平衡计分卡导向战略管理工作坊(2).ppt

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1、平衡计分卡BSC,财务客户（市场）内部业务流程学习和创新,战略性成功因素S.S.F,主要表现指标KP.I.,目标Target,林俊杰博士 Dr.Mike L,平衡计分卡导向战略管理工作坊BSC Oriented Strategic Management Workshop(1),Nov.,23,2003,顺德金泰德胜电机有限公司,课程时间表,第一天 9：00 9：15 课程介绍，破冰器 9：1510：30 战略管理的重要性10：3010：45 小休10：4512：00 平衡计分卡（BSC）导向战略管理模式和 流程介绍12：0013：00 午餐13：0014：15 管理意义（S1）14：1514：

2、30 小休14：0015：30 战略分析（S2）15：3015：45 小休15：4517：00 战略选择（S3）,课程时间表,第二天9：00 9：15 昨天回顾9：1510：30 SWOT跟平衡计分卡（BSC）(一)10：3010：45 小休10：4512：00 SWOT跟平衡计分卡（BSC）(二)12：0013：00 午餐13：0014：15 找寻SSF和建立KPI14：1514：30 小休14：0015：30 由公司BSC到部門的BSC15：3015：45 小休15：4517：00 BSC成为员工绩效管理框架17：0017：30 总结/Q&A,市场千变万化，由于科技的发达(Product-

3、Process Technology)，特别是新产品不断涌现，所以*要预计变化(Anticipate Change)*要尽快去找新机会(Seeking New Opportunities)*避免对手的威胁(Avoiding Threats to the Firm)生意或公司战略(Corporate Strategy)是做生意的第一步由于科学和科技不断创新，管理(Management)要适应这管理过程(Process of Management)的变化对公司要面对的将来，系统化分析(Systemic Analysis)是重要的有些跨国公司的成功,例如Shell，G.E 等都是注重战略，所以我们要

4、多多学习(Benchmark),为什么要生意/公司战略呢?(Why Business/Corporate Strategy?)(一),为什么要生意/公司战略呢?(Why Business/Corporate Strategy?)(二),*生意战略是复杂的概念(Complex Concept);它包括了*一套管理方向(Management Guidelines)*指定一家公司的产品跟市场定位(Product-Market Position)*寻公司的发展和改变(Grow and Change)*运用和保持公司的竞争优势(Competitive Advantage)*它也可以成为公司进入新市场的计

5、划*有效运用资源(Configure its Resources)*善用它的长处，改变或减低公司的弱处(SWOT Analysis)*所以 战略是公司做生意的概念(Concept of the firms business)成为公司所有活动的中心(Unifying theme of all its activities)Source:Ansoff,1984,“Corporate Strategy”,Penguin,The Balanced Scorecard平衡计分卡(BSC)Formulating and Achieving Corporate Strategic Goals in Refe

6、rence to Mission/Vision.Monitoring and Evaluating Business Plan,主要是：根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标追踪和评估生意计划,BSC实施阶段,贵公司是在哪一个阶段?认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进,因为,贵公司需要一个平衡计分卡？,Marketing/Business Environment,E 经济,S 社会,政治/P/,T 科技,生意/市场环境Business and Marketing Environment,E 环保,市场/生意环境,法律L,大环境不断改变,政治(Political)经济(Ec

7、onomic)社会(Social)技术(Technological)环保(Ecological)法律(Legal),PESTEL,1 2 3 4 5 6 7,经济增长流程 Adopted from Rostow,W.1962,1.基本社会2.准备起飞3.起飞4.趋向成熟5.高度消费6.高度消费后期7.怎么办?,经济动力完结:衰退,找寻新经济动向:如知识型社会,找寻品质,期 间,经济发展,五力图(Five Forces),某个行业/市场中某一家公司,客戶,新加入者,Source:M.Porter版的改良,渠道管理,渠道管理,供应商,替代者(品),渠道管理,渠道管理,Lam,2000,机会 威胁,

8、机会 威胁,机会 威胁,机会 威胁,竞争对手,机会 威胁,渠道管理,市场 Market,竞争对手 Competitors,政府政策GovernmentPolicies,供货商Suppliers,创新Innovations,代替者 Substitutes,压力团体Pressure Groups,客户Customers,中间人Intermediaries,经济 Economic,法律 Legal,社会 Social,科枝Technological,微观Internal and ImmediateEnvironment(Micro),宏观External Environment(Macro),环保E

9、nvironmental(Green issues),市场力量 Marketing Forces,Lam,1999,政治 Political,管理方法的转变,随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变,Management Orientation管理趋向,Economic Growth,传统,生产,产品,销售,顾客,市场,经济增长,知识,BSC,农业,工业前后期,信息,Lam,1999,The Balanced Scorecard(BSC),1.公司的使命(Mission)，远（愿）景(Vision)，核心价值(Core Values),目标(Goals)的建立(Formulation)2.战

10、略成型/制定(Strategy Formulation Process)-公司外部和内部分析包括：-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理 的影响-公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分 布、竞争优势等等 3.战略的选择/评估(Strategic Choice/Evaluation)：-多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的-建立战略性目的/指标(Strategic Objectives/KPI)4.战略实施(Strategic Implementation)和控制(Strategic Control)-战略实施：架构,文化和行动-战略控制/反馈：KPI追踪/回顾

11、,战略管理(Strategic Management),主要思考范围,BSC导向的战略管理模式和流程,Lam,2003,反 馈,SWOT分析,将战略演绎成行动和业绩,BSC,使命/愿景长期目标建立,外部因素分析,客户,内部因素分析,SWOT+BSC,战略建立，选择和评估系统,建立政策包括架构文化变革和年度目标,项目/资源分配执行和追踪,衡量和评估业绩,S1(管理意义)使命/愿景/核心价值/长期目标建立,S2(战略分析)影响战略的因素分析,S3(战略选择)战略成型/选择和评估方法,S4(战略执行)战略执行和追踪,S5(战略控制),S2a,S2b,BSC,BSC,S1,S3,S4,S5,一些战略管

12、理名词的定义,一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose)一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标（Key Performance Indicators,简称KPI）,使命(Mission)愿景(Vision)长期目标(Goals)短期目标(Objectives)

13、战略(Strategy)战略控制(Strategic Control)主要表现指标(KPI),战略管理(Strategic Management),什么是战略？“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”“什么是战略？”（M波特，1996）*“战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效果 是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做 得好。太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：*“战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（Galbraith and Kazanjan,1986）*“战略”是

14、“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）,战略管理(Strategic Management),什么不是战略（X）不是一大堆三至五年的财务数字(预算)也不是跟据今年的损益表(Profit and Loss Account)和 资产负债表(Balance Sheet)去推算几年的预算案练习(估计)战略是（）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞 争优势的持续发展 新的生意(包括服务)市务调研(查)市场定位 新的生产程序(新产品开发)新的物料 平衡的看法

15、,战略管理(Strategic Management),什么不是战略（X）去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是（）：整体生意的指导方向(思想)建立大方向的长期计划 比较短期计划的步伐,战略管理(Strategic Management),什么不是战略（X）一个长期的功能*计划，例如五年市场计划或七年生产计划战略是（）：将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划 建立先后缓急和减低风险,注*：功能是指每个部门中的功能(Functions)，例如营销、生产、财务、人力资源等等,战略管理(Strategic Management),战略是专注于长期的大方向的指导，有系统、

16、有逻辑和可以行动 基本上是以定性(Qualitative)为主 对短期计划提供指导在一个主题之下，将功能计划连贯起来成为一个整体计划 实际和行动导向 一家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投入,战略的重要性：由顾客主导的危险The Importance of Strategy:The Danger of Being Customer Led,今天的业务(内部业务流程角度)Today s Business(Internal Business Process Perspective),仍未开发的机会Unexploited Opportunities,正在服务的Served,仍未服务的Unserv

17、ed,顾客类型Customer Types,资料来源:改良自财富杂志1994年9月,现有客户Articulated,顾客角度CustomerPerspective,财务角度FinancialPerspective,潜在客户,学习/创新角度Learning and Innovation Perspective,长期战略？,Unarticulated,短期战略,使命/愿景和战略的层面Levels of Strategy,由上而下层级的方法Cascading The Hierarchical Approach,总公司层面Corporate level,业务单位/部门层面Business Unit/D

18、ivision level,营运/职能层面Operational/Functional Level,使命/愿景/目的,战略管理(Strategic Management),战略的重要性：由顾客主导的危险THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED,今天的业务(内部业务流程角度)Today s Business(Internal Business Process perspective),仍未开发的机会Unexploited Opportunities,正在服务的Served,仍未服务的Unserved,顾客类型CUSTOMER TYPES,资料来源:改良自财富杂志1994年

19、9月,Learning and Innovation perspective(strategic investment),现在客户Articulated,顾客角度Customerperspective,财务角度Financialperspective,潜在客户,学习和创新角度战略性投资,长期战略？,Unarticulated,短期战略,上部,中、下部,公司的战略性决策流程,战略形式的决策模式,购并 制 造 联盟,保持市场占有率保持价格财务健康,挽救行动 其它方 法,处理手法 步骤,增长?平稳?救亡?破产?,使命/愿景的成型,外面的评估,内部的评估,目标的选择,(基于Ansoff,1984 的改

20、良版,Lam2000),增长战略,平稳战略,救亡?,总公司使命,事业部的愿景,约制,SWOT,主要战略,强、弱、机、胁,S1,S2a,S2b,+BSC,S3,成功地执行战略中所遇到的障碍,最大问题是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩主要营运流程不是有“因果”关系个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩,战略管理(Strategic Management),执行“战略”的钥匙(Key)是:战略基本上是经过系统分析的一些假设 对这些假设要配置资源 要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设 不断地测试这些假设

21、要适应现实,战略管理(Strategic Management),在新的管理系统中我们要跟生意战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩,平衡计分卡BSC是其中一个答案,战略性管理(Strategic Management),明白平衡計分卡的概念和发展Understanding the concept and the development of BSC Kaplan&Norton 1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000 平衡計分卡的示范Demonstration of BSC 在平衡計分卡應用上的经验分享Experience

22、 sharing of using BSC答问時間Q&A Forum,简报的内容 Contents of Presentation,The Balanced Scorecard,平衡计分卡-推高表现的量度,将平衡计分卡实施,制定一个平衡计分卡去配合业务战略,以平衡计分卡作战略管理知道得分,将平衡计分卡和战略连结起来,战略性学习和平衡计分卡,平衡计分卡将战略转化为行动,1992,1993,1994,1996(a.b),1996(c),1996(d),1996(e),The Balanced Scorecard,战略专注组织（SFO）,2000,公司业绩衡量（Hubbard,1997）,1、对公司

23、来说，衡量公司的业绩是非常重要的2、几乎所有公司是用多种的衡量方法3、非财务的指标对整体衡量指标是非常重要4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的 模式,调研的结果（1）,The Balanced Scorecard,公司业绩衡量（Hubbard,1997）,5、相对时间来说，衡量指标有很大的改变6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用 商业的业绩指标7、相对于比较大的综合企业来说，比较小的 公司会专注在营运层面的衡量8、跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的 业绩衡量方法,调研的结果（2）,The Balanced Scorecard,公司业绩衡量,论法：“公司业绩是生意战略的基本目标，所以

24、股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间(Cycle Time),不合格率(Scrape Rate),财务结果就自然会来问题是：财务指标是滞后的指标，所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够 光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够,The Balanced Scorecard,The Balanced Scorecard平衡计分卡-推高表现的量度（Kaplan&Norton,1992）,为什么？因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给不断改善和创新错误的信息谁？BSC的创始人对12家专注业

25、绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡,郭氏体验式学习圈Kolbs experiential learning cycle(Kolb,Rubin and Mc Intyre,1979),具体经验Concrete Experiences,将慨念放在新情况下试验它的含意Testing Implications of Concepts inNew Situations,观察和反映Observations andReflections,设立抽象慨念和归纳Formation of AbstractConcepts and G

26、eneralization,为什么只有财务？Why financial only?,调查Research,建立平衡计分卡BSC,多于200个案例More than 200 cases,怎么样？,The Balanced Scorecard,财务Financial,客户Customer,内部业务流程InternalBusiness Process,创新和增长(学习)Innovation&Growth(Learning),平衡计分卡Balanced Scorecard,研究结果：四个主要成效区What was the Result-The 4 KRA,The Balanced Scorecard,

27、The Balanced Scorecard,首先选择和确认一个适合的组织，譬如说战略性生意组织（SBU）/Division/CompanyBSC容许经理从四个角度去看一个生意，它提供四个基本的问题的答案：顾客如何看我们?什么是我们必需卓越的?我们是否能不断地改进和创造价值?我们如何看待股东?,BSC的建立,战略管理系统：,演绎使命/愿景,连接和沟通,反馈和学习,平衡计分卡,业务计划,以长远战略眼光去设计,Source:Kaplan&Norton,2000,The Balanced Scorecard,将愿景演绎为战略性目标,使命/愿景的陈述/战略,对我们的股东,财务（F）,平衡计分卡 S3,

28、提问（Asking）我们未来的愿景是什么？,对我们的客户,客户（C）,对我们的内部管理流程,内部业务流程(IBP),我们创造和增长的能力,创新和学习(L&I),假如我们的愿景成功，我们的目标战略是？,什么是关键性/战略性成功因素？(CSF/SSF),什么是最重要的衡量？(KPI),BSC框架,资料来源：Kaplan and Norton,1993版的改良，经过创始人允许,财务角度Financial Perspective,目的Goals,量度Measures,目的Goals,量度Measures,内部业务流程角度Internal Business Perspective,目的Goals,量度M

29、easures,顾客角度Customer Perspective,目的Goals,量度Measures,学习和创新角度Innovation andLearning Perspective,The Balanced ScorecardMeasures that drive performance(Kaplan and Norton,1992),和表现量度连结Links Performance Measures,4)我们如何看待股东?How do we look to Shareholders?,Key Outcomes,Key Drivers,3)我们是否能不断地改进和创造价值?Can we c

30、ontinue to improve and create value?,2)什么是我们必需卓越的?What must we excel at?,1)顾客如何看我们?How do customers see us?,(KRA),(KRA),(KRA),(KRA),Key Result Areas(KRA),(主要成效区),Effect,Cause,The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard Links Performance Measures,财务角度FINANCIAL PERSPECTIVE,目的GOALS,量度 MEASURES,求存,流动资金

31、,每季销售增长和部门的营运收入,成功,繁荣,增加市场占有率和ROE,未来,表现卓越,学习和创新角度INNOVATION&LEARNING PERSPECTIVE,目的 GOALS,领先科技,量度 MEASURES,学习制造,专注产品,引进市场时间,要开发另一代的时间,成熟的所需时间,相等于销量80%的产品百份比,引进新产品VS竞争,顾客角度CUSTOMER PERSPECTIVE,目的 GOALS,量度 MEASURES,新产品,新产品的销量百份比,反应性提供,依时付运(由客户界定),优先供货商,分享主要客户的购买,顾客伙伴,机器合作努力的次数,内部业务角度INTERNAL BUSINESS

32、PERSPECTIVES,目的 GOALS,量度 MEASURES,制造几何VS竞争,运转周期每单位价钱生产,创造,基本物料效率,引进新产品,实际引进时间表VS在市场的第一个计划,竞争名利,指定产品+科技流程,我们是否能不断地改进和创造价值?How do we Continue to Improve and Create Value?,甚么是我们必需卓越的?What Must We Excel At?,我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?,顾客如何看我们?How Do Customers See Us?,(Kaplan and Norton,1992)

33、,(KPI),(KPI),(KPI),(KPI),主要表现指针(KPI)Key Performance Indicators(KPI),科技能力,卓越制造,生产力,机器效率,BSC,因果关系(A Cause&Effect Chain),学习和创新Learning and Innovation,业务流程Business Processes,客户/市场Customers,财务Financial,Leading 领先指标,Lagging 滞后指标,明白领导和后滞指标的概念 明白因果的关系（Cause and Effect)用一个平衡指标去评估世界级生意,The Balanced Scorecard,

34、Existing 现时,Future 将来,己经服务Served(articulated),未服务Unnerved(unarticulated),去年 Last year,今年或明年This or next year,主要的过渡Key Transitions,顾客KPI,学习和创新KPI,市场(公司)表现Market(company)Performance,财务KPI,内部业务流程KPI,发展流程Process Development,战略性投资StrategicInvestment,付运和服务Delivery&Service,The Balanced Scorecard,主要结果Key ou

35、tcomes,主要动力Key Drivers,主要表现指标(KPI),The Balanced Scorecard,学习和创新,內部业务流程,顾客,财务,驾驶舱內观看一家机构的视野(主要成效方面)Top Level Cockpit View of an organization(KRA),Leading indicators领先指标,Lagging indicators滞后指标,The Balanced Scorecard,飞机驾驶舱数字上的视野(顶和高层)Numerical Cockpit View(Top and Senior Level),40,50,0,100,60,50,0,100,

36、63,50,0,100,75,50,0,100,KPI.主要的表现指标,KPI,KPI,KPI,Leading indicators领先指标,Lagging indicators滞后指标,学习和创新,内部业务流程,顾客,财务,The Balanced Scorecard,800700600500400200200100 0,90 91 92 93 94 95 96 97 98 99,讯号Signal,计表Meter,图表(营运性)Charts(operational),落实步骤(营运性)Drill Down(operational),顶层(Top-level),高层(senior-level)

37、,CRM/ERPsystem,CRM/ERPSystem,KPI,KRA,顾客关系管理/企业资源表现系统,将公司的使命(Mission)化为欲望的成果,满足股东,令客户开心,有效益流程,受到激励和准备好团队,个人目标(Personal Objectives)我个人要做什么,战略行动(Strategic Initiatives)我們需要做,平衡计分卡(Balanced Scorecard)执行和专注,使命(Mission)为 什么我們生存,远景(Vision)我們想成为,核心价值(Core Values)我們相信什么,战略(Strategy)我們的游戏计划,Adapted from Kaplan

38、 and Norton,2000,财务方面,客户方面,流程方面,学习和创新方面,如何做？如何评估？,BSC提供一个价值创造的新管理框架：（1）财务 从股东的角度去看增长、利润 和危机战略（2）客户 从客户的角度去看增值，创造 区别的战略（3）内部业务流程 从各种去满足客户和股东的 业务流程中创造价值（4）学习和增长 创造一个不断变革的支援组织、去创新和增长,The Balanced Scorecard,新管理取向,战略性(生意)计划Strategic(Business)Planning,行动项目,战略,架 构 和 系统,资源,战略,架构 和 系统,资源,第一年,今天的公司情况,计划修定,第五年

39、-目标和目的,L,E,T,S,E,P,K.P.I.平衡计分卡,第二年,第三年,第四年,K.P.I.平衡计分表,过往的演 变,L,E,T,S,P,E,K.P.IKey Performance Indicators主要表现指标,使命、远景,价值链,价值文化,价值链,价值文化,使命、远景,五力图,五力图,战略性(生意)计划Strategic(Business)Planning,现实世界里它可以将愿景(Vision/Mission)和目标(Goals and Objectives)变成为行动(Actions)它可以成为公司决策的流程(Decision Making Process)它可以成为问题解决的

40、工具(Problem Solving Tool)采用平衡计分卡(BSC)的方法，令战略性(生意)计划更平衡，更完善,Detailed Traffic Light View,绿色是达到期望Green meets expectations,2003,财务结果FinancialResults,顾客Customer,业务流程BusinessProcesses,学习和增长Learning&Growth,The Balanced Scorecard,战略性成功因素,主要表现指标,2004,2005,黄色需要注意Yellow needs attention,红色要采取行动Red requires actio

41、n,2006,业务计划,隐喻Metaphors 在飞机飞行中,在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料,例如Flying an aircraft,those pilots in the cockpit need precise information about many aspects of the flight.For example,油(流动资金,储备)Fuel(Cash flow,reserve)飞行速度(公司增长)Air speed(Company growth)高度(市场占有率/定位)Altitude(Market share/positioning)目的地(目的,财务期望)Des

42、tination(Goals,financial expectations)顾客满意(顾客和流程)Customers satisfaction(Customer&process),为下一次航行作改善(学习和创新)Improvement for next flight(Learning and Innovation),The Balanced Scorecard,The Balanced Scorecard,优先次序(专注),不是追逐白兔 它将使命/愿景,战略与行动连结起来 同时是由上而下和由下而上的成果 领先指标(学习/创新、业务流程管理)可以成为突破性(Breakthrough)计划,优点

43、透过规限量度的数目,它可以减低过度的资料(飞机 驾驶舱的视野)一个简单的管理报告,当中包括战略性成效区(KRA)和主要表现/业绩指标(KPI 量度),建立平衡计分卡Building A Balanced Scorecard,主要步骤 原本的BSC是假设一家公司已经有使命、愿景和战略 基于既定的战略用四个KRA去演绎战略，然后在每一个KRA上建立战略性目标(SSF),同时更将它们连结起来 在SSF之下制定衡量(KPI)为每一个衡量设立目标(Target)将BSC框架通知到机构的每一个层面,顾客,主要动力,影响Effects,原因Cause,SSF,SSF,SSF,SST,SSF M T,SSF

44、M T,2004,2005,2006,衡量,时间,学习和创新,财务,内部业务,结果,因素,I目标,使命/愿景/战略,创始人(Kaplan&Norton,1992)挑战光是靠财务指标去衡量一家公司业绩的根基，因为财务指标（后滞）会令到在新一代管理中判断错误问题是对公司将来的业绩来说，用什么衡量方法是最好呢？研究的结果是衡量战略，从四个KRA去演绎一家公司的战略实施和当中的因果关系；无论是财务和非财务的衡量应该是从公司的使命/愿景和战略出来,The Balanced Scorecard,总结（一）,在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具建立一个BSC是首先将公司的战略分开四个KRA:1.学

45、习和创新,2.生意流程,3.客户/市场,4.财务结果。每一个KRA不要多个五个目标(Goals),否则很难控制 然后决定这些目标的战略性成功因素(SSF)和主要表现指标(KPI),The Balanced Scorecard,总结（二）,The Balanced Scorecard,将公司的BSC跟各部门去沟通，然后成立各部门的BSC(软件已存在世上)BSC制定过程当中包括高层和中层经理参与，他们对公司的远景和生意的轻重缓急最清楚BSC可以作为一家公司的业绩评估（KPI）和员工绩效评估/奖赏制度的工具根据成功应用BSC的公司的研究结果显示，要BSC实施成功，整家公司要专注战略才会成功,总结（三）,