企业发展战略咨询流程与方法.ppt

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1、,保密,企业发展战略咨询流程及方法,此报告仅供客户内部使用，未经中国房地产信息企业|克而瑞（中国）信息技术有限公司的书面许可，其它任何机构和个人不得擅自传阅、引用或复制。,从企业现状与未来目标为定位出发，勾勒和完善的战略，并在此基础之上制定关键战略举措咨询的逻辑步骤与流程,做什么？,如何做？,土地策略,企业愿景与目标外部市场/行业分析企业内部资源优势分析,房地产业战略定位调整,企业战略完善和明确,关键战略举措,产品战略区域扩张战略开发模式人力资源,品牌战略,国内标杆研究和借鉴,内部管控财务测算,2,0,1,5,9,2,6,7,8,11,项,目,启,动,发展战略研究重点聚焦在：企业战略制定和关键

2、战略举措两大部分,阶段一：企业战略制定,阶段二：企业战略举措,企业内部分析 企业未来战略设想 企业总体及各业务板块发展现状 各类地产企业的相关资源分析,土地策略 研究影响因素 分析自身情况 制定土地策略,人力资源战略 确定企业发展战略 分析企业内部人力资源状况 制定人力资源优化方案,外部市场/行业分析,产品战略,10,内部管控,宏观市场环境分析 各类房地产实业市场的发展趋势分析 住宅及专业市场发展前景3 标杆企业研究 企业发展轨迹借鉴 标杆企业模式研究4 愿景目标 企业愿景和发展目标初定2周,分析目前产品的优劣 定位企业未来的产品 分析产品研发方法及必备功能区域扩张战略 分析目前区域布局优劣

3、分析城市进入标准及市场机会 研究跨区发展的方向与节奏 研究跨区域的关键能力开发模式 分析企业自身的优劣势 企业可以通过与其他央企或民营企业合作的方式开发,确定总部对各个业务的管控模式 明确企业总部的定位及职能设置 明确企业总部与下属业务单元之间的职能划分及界面 确定企业组织框架财务测算 分析发展前景及所需资源 形成整体的企业业务发展计划 制定财务模型，评估经济性 回顾和验证战略目标合理性3周,3,第一阶段 企业战略制定,4,1,项,目,方,法,企业内部分析模块一：主要内容是分析和评价企业现有房地产业务战略以及内部能力，尤其是针对发展战略相关的内部资源以及能力的评析模块一：企业内部分析 充分了解

4、高层领导对公司发展的使命、愿景及已设定的发展目标,项,目,内,容,了解公司目前各业务板块的战略设想和举措，分析各业务板块现有发展现状 重点研究各类地产企业相关资源状况，包括资源储备情况、资源运用能力等,综合分析公司目前在战略层面、资源层面、运营层面、组织层面面临的主要问题与挑战，评估优劣势 内部访谈 内部数据分析 研讨会,预期结果 明确企业的目前战略愿景、使命和发展目标 各类地产企业的相关资源以及能力分析结果 企业的整体资源和能力状况分析结果,5,1,企业内部分析我们将从4个方面分析企业目前的整体业绩表现，了解战略制定的起点和资源能力基础示意,市场表现 整体销售收入迅速提升 初步布局全国 项目

5、运营周期核心能力 具有很强的资本运作能力 具有全面的项目运营能力,14,战略制定的起点和基础,23,经营表现 企业的规模迅速扩大 风险防御能力仍需要提升资源积累 目前已拥有一定的专业人才数量，但对于全国化运作，人才储备尚未能达到期望 有超过300万建面的房地产开发经验6,2,外部市场/行业分析模块二：对房地产行业市场发展情况进行详细的分析与判断，侧重于各类房地产企业的研究模块二：外部市场/行业分析 分析房地产市场整体发展态势以及前景 市场规模情况,项,目,内,容,行业发展趋势 宏观政策导向 各类房地产企业分析,住宅市场未来发展前景 商业物业及专业市场发展前景,预期结果 中国房地产市场整体分析结

6、果 各类房地产企业分析结果,项,目,方,法,专家访谈 案头研究 市场调研,项目小组内部研讨会7,2,a,b,c,外部市场/行业分析对于房地产市场，我们将从3个方面分析外部客观因素，判断市场的发展机会,外部因素 市场机会分析 经济持续发展 人口数量/结构变化,影响效果,市场表现 房地产行业持续增长，但利润趋薄,行业发展趋势 房地产行业整合，发展模式可能呈两种方向：,专业化,行业发展动向,市场上大量剩余资本涌向优质的房地产开发商和经营者,纵向价值链整合,宏观政策导向 城市化进程 人民币汇率 宏观调控8,3,标杆企业研究模块三：分析3类国内成功的房地产企业的发展模式，为企业地产企业提供有益的借鉴模块

7、三：标杆企业研究 分析3类房地产企业：国有企业、资本化企业和民营企业 战略定位,项,目,内,容,业务组合 关键能力 需要的外部条件,成功经验或失败的教训 对企业地产的借鉴意义 研究借鉴国内企业的发展轨迹，理解各类型企业发展的市场环境以及优势所在,预期结果 国内成功企业的发展方式和内外部条件，为企业地产企业提供借鉴,项,目,方,法,案头研究 专家访谈,9,4,愿景与目标模块四：基于企业未来发展的战略定位，明确企业愿景以及具体发展目标模块四：愿景与目标,项,目,内,容,制定企业的战略愿景、使命和总体发展目标,预期结果 企业愿景以及战略目标,项,目,方,法,内部访谈/高层研讨会 愿景及使命发展,10

8、,4,愿景与目标2015年实现“后来者居上”的目标企业发展愿景以及战略目标国内知名房地产企业,利润：高速增长效率优先,规模：全国布局系统管控,人才：广纳贤才专业领先,11,第二阶段 企业战略举措,12,5,土地策略模块五：将结合企业发展战略及自身资源，研究适合企业的土地储备策略模块五：土地策略 研究影响土地策略的因素,项,目,内,容,分析企业的自身情况及发展需求 制定土地储备策略,预期结果 制定适合企业的土地储备策略,项,目,方,法,高管层讨论会 研讨会,13,5,土地策略制定土地储备策略流程,分析影响因素市场阶段,周期阶段,结合企业战略,制定土地策略,土地溢价能力现金配比,公司,资产负债水平

9、开发能力,“快进快出”策略,溢价空间“低进高出”策略单个项目,体量,资产价格,14,6,项,目,方,法,产品战略模块六：就企业适合开发的产品进行研究，为企业提供产品定位的方向与手段模块六：产品战略 分析企业目前产品的优劣 根据企业的发展目标，定位企业未来的产品,项,目,内,容,分析产品研发方法以及必备功能,预期结果 明确企业的产品定位 确立产品开发模式,内部访谈 研讨会,确定住宅及专业市场等开发比例,15,6,产品战略产品定位的原则与目的是满足企业的盈利需求和通过产品为企业扩张带来的有利因素，使产品的合理定位实现企业价值最大化,利润 准确的产品定位最终是为生产企业利润 为满足企业的快速扩张，以

10、可复制性为产品的定位可复制性,原则与目的,现金流 通过合理的产品定位实现项目的快速收益性，从而获得富足的现金流 产品是建立企业品牌效应的直接表现品牌扩张效果16,6,产品战略以下是比较常见的几种产品定位可选产品定位,按开发种类分：按顾客收入水品分：按可复制性分：,专注于住宅/商业/办公（例如：万科）大型综合体（例如：明发）满足低端消费者需求（例如：世纪金源）满足高端消费者需求（例如：瑞安房地产）追求设计创新（例如：中海）标准化生产流程（例如：龙湖）,17,7,项,目,方,法,区域扩张战略模块七：通过对城市进入标准以及市场机会的评判标准的建立，为企业提供明确的区域扩张标准模块七：区域扩张战略 分

11、析目前的区域布局优劣 分析城市进入标准以及市场机会的评判标准,项,目,内,容,研究跨区发展的方向与节奏 研究跨区域的关键能力,预期结果 确立跨区城市进入标准 未来扩张节奏和方向,研讨会 案头研究,公司跨区发展的必要能力,18,8,开发模式模块八：通过对现有项目的分析，为企业制定合适的开发模式模块八：开发模式 分析自身的优劣势 结合目前的项目定位,项,目,内,容,制定合适的开发模式,预期结果 确立项目定位 制定开发模式,项,目,方,法,研讨会 案头研究,19,8,开发模式通过对企业自身的分析，扬长避短寻找最合适的开发模式,企业自身分析,扬长避短,优势 资金有保障 政府关系密切,劣势 经验不足 开

12、发速度慢,企业可以通过同央企（例如：保利、中海）或民营企业（例如：万科）合作以 借鉴丰富的经验 资源共享,20,9,人力资源模块九：将结合企业自身人力资源情况及发展需求，制定适合企业的人力资源方案模块九：人力资源 确定企业发展战略,项,目,内,容,分析企业内部人力资源状况 制定人力资源优化方案,预期结果 制定适合企业的人力资源方案,项,目,方,法,高管层讨论会,21,9,人力资源制订人力资源方案流程现状分析与措施提出,分析企业人力资源状况,强化内部人才,机构设置是否合理、人员运营效率如何？需要一些经验人士带动企业发展 将复原军人分散到各项目中，由有经验的人才引导 发挥军人纪律性强、操作性强的优

13、势(例如：物业管理）,提出解决对策,引进外部人才,引入市场化、专业化人才 通过与其他公司合作，从而发掘人才,结合企业自身发展,优化人力资源运作机制,推出轮岗工作方式，发掘员工优势，各尽其材 建立完善的后期培训体制，带动全公司发展 根据企业的发展方向，确定合适的人才配比（以专业型人才或设计型人才为主）发展目标与未来展望,XX名房地产领军人才,XX名房地产骨干人才,XX名房地产专业管理人才,22,10,品牌战略模块十：通过调研，了解企业目前品牌知名度，为企业指定未来品牌建设、维护等方面模块十：品牌战略定位建立自身地产品牌,项,目,内,容,各阶段企业品牌战略重点通过物业等手段维护品牌通过网络等手段维

14、护品牌,通过参加业内活动扩大品牌影响力,设立自身品牌部门日常媒体公关品牌维护,预期结果 依托于标杆项目的打造及优质的售后服务建立企业自身良好的形象,项,目,方,法,市场调研 案头研究 成功经验借鉴,23,10,品牌战略,大方向：品牌战略需与企业扩张路径适时调整打造全国知名,深耕区域 规模效应 清晰产品线 标杆项目 物业服务 质量保证CRIC可提供的系列服务 产品线规划 标杆项目借鉴 其他服务,跨区域发展 新进城市打造标杆项目 实行10%创新、90%复制 联合Sina进行系列推广 建立专门的品牌维护组/部门CRIC可提供的系列服务 Sina网络支持 成长性企业颁奖 品牌公关专业人士,企业 联合S

15、ina及CRIC，依托强大的媒体攻势宣传品牌 分设专门的品牌维护中心与公关部 积极参与业内重量级会议CRIC可提供的系列服务 Sina网络支持 大型活动及业内沙龙 品牌公关专业人士 宣传软文、专业报道及企业深度研究等,24,11,内部管控模块十一：将根据企业发展的需求，对组织架构进行梳理和优化，制定符合产业布局的管控模式模块十一：内部控制 确定总部对各个业务的管控模式 明确企业总部的定位及职能设置,项,目,内,容,明确企业总部与下属业务单元之间的职能划分及界面 确定企业组织框架,预期结果 制定支持企业战略实施的组织架构和管控模式,项,目,方,法,外部专家访谈 高管访谈 专题研讨会,25,11,

16、内部管控模块十一：将根据企业发展的需求，对组织架构进行梳理和优化，制定符合产业布局的管控模式,板块运作方式功能和范围对管理的要求,财务管理型财务控制,战略管理型财务和战略,运营管理型财务，战略和运营,主要功能,价值管理财务/资金/现金管理企业证券管理财务控制并购投资者关系法律，税务,价值管理财务/资金/现金管理公司计划/企业战略企业控制/会计并购投资者关系法律，税务 公司层面的交流管理的发展协同管理业务审计企业市场营销/品牌价值,价值管理财务/资金/现金管理公司计划/企业战略企业控制/会计并购投资者关系法律，税务 公司层面的交流管理的发展协同管理业务审计企业市场营销/品牌价值技术研发采购/物流

17、企业市场营销/销售人力资源经营/管理,公司部门的运营成本,低,收入的0.2%,高,26,12,财务测算模块十二：将通过财务测算，评估所制定的发展战略，预测可能的发展成果和所需要的资源投入模块十二：财务测算 基于未来企业的房地产业务组合发展方向和竞争战略，对其发展的前景和所需要的资源进行分析,项,目,内,容,明确各业务板块具体发展计划，并最终形成整体的企业业务发展计划 制定一个财务模型，以评估房地产业务战略的经济性,回顾和验证企业战略目标的合理性,预期结果 企业业务发展的财务预测,项,目,方,法,数学建模 情景分析 高管层讨论会,27,E,B,12,财务测算根据前述模块所确定的发展战略和关键举措

18、，利用财务模型，对企业未来35年的经营状况进行模拟测试编制财务模型的流程,主要步骤,调整假设,分析主要影响因素 分析这些因素的影响程度,敏感性分析,决定变量(n个变量)定义变量,通过假设对变量赋值(n个假设)逻辑支持,对净利润运行模拟计算,敏感性分析参数ACDFG,确定发展战略备选方案 测算各方案盈利、资产负债及现金流情况 调整方案，确定最佳方案,业务情景分析,提出备选方案，设置变量,好基本差,各情景下财务情况的计算,利润表资产负债表现金流量表,财务分析及管理建议,28,12,财务测算并利用财务模型测算结果，再次验证和明确企业的各项战略目标示意,情景I,情景II,情景III,2012E,2013E,2014E,2012E,2013E,2014E,2012E,2013E,2014E,营业收入（亿元）净利润（亿元）土地储备（万平方米）新开工面积（万平方米）毛利润率（%）净利润率（%）,354.213004003312,607.215004603312,10012.016805103312,355.312804003615,609.014705603615,10015.016305103615,356.312004003918,6010.813804603918,10018.015305103918,29,THANKS！,30,