企业培训体系.ppt

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1、企业培训体系,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,现代企业人力资源的素质特点,可挖掘性,可变革性,可延续性,人力资源,建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源,员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱动力,人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力,可学习性,人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展

2、步伐,人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感,人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质,可凝聚性,可竞争性,现代企业培训的重要作用,有利于员工的知识更新,减少内部管理成本，提高管理效率,提高企业竞争力,稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合,知识更新周期,年代,企业所有者,经营者、员工,委托代理关系,培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本,人类科学知识正以每三年一倍的速度增长,竞争重点,年代,70,80,90,00,成本,质量,满足客户需求,战

3、略人才,培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道,企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一,个人驱动,组织驱动,现代企业员工培训的思路,企业培训,帮助新进员工适应新的职业环境和岗位要求,帮助被提拔员工在更高的层次发展,帮助轮岗职工扩大知识面，掌握新的技能,帮助解职员工提高素质，进行再就业,员工适应新环境,员工找到新岗位,员工进入高层次,员工发展新技能,帮助特定岗位职工提高技能,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,现代企业培训的整体原则,企业培训,系统性原则,理论与实践相结合原则,培训与提高相结合的原则,人格素质培训和专业

4、素质培训相结合原则,三个面向原则,多样性原则,现代企业培训的原则之一：系统性原则,全员性,全方位性,全程性,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,充当受训者的同时也扮演培训者的角色,员工个人发展需要,组织目标,企业文化,体现企业以人为本的宗旨,针对员工的不同职业发展阶段进行不同的培训设计,满足员工不同阶段的发展需要,现代企业培训的原则之二：理论与实践相结合的原则,企业培训,专业技能知识、一般原理,企业发展中存在的实际问题,有利于解决企业中的实际问题符合成年人的学习规律（注重实践和操作）强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会理论的内涵和实质,现代企业培训的原则之三：专业素质培训和人格素

5、质培训相结合的原则,知识培训,技能培训,态度培训,与工作岗位要求相联系的基本知识员工承担工作的基础，是上岗的必要条件课程和内容的设计相对容易,培养员工解决实际问题的技巧和能力决定员工的工作效率和工作绩效课程和内容的设计相对容易,协调个人价值观和组织价值观相一致影响能力和工作效力发挥的重要因素不易控制和掌握，课程和内容的设置难度较大,现代企业培训的原则之四：“三个面向”原则,培训应该服务于企业的总体经营战略培训要有助于优秀企业文化的塑造和形成培训要有助于企业管理工作的有序和优化,体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨培训方式的市场化,内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素,信息经济时代的要求

6、经济全球划时代的要求人本管理的时代的要求,面向企业,面向市场,面向时代,原则,考虑因素,实施,超前为企业储备所需人才,培训其在未来必须具备的技能和知识提高满足企业需要的员工道德素质,文化素质和技术专长,培训如何通过部门间的协同配合提高客户满意度进行合理的培训预算,培养员工搜集和利用信息的能力培养国际型的复合人才培养员工的积极性,主动性和创造性,现代企业培训的原则之五：多样性原则,形式多样性,内容多样性,类型多样性,新员工上岗培训技术培训管理技能培训经理职能培训组织发展培训,企业价值观教育人力资源政策教育法律和制度教育文化知识教育行为规范和礼仪教育,定向培训在职培训脱产培训员工自学集中引导培训研

7、修式培训在线培训,层次多样性,高层领导中层管理人员基层管理人员普通人员新聘员工,现代企业培训的原则之六：培训与提高相结合的原则,全员培训与重点提高的原则,组织培训和自我提高的原则,培训要有重点对于年纪轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训,正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,计划与实施阶段,评估阶段,人员培训的模式：系统型模式,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统

8、型培训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,多渠道了解员工的培训需求,培训需求,工作内容、工作环境变化,人员变化,绩效低下,组织调整,产生培训需求的原因：,员工本人,上级,下级,人力资源部,同事,项目专家,客户,培训需求的确定者：,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距

9、的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,培训需求分析,多种培训需求分析的步骤,任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项字业务4.在工作表格上列出所有的饿任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训,业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平,重大事件分析:1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原

10、则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人,客户需求分析：1.从客户调查中了解目前存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人,确定培训需求的方法,访谈法,问卷法,观察法,自我评估法,互评法,1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果,1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析,1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的

11、是表层的东西，与其它方法配合使用才有效,1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.人力资源部门和上级反馈指导,要点：,1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训评价,制定良好的培训计划,培训目标,培训组织,培训内容,受训人员特征,培训师的确定,培训时间地点、预算、设备,说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准培训考核结果的使用（晋升、调薪）,发起部门培训控制培训制度保证

12、,人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况,知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训,是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何,考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源,例：Provident公司“有效的电话技术”培训课程目标,当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：快捷应答电话，不要超过3声保留一份经常拨打的电话号码名录在开始谈话时要先表明身份随时将电话通讯录和笔放在电话旁接别人电话时要有问必答留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、电话、留言内容和你的姓名在转电话之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候使用礼貌用语，如：“

13、我能否”、“请”、“谢谢”等,培训目标和要求：通过培训，改进员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神培训内容：团队的角色、关系激励因素的作用和表现领导、影响与决策方式的选择和评估内部矛盾及危机的化解个人与团队的关系培训方式：理论讲授、案例教学和角色扮演培训对象：企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管培训教师：外聘高级咨询顾问师组织部门：人力资源部培训时间：2天培训地点：会议室培训经费：5000元,培训计划范例-团队精神培训,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式和手段,不

14、同层次的员工培训,不同岗位的员工培训,职业生涯培训,培训实施中的关键问题,培训准备,安排培训进程,发通知,组织培训,边实施边反馈,调整修改计划,培训实施流程：,充分准备包括培训材料、培训方法、培训内容、培训手段的确定和选择后勤保障（时间、地点的安排、教学用具的准备）,学员参与开展角色扮演在培训中提供信息反馈让学员参与讲授和示范操作利用专项测评表更深入地了解学员用实时、实干的方式培训,授课效率注意与员工的沟通交流充分调动学员的积极性，集中学生的注意力避免照本宣科，漠视学员态度,纠偏随时调整目标和实践过程的偏差,几种典型的培训方式,在职培训,脱产培训,实践培养,自学成才,企业要鼓励、宣传、引导员工

15、自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业 现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠,实践脱产培训实践形式脱产培训实践脱产培训形式边培训边实践培训,职工学校外部和内部的训练班电大和自学考试等业余大学企业管理进修班，如MBA的等委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训,“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法事物处理训练法,几种培训手段的流行程度,利用下列方法对员工进行培训的组织百分比,资料来源：STEVEN.P.ROBINS“组织行为学”,多种培训手段的综合利用是现代企业培训的特点,导读,人力资源与培训,现代企

16、业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式、手段,不同层次的员工培训,不同岗位的员工培训,职业生涯培训,能力结构,企业员工的能力结构相对重要性指标,法约尔能力结构相对重要性比较,管理,技术,商业,安全,会计,财务,人员类型,工人,车间主任,经理,总经理,5%,85%,-,5%,-,-,20%,40%,50%,40%,5%,10%,-,-,15%,15%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,权重,不同层次管理者的要求不同,不同层次管理者在技能上的要求,资料来源：HBS教授Katg,企业员工应具备的专业技能,人员类型,职能,专业

17、技能,高级管理人员,一般管理人员,技术人员,制定战略决策,连接高层管理者和生产者之间的纽带,技术发明、设计、创新改造,战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等,管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成计划等,新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势,一线工人,操作者、生产者,掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等,高层管理者的责任和工作要求,主要工作,追求企业使命设计企业的组织结构培养

18、未来的人力资源，尤其是高层人力资源与外界建立并维持良好关系参加各种“仪式”和“典礼”在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员,彼得.德鲁克,责任,规划,社会责任,创新,控制,导向,决策,组织,用人,高层管理者的培训,宏观经济环境和趋势分析法律法规行业状况市场发展与前景新兴科技和产业,企业环境,经营思想,经营哲学管理模式企业宗旨组织文化,发展战略,如何造就核心竞争力战略思维和规划企业产品发展战略组织扩张战略内部资源整合,组织设计和用人,激励理论和实践内部授权和责任中心劳资关系人才开发组织的人性化管理的多元化未来组织的发展趋势,控制和影响,权力结构的建立和维持有效的控制机制管理信息系统和电子商务系统,

19、企业现代管理技术,个人能力和修养的提升,企业社会责任,战略管理技术预测决策技术人力资源管理技术财务管理技术运作管理技术质量管理技术供应链管理技术,企业家精神个人权威和影响力现代管理思想领导艺术,商业伦理企业的公共关系社会责任与企业责任的融合,培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式,中层管理者的培训,目标,提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人,主要内容,方式,工作轮换参与高层管

20、理在职辅导高级管理培训班MBA教育等,领导行为冲突管理人际关系团队管理目标管理全面质量管理绩效管理,企业目标和使命职位的任务、责任和权限专业技术知识,基层管理人员的培训,提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧,管理基本知识,企业总体经营计划和分计划任务职责和权限工作标准化人际关系和工作方法会议组织与控制合理化建议的组织员工考核和激励企业规章制度,管理工作的实施,企业现有问题生产组织安全管理操作和流程改进督导、指引下属员工团队精神改进员工的工作态度和工作表现利用有效的奖惩制度工作目标和标准的设定,方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动识别有成效与无成效

21、的活动；与老板一起讨论其工作的基本要素；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：5天的封闭课程支持性题目（1.5天）我们为什么到这儿来分析工作问题培训特殊健康服务时间管理雇用依据第三阶段：课后活动通过并实施行动计划方案给参加者和老板的问卷,关键性题目（2.5天）实施计划及评论文件处理能力员工等级评定工资管理员工开发,项目评价（1天）制定行动计划方案排列培训题目评价项目,基层管理培训方案的一个实例,普通员工的培训,基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企

22、业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议,摘自：汤姆.彼得斯的赢得优势,在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习,新进员工的培训,目标,使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基

23、本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式,内容,企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制业务培训企业的安全措施,方式,课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式和手段,不同层次的员工培训,不同

24、岗位的员工培训,职业生涯培训,营销人员的岗位培训,营销经理,企划主管,服务主管,销售主管,如何统率企划、推广、销售、售后服务主管，管理营销及市场开发如何制定市场营销总计划如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系如何协调和仲裁各分部之间的冲突,如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等如何选择训练及管理经销商如何与企业的客户建立关系如何访问客户并推销产品如何整理向企业回送的销售情报如何招聘、训练及管理销售代表,如何拟订市场调研计划，选用和训练调查人员如何处理企业内部的各种资料和现

25、场营销作业人员提供的各种情报如何汇集、分析及报告企业外部的各种情报如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划,如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的选择和训练如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识如何向生产部门传递服务中遇到的关于产品的信息,营销人员的技能培训,营销管理技能,调研技能,推销技能,营销系统的建立营销计划的制定和实施目标市场定位4PS策略销售队伍的建设和管理市场营销信息系统关系营销服务营销等,市场需求研究销售分析和预测消费者和客户行为研究宏观市场研究新产品的市场评价和检验竞争对手研究市场占有率研究,熟悉自己和竞争

26、者的产品老客户关系管理新客户开拓有效的沟通和推销展示处理顾客的抱怨和纠纷谈判礼仪,范例：IBM公司的销售人员培训,理念,决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用,阿姆斯特朗案例练习（赢得客户的模拟练习）创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等 部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力训练

27、员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进,特色训练,方式,销售人员要接受12个月的上岗培训，主要采取现场实习和课堂讲授的方式其中75%的时间在分公司，25%的时间在公司的教育中心学习，各公司的主管培训的人员检查学员的培训大纲培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算机概念和IBM的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等采取理论学习实践理论学习的培训模式,生产运作人员的岗位培训内容,生产作业经理,工程技术主管,品质主管,物料主管,设备维护主管,车间主管,如何统率工程技术、物料、品管、设备、制造主管，管理企业中有关供应产品及提供劳务的事物如何依照销售预测拟订生产计

28、划如何制订和签署生产作业部门的组织系统及人员的配置和变动如何培养和发展各类生产作业人员，拟订本部门的加薪、晋升与考核标准如何评价及核查本部门各主管的工作表现如何与营销部门维持产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得必要的支援关系,如何选拔及训练本企业的设计、设备及工艺工程师如何设计、制定和改良产品的规格、材料等如何设计厂房和设备布置，设计和改良操作方法如何拟订作业手册、产品目录、产品说明书等如何设计自制设备，审核外购设备，设计和审核新建工程,如何建立品质管理系统，包括品质管理目标、组织、职责、文件和工作流程如何拟订各种原料、半成品及成品的检验标准如何选用、训练、分派管理人员到现场执行检验

29、任务如何确定各批检验工作的抽样方法和样本大小如何协助企业其他部门和单位，推行和建立全面质量管理,如何建立存货管理、包装、仓库及运输系统如何负责收料、存料、发料与成品的包装、分类及记录如何积累、收集和报告有关物资及其流动的资料,如何配合生产计划和工程设计计划，拟订厂房及设备的扩充、更新和维护如何建立设备的例行维护制度如何执行设备安装与测试、工程施工监督与维护工作如何记录、分析、报告机器设备故障的原因和改进维护的方法,如何拟订作业计划，包括工作小组的分派产量、进度、标准等如何监督和领导各小组的执行作业进度如何说明操作方法，指导技术问题如何选用、训练和考核车间工作人员如何汇集、记录、报告生产资料的使

30、用情况,生产运作人员的技术培训内容,生产管理系统生产计划与控制的内容、方法现代企业流水线组织作业管理的内容与目标管理定额管理设备管理物流管理最优作业排序准时制生产柔性制造系统企业资源规划敏捷制造计划工艺规划,现代生产管理技术,质量成本质量管理的基础工作PDCA循环质量管理的工具和方法TQM质量信息分析和统计技术ISO9000族标准的选择和使用建立质量体系和编制质量手册,质量管理技术,研究开发人员的培训内容,经营环境与趋势：经营环境的变化与企业竞争力技术创新管理新技术发展趋势竞争对手的技术情况上、下游企业的技术发展情况,新产品开发：新产品开发的程序产品生命周期成本管理计算机辅助设计如何确保新产品

31、的成功如何与生产、营销部门密切配合如何满足客户需求,创意开发：如何产生创意创造心理学头脑风暴法因果分析图法,研发绩效评估和激励：绩效评估的对象、着眼点、技巧等绩效的测量与量化顾客导向和产品开发导向的绩效评估如何有效极力研发人员学习型组织的建立知识产权和智力成果的保护,人事人员的培训内容,人力资源管理概论人力资源规划人力资源管理信息系统组织规划与设计工作分析与岗位描述应聘者能力和素质测评技巧招募、甄选和面谈技巧员工离职和 解聘处理绩效评估制度设计与管理考核标准的具体制订及技巧绩效改进计划的制定薪资制度规划与管理薪资结构的确定测量薪资满意度员工持股计划经理股票期权制度利润分享计划企业福利方案计划,

32、员工训练与发展计划员工职业发展规划企业培训系统的建立、规划和实施企业内培训师的选择与培训有效沟通员工关系管理员工咨询辅导与协助员工安全与健康管理劳动投诉与申诉处理危机关系管理企业文化和企业伦理员工心理人事规章制度人力资源管理相关法规,财务人员的培训内容,企业财务制度企业会计准则税法和经济法会计法国际会计准则职业道德及操守,财务课程,财务管理目标财务分析财务预测利润规划财务预算投资项目评价风险分析和管理证券评价期权、期货及其他金融衍生工具资本成本和资本结构管理兼并和控制的财务处理流动资金管理,会计课程,法律和制度,成本核算成本控制企业财务通则财务报告的编制合计会计报表的编制,导读,人力资源与培训

33、,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训需求,培训计划,培训实施,培训方式和手段,不同层次的员工培训,不同岗位的员工培训,职业生涯培训,职业发展规划培训,员工自我分析选定职业目标,员工设定适当的职业发展途径,提出需要,协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要,教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询,了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别,确定培训内容,制定培训计划,提高培训的针对性和效果,职业发展,职业管理,职业培训,确定针对性和重点,提供帮助,明确培训目标,培养人才、发展人才、提高人才,提供指导帮助,饱和阶段

34、,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,员工职业生命周期的规划特点,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作中期（成熟阶段）训练老员工去帮助年轻员工解决或防止老员工的知识老化问题晚期（饱和阶段）：对职业后期的发展出路给予指导,经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训,职业发展阶段,阶段存在的特征和员工关心的问题,企业开展培训的要点,探索期,择业者初步职业定位初步形成自我概念,1。择业者针对职业定位2。自主学习,建立期,1.如何得到工作2.如何与同事相处3.如何学会工作4.再次职业定位,1.提供企业的信息2.上岗导向的培训3.岗位

35、技能的培训4.企业文化的培训,职业中期,1.错误次数增多2.决定努力的程度3.重新定前进的进程和目标方向4.决定是从事技术型工作还是管理职业,1.规章制度培训，加强惩戒力度2.思想政治教育，树立正确价值观3.家庭和工作矛盾平衡，技能培训,职业后期,1.承担更大责任或维持现状2.充当元老和师长的角色，培养有能力的下属,1.专业技能的广度和深度培训2.利用经验和技术，传帮带培训,衰退期,1.工作绩效下降2.员工产生失落感和不稳定情绪3.退休安排,1.思想教育，安慰和诱导，确保工作顺利开展2.退休后生活安排、福利待遇等说明,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培

36、训需求,培训计划,培训实施,培训评价,企业培训评估的设计,找出不足，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息,内容,培训需要的评估,培训效果的评估,培训效率的评估,培训人员的评估,受训者是否喜欢这次培训是否达到了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者的水平和态度,目的,原则,方向性原则相符性原则实用性原则连续性原则客观性原则可靠性原则,培训评估的方法,比较法,集体法,个案分析法,问卷（调查表）法,纵向比较评估：把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的

37、作用横向比较评估：将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果,采取集体舆论评议、群体表决的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定,通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为,与培训目标紧密相连与受训者培训内容有关包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训组织,培训人员的来源,内部培训资源,外部培训资源,总经理和部门主管,具备特殊技能的员工,培训公司的专业培训人员,大学、科研院所

38、、职业技术学校,公开研讨会和专题训练会,合作伙伴,培训专员,培训人员的基本角色,管理者,帮助管理当局应付环境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维状态,为培训者提供学习内容、信息、绩效反馈和其他帮助参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划,设计、保持、实施培训计划.及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、计划目标,分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径.成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，当好管理参谋,教师,提供者,创新者,顾问,维护,变化,对培训和发展活动进行计划、组织、控制

39、和提高，保证培训目标的实现建立和其他部门的联系，检查培训效果,培训人员的职能,培训政策的制定者培训需求的认定分析者培训创造性思维的缔造者培训目标的制定者培训课程的开发者培训内容的设计者和发展者培训管理者和组织者培训顾问、建设者学以致用的带头人培训资源的管理者培训质量的评估人,培训者的素质要求,能力要求,心理素质要求,态度要求,具有激励、增强受训者学习兴趣的能力具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的能力具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、难点的能力具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力具有把握培训西求、预测企业发展趋势，提供培训建设性意见的

40、能力具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力,对企业发展和培训需求具有敏锐性善于听取各方意见的包容性对实施培训目标，取得培训绩效的自信心处事不惊，对外界环境变化的冷静分析与人为善、善于沟通对学习者缺点、不足的耐心对遭受挫折、打击的承受力,对培训工作要热情有工作责任心有主动参与意识有珍惜时间、提高效率的强烈愿望有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心有甘为人梯、为学员服务的胸襟有适应各种角色的心理准备有关怀、爱护学员的爱心,导读,人力资源与培训,现代企业培训原则,系统型培训模式,培训者,培训的组织与保证,企业人员培训的组织工作要得到领导层、各部门和员工的支持,企业员工,人员培训的最高决策机构每年度

41、人员培训政策、预算等的审批,人员培训的专门负责人落实董事会的决议,董事会,总（副总）经理,人力资源部,培训部经理,其他部门,中小公司可以在人力资源部下设培训科，大企业可以单独设立培训部（培训中心）培训部门要主动争取其他部门的协助,对总（副总）经理负责与各直线经理商谈、制定具体的培训方案负责与同行企业、业务相关公司联络和信息交流了解各部门的具体情况，协助解决存在的问题,从“要我培训”到“我要培训”,各部门不仅要配合培训部开展工作,有时也要组织本部门的培训,其他部门,培训费用的构成,宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用教学及管理设备费：包括电脑

42、、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备教师酬金教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用日常办公费接待费及其他必须开支的费用,培训的风险与控制,受培训人员的选拔风险,培训的效益回报风险,专业技术泄密的风险,人才流失的经济损失风险,培养竞争对手的风险,培训风险,依法制定劳动、培训关系,加强企业文化教育增强凝聚力,建立有效的激励机制,鼓励自学，加大岗位培训制度,完善培训制度，提高培训质量,增强员工知识产权教育，运用法律手段保护企业的专利技术,加大考核力度，提高整体素质,建立制度保证培训工作的顺利进行,培训计划制度培训上岗制度培训奖罚制度培训时间保证制度培训经费制度,培训保证制度,培训质量跟踪制度,培训档案管理制度,培训考评制度,培训制度,培训部的工作档案受训者的培训档案与培训相关的档案,员工自查、互查及领导的意见抽样调查客户反馈调查匿名调查,培训需要的评估,培训效果的评估,培训效率的评估,培训人员的评估,谢 谢 大 家!,