月的第2周),议程,时间*,简介行

45、业评估及竞争形势回顾*讨论可供选择的选择方案并作出选择讨论实施计划讨论规划战略规划中心经理提出的问题讨论有关修改和进一步的分析的必要,515(10)15(10)10(15)30(15)30(15),KON991126SH-BP(97GB),43,在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个不断反复，最优化目标的过程,总部职能部门质询，批准目标和计划,事业部修订业务计划和预算,根据修订意见内部分解目标，重新修正行动计划以达到总部目标,总部对修订的业务计划和目标进行质询事业部对不能达到的目标进行详细分析，与总部共同验证基本假设的可能性总结修订意见,经总部职能部门初步同意的业务计划和预算,KON991

46、126SH-BP(97GB),44,总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定,参加者：总裁战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管中心总经理、事业部总经理，事业部主管,时间：12月的第2周,讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划修订稿(事业部领导在11月的第2周提交了业务规划草稿)关注问题(战略规划中心总经理准备好),会议结果：修改意见(事业部总经理在会后第一个工作日内提交)修改好的业务计划(12月的第2周),议程,时间*,简介第一次会议提出受关注问题的解决简要回顾修订后的战略规划、实施计划和费用预算讨论有待解决的协调方面的问题讨论业务计划的最后修改意见,520(1

47、0)15(10)30(15)20(10),*括号中时间表示非核心业务的讨论流程,KON991126SH-BP(97GB),45,对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制订缩小差距的改进计划,总裁,可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预,质询改进计划并最终决定,在明确不可能完成的情况下，提出并最终决定计划的修定,总公司财务/战略规划部,汇总核实各事业部业绩指标,参与事业部差异原因分析汇总,汇报本事业部关键业绩指标完成状况跟踪事业部内部业绩完成状况,分析进度差异原因，提出解决计划,事业部负责人,汇总事业部内部门的关键业绩指标完成状况,提供数据分析支持,事业部财务部,上报本部门关键业绩指标,分析部门进度差异,事业部内部门,频率,每月/每周,每季度,半年,