胜任素质模型如何改善加强和改善人力资源管理体系.ppt

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1、胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统,中国深圳,胜任素质产生的小故事,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻

2、外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,行为分析举例,一般组,行为二XXXXXXXXX,行为一XXXXXXXXX,行为三XXXXXXXXX,行为四XXXXXXXXX,优秀组,行

3、为二YYYYYYYYY,行为一YYYYYYYYY,行为三YYYYYYYYY,行为四YYYYYYYYY,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,当前一般性绩效人员A,当前出色绩效人员C,B,发展目标经营理念文化价值,工作岗位,工作业绩,岗位功能,工作任务,胜任素质,工作行为,完成目标落实理念实现价值,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,什么是胜任素质,岗位的胜任素质,组织架构制度、流程企业文化,组织绩效个人绩效,输入,过程,输出,游戏规则,人力资源的IPO流程,案例分析,投入因素 处理过程

4、结果（产出）Input process output,请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求

5、和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格

6、特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法,工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员

7、工行为符合公司要求,胜任素质模型构建的指导方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任能力模型建立的关键环节是胜任能力的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任能力特征等胜任能力模型建立框架,战略与文化需求,管理人员胜任能力模.060225胜任素质整合词条.doc型,基准比较,领导人期望,1,2,3,4,国际知名企业基于公司文化和业务运

8、作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任能力的要求,愿景,战略,人力资源战略,I管理人员个人应具备的胜任能力和能力,胜任能力/能力举例,组织内部和外部环境,美国运通卡,波音,花旗银行,通用,惠普,宝洁,3M集团,沃尔玛,迪斯尼,公司文化与业务运作原则,客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力领导能力灵活性学习能力变革管理能力市场知识创新能力,客户服务,稳定可靠,主动,市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先,扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信,技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用,技术,认

9、同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向,优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人,创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题,让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标,不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活,1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任能力和能力不超过36个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力,薪酬,发展,执行,招聘,核心竞争力,某企业高管人员胜任能力模型举例：,领导能力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质敬业精神/尽职尽

10、责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员专业素质市场洞察力关系管理承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,人力资源人员专业素质总经理视角组织敏感度咨询

11、能力,1）,核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向,管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力,工程部职能素质模型工程师精神甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理岗位素质模型能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,胜任能力模型举例胜任能力模型的分类,核心/通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型用来区别不

12、同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导卓越领导者力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,小结,胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流

13、程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,External partners,3,购买行为预测监

14、控的成功,产生/记录客户数据,2,1,建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认,360度素质检查,开发测评工具,实施测评,反馈并制定个人发展计划,执行发展计划,辅导,发展效果的评估与讨论,管理者素质模型,胜任素质包含的内容,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法,工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以

15、及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,1）专业胜任能力的内容与评价方式,专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任能力的内容与评价方式,心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结

16、构面谈,4）职业操守素质的内容与评价方式,遵纪守法,是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围,是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核,4）职业操守素质的内容与评价方式,问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷,被评估人,直线上级,同事同级,直接下级,间接下级,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上

17、，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,引入胜任能力模型的价值,素质模型的价值,明确、统一、全面化人才语言,将

18、少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及绩效管理的有效性,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系,胜任能力模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础,人才盘点,人才吸纳,人才发展,人才挽留,360度反馈性格测试专家访谈组织评估明星团队人员继任,校园招聘社会招聘,全面回报培训协议延后奖金发放,持续评估反馈,组织结构,人才标准,领导力胜任能力模型管理人员通用胜任能力模型其他胜任能力模型,职级体系,工作与发展计划360度反馈跨业务轮换体验式培训定制课程EMBA,企业人员培养平台,人力资源系统中胜任能力模型的益处,管理人员胜任能力要

19、求,吻合程度,招聘,空缺职位招聘广告包括：岗位说明书 管理人员胜任能力模型,录用或拒绝应聘人,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任能力和公司中高层管理人员胜任能力要求来作出是否录用的决策,应聘者目前所具有的胜任能力,结构性行为面试是指由面试者按照通用胜任能力模型的基本胜任能力和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面评估其胜任能力提供必要的数据,行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价,如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领

20、导力,用胜任能力模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任能力评价的基础,领导能力创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性,X职位胜任能力要求,下一个职位的胜任能力和目前的胜任能力基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的胜任能力下一个职位期望具备的胜任能力,低,高,下一个职位的胜任能力和目前的胜任能力差距大,予以晋升,不予晋升,人员选拔,评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20

21、表示中级；30表示高级；40表示专家级。,人力资源系统中胜任能力模型的益处,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,中级

22、管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综

23、合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理,针对性的发展课程,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习,新上任经理-新经理成长培训,员工-核心能力课程,高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理,全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识,ISO9000ISO140016sigma,危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练,总裁课程董事课程,总裁,国际

24、经营者人才发展,国际贸易国际商务礼仪国际商务英语,跨文化交流企业品牌创立WTO规则,现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领,有效沟通社交礼仪,决战商场变革管理战略成本与控制,管理者的法律素养,第五项修炼会议管理,创新意识客户服务,团队建设时间管理,演讲技能对卓越的投资,工作压力与变化管理用户满意,部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制,ISO9000ISO140016sigma,人力资源系统中胜任能力模型的益处,通过胜任能力的管理改进人员绩效,胜任能力与绩效的关系,姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35,能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路

25、清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非

26、正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）,3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：

27、技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高,人力资源系统中胜任能力模型的益处,通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况,某集团,F厂长,张女士,E总监,张女士,D总监,张女士,C总监,张女士,B总监,张女士,A总监,fff,A事业部,aaa,bbb,ccc,ddd,eee,O经理,张女士,K总监,张女士,J总监,张女士,I副总监,张女士,H副总监,张女士,G经理,ooo,B事业部,ggg,hhh,iii,jjj,kkk,L厂长,张女士,O总监,张女士,N总监,张女士,M副总监,张女士,Q总监,张女士,P副总监,lll,C事业部,ppp,qqq,mmm,nnn,ooo,W总监,张女士,V总监,张女士,U总监,张女士,T副总监,张女士,S总监,张女士,R经理,www,D事业部,rrr,sss,ttt,uuu,vvv,K总监,张女士,W经理,张女士,G经理,张女士,S经理,集团总部,sss,ggg,www,kkk,?,?,?,企业岗位人员“红绿灯”,?,