配合manual的流程图[埃森哲北京移动全面预算].ppt

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1、年度资本预算流程,A类项目评估和审批流程（1）,预算管理委员会,财务部,计划建设部,投资需求部门,提交项目申请书,搜集、整理项目申请书,相关文档,项目预可研小组,准备项目申请书,是否符合业务/IT/网络建设规划,是,否,批准进行项目预可研,否决项目申请或修改项目申请,报备进行预可研项目汇总名单,A,进行预可研项目汇总名单,新增能力建设项目申请书,职能管理部门(项目发起部门),项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,预算管理委员会,财务部,计划建设部,职能管理部门(项目发起部门),相关文档,项目预可研小组,组织项目预可研小组,进行项目预可研,配合预可研小组

2、进行预可研,项目预可研报告（业务案例）,牵头组织专家评估预可研报告,参与预可研报告评估,B,A类项目评估和审批流程（2）,提交项目预可研报告,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,A,投资需求部门,牵头组织项目评估排队,项目评估排队结果汇总报告,参与项目评估排队,项目评估计分表,预算管理委员会,财务部,计划建设部,相关文档,项目可研小组（内部或外部）,项目评估排队结果汇总报告,审批项目评估排队结果,委托外部项目可研,是,项目可继续执行,牵头组织评审项目可研报告,否,A类项目评估和审批流程（3）,否决项目申请或修改评估排队结果,可研报告,制定并提交项目可

3、研,参与项目可研评审,B,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,C,预算管理委员会,财务部,计划建设部,相关文档,项目管理办公室（PMO）,项目可研会审结果报告,批准项目可研？,提交可研会审结果报告,是,否,A类项目评估和审批流程（4）,批准项目可研报告,修改可研报告,是,否决项目申请或修改项目可研,否,C,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,D,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,是否列入年度资本预算？,是,否,预算外项目审批流程,预算管理委员会,财务部,

4、计划建设部,相关文档,项目管理办公室（PMO）,计划任务书,下发计划任务书,组织项目管理办公室（PMO),根据设计批复和招投标结果调整项目概预算,A类项目评估和审批流程（5）,D,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,执行项目预算,组织项目设计和招投标,设计批复,收到项目预算调整,预算管理委员会,财务部,计划建设部,投资需求部门,相关文档,项目预可研小组,A,进行预可研项目汇总名单,新增能力建设项目申请书,职能管理部门(项目发起部门),项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会

5、评估,提交项目申请书,准备项目申请书,搜集、整理项目申请书,优化项目建议是否完整？,是,否,否决项目申请或修改项目申请,是,批准进行项目预可研,报备进行预可研项目汇总名单,B类项目评估和审批流程（1）,总经理或副总经理,B类项目评估和审批流程（2）,预算管理委员会,财务部,计划建设部,职能管理部门(项目发起部门),相关文档,项目预可研小组,组织项目预可研小组,进行项目预可研,配合预可研小组进行预可研,项目预可研报告（业务案例）,牵头组织专家评估预可研报告,参与预可研报告评估,B,提交项目预可研报告,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,A,投资需求部门

6、,牵头组织项目评估排队,项目评估排队结果汇总报告,参与项目评估排队,项目评估计分表,总经理或副总经理,预算管理委员会,财务部,计划建设部,相关文档,项目可研小组（内部或外部）,项目评估排队结果汇总报告,审批项目评估排队结果,项目可研,是,项目可继续执行,牵头组织评审项目可研报告,否,否决项目申请或修改评估排队结果,可研报告,制定并提交项目可研,参与项目可研评审,B,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,C,总经理或副总经理,B类项目评估和审批流程（3）,预算管理委员会,财务部,计划建设部,相关文档,项目管理办

7、公室（PMO）,项目可研会审结果报告,批准项目可研？,提交可研会审结果报告,是,否,B类项目评估和审批流程（4）,批准项目可研报告,修改可研报告,是,否决项目申请或修改项目可研,否,C,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,D,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,是否列入年度资本预算？,是,否,预算外项目审批流程,总经理或副总经理,预算管理委员会,财务部,计划建设部,相关文档,项目管理办公室（PMO）,计划任务书,下发计划任务书,组织项目管理办公室（PMO),根据设计批复和招投标结果调整项目概预算,B类项目评估和审批流程（5）,D,职能管理部门

8、(项目发起部门),投资需求部门,项目资源投入,投资可行性研究,项目经济评估,持续的评估和审批过程,投资机会评估,执行项目预算,组织项目设计和招投标,设计批复,收到项目预算调整,总经理或副总经理,C类项目评估和审批流程（1）,预算管理委员会,财务部,计划建设部,提交项目申请书,搜集、整理项目申请书,相关文档,现有能力维护项目申请书,根据维护计划准备项目申请书,审查项目申请依据的完备性,维护相关标准成本,A,审批维护项目,维护项目汇总,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,预算管理委员会,财务部,计划建设部,收到年度预算内维护项目,相关文档,批准的维护项目汇总,汇总维护项目总预算需求,A,审

9、批维护项目总预算需求,职能管理部门(项目发起部门),投资需求部门,根据总维护项目预算确定纳入年度预算维护项目,C类项目评估和审批流程（2）,单项办公固定资产购置审批流程,预算管理委员会,财务部,计划建设部,申请部门,提交购置申请书,搜集、整理购置申请书,相关文档,单项办公固定资产申请书,根据相关管理政策审批购置申请和预算,维护、提供标准成本,批准的办公购置年度预算,收到批准的购置申请,制定办公购置购置年度预算,建议的资本预算流程基于对流程中相关组织的一系列职责定义假设,战略一致预算管理委员会将批准公司的战略方向、战略举措和公司的财务目标；资本预算流程将通过计划周期为3年的时间跨度，来评价横跨多

10、年的项目。对这类项目跨年度项目，应通过年度资本预算管理流程评估和审核在每年的持续投资需求；项目合理性管理所有投资需求应包括适当的财务分析和业务合理性证明才能予以考虑.所有投资需求必须在一份申请中穷尽项目中所有需要资金的因素(如局房建设成本,设备采购和安装成本，系统，工具等),而不能分列几个项目，或分开几次申请，以确保准确衡量项目的全部投资；应对所有的资本项目进行后评估，不仅评估资金使用效率，而且要衡量投资是否达到业务案例目标。分析的深度要与投资审批阶段的业务案例分析一致。,资本预算管理流程假设,建议的资本预算流程基于对流程中相关组织的一系列职责定义假设,预算管理委员会预算管理委员会将批准资本计

11、划,保证资本支出与战略一致；决定公司资本支出目标和资本预算；审批重大投资项目；审核根据授权批准的其它项目；对公司的资产发展表和损益表负责；财务部公司预算管理的专业部门，保证资本预算和总体预算目标的一致；投资评估和审批流程中经济评估的专家角色；分析和建议投资可用的资本支出和为各项目提供融资；计划建设部作为预算管理委员会的日常项目管理投资管理职能，负责项目评估和审批流程；牵头组织投资项目的评估和审批；检查投资符合公司的发展战略；检查各职能方向投资的平衡和匹配；,职能管理部门 公司市场、网络和IT职能的归口管理部门；制定相关职能领域的能力蓝图规划、能力现状评估和能力建设规划；汇总和评估各业务中心上报的投资需求；牵头组织论证职能领域的重大投资需求；投资需求部门各业务中心，有衡量专业绩效的不同业绩目标；各业务中心应从本中心的专业职能出发，根据公司的业务计划，提出本中心的投资需求；各业务中心提出的投资需求，应和公司的整体绩效直接或间接挂钩；或和本中心的绩效目标直接挂钩；对于不能和上述绩效挂钩的投资需求，将不预考虑；年度预算流程仅将通过预可研（业务案例评估）的项目纳入考虑范围；根据预可研阶段项目评估排队的结果分配年度资本预算。,建议的资本预算流程基于对流程中相关组织的一系列职责定义假设,