IBM-新奥燃气控股集团—05_组织&KPI Final(1).ppt

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1、资产全生命周期管理组织和KPI,1,内容,组织控股组织成员企业组织KPI控股KPI成员企业KPI,2,资产管理中心主要职责说明,资产管理,资产规划,制定控股投资策略，及投资管理办法和相应制度，保证控股总投资收益的实现审批成员企业总规划和年度投资计划制定和监督资产相关制度和标准跟踪和监督单项工程投资收益,资产处置,监督执行工程相关的管理制定和标准制定供应商策略工程供应商（工程、监理、材料）准入和评价工程造价标准合作伙伴发展,使命：制定资产投资策略及相应的政策,标准,最大化的平衡风险，成本和绩效。通过监督指导成员企业管理和投资网络,落实投资策略的实施，保证控股资产生命周期总投资收益的最优化。管理的

2、范围包括技术和工程政策，投资策略，管网规划设计，资产信息管理,工程采购，运营维护，资产处置,工程管理,运营管理,制定资产处置办法审批资产处置资产调剂,制定运营标准监督执行运营标准,最佳实践推广,行业和成员企业最佳实践研究和推广最佳实践推广的跟踪和监督，一旦成功，转交给相应的部门,控股,成员企业,制定网络总规划制定年度投资计划管理单项工程投资收益，实现总体的投资收益,供应商选择/谈判/评价执行工程相关管理制定和标准工程项目综合管理（进度，成本和质量）,能源调度运营调度设备维护管网运营和监测紧急抢修和处置,制定资产处置方案执行处置方案,项目组对最佳实践的执行,3,年度投资规划,建议,制定,决策/审

3、核,知情,执行,监控,总规划,供应商选择,采购合同,工程验收,应急调度,资产处置,外部设计院,市场部,控股（准入）,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,控股,成员企业,控股预算投资委员会董事会,成员企业,控股,成员企业总经理,计划经营部财务部,计划经营部财务部,控股公司,控股公司资产管理部成员财务部,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,控股,成员企业,控股,控股,控股,控股,单项工程投资收益管理,成员企业,成员企业总经理,成员企业控股,控股,成员工程部技术委员会,控股,成员企业,资产管理,新的组织定位,主要步骤与决策点,控股,控股,总经理,控股（合同模板）,紧急处理,控股,成员企业,成

4、员企业,控股,控股财务部,控股,控股：控股资产管理部；成员企业：成员企业资产管理部,成员企业,成员企业成员企业市场部,控股预算投资委员会董事会,4,资产管理部门,资产规划管理,投资规划管理：建立以总规划为龙头，以单项工程投资收益管理为本的资产管理体系。制定资产管理的政策，制度和管理办法，监督指导成员企业，实现资产生命周期的投资收益优化，保障控股投资收益实现制定控股长期管网投资规划，并将其作为战略部门三一规划的重要输入；跟踪总规划执行情况，为高层提供投资管理的建议，落实控股总体投资收益的实现初审成员企业管网总投资规划，根据控股总规划要求对现有成员管网投资项目进行分析和排序，提出投资组合建议投资项

5、目进行分析和比选，组织投资项目的考察、编制项目可行性研究报告，参与投资项目的决策，为公司高层提供投资决策建议投资预算管理根据控股年度预算，指导成员企业编制年度管网投资计划和预算对成员企业的年度投资计划进行分析和排序，汇总形成控股年度管网项目投资计划预算，提交战略部门纳入控股整体年度计划工程和运营政策管理在国家法规的指导下，平衡经营业绩，安全风险和稳定供气，将公司工艺技术策略转化为设计标准，作为制定总规划的基础，根据总规划的要求，制定控股的工程质量标准、材料标准、运营维护标准，监督控股工程和运营部门，落实总规划的要求，从而保证投资收益的实现,燃气控股部门使命和职责详细说明：资产管理部门,制定资产

6、投资策略及相应标准,最大化平衡风险，成本和绩效。通过监督指导成员企业投资和管理网络,落实投资策略的实施，保证控股资产生命周期总投资收益的最优化。,5,资产管理部门,工程管理,根据控股的总体战略要求和总规划对工程质量和进度的总体要求，制定控股的工程管理策略（采取统一管理模式还是因地制宜；总包模式还是工程管理模式等）分析市场供应商现状和控股工程总需求，制定供应商策略（多家供应商，还是单一供应商？内部供应商和外部供应商的比例）根据工程管理模式和供应商策略，选择工程承包商供应商、监理供应商，建立优秀的准入供应商库，供成员企业选择根据成员企业对供应商的反馈，对供应商进行综合评价，激励发展优质供应商培养、

7、发展和管理公司的长期合作伙伴，保证控股工程目标的实现制定控股工程成本指南，指导成员企业不断的降低工程成本，并控制总体工程成本在公司的控制预算内制定工程管理规范，落实资产规划部门的工程标准，监督指导成员企业提高工程综合管理质量,燃气控股部门使命和职责详细说明：资产管理部门,结合公司总体战略和资产总规划对工程质量，成本和进度的总体要求，制定工程采购制度和相应管理办法，监督指导成员企业，持续降低成本，提高工程综合管理质量；发挥控股优势，培养和发展控股长期合作伙伴，为成员企业持续提高工程综合质量提供基础,6,资产管理部门,运营管理,根据控股的总体战略要求和总规运营质量要求，制定控股运营维护策略、模式和

8、相应的管理办法，监督指导成员企业的执行运营管理办法建立运营安全管理办法，监督和指导成员企业提高安全管理水平在实现公司安全管理的目标前提下，制定运营维护成本指南，指导成员企业不断降低运营成本,燃气控股部门使命和职责详细说明：资产管理部门,结合公司总体战略和资产总规划对运营管理成本和质量要求，制定运营管理制度和相应管理办法，监督指导成员企业，持续降低运营成本，提高运营质量，降低安全风险，实现运营从计划维护向预测性维护的转变,7,资产管理部门,资产处置,建立控股的资产处置管理办法，监督指导成员企业实施指导成员企业制定年度资产处置计划和方案，并审批汇总到公司年度预算分析控股总体资产处置状况，评价运营和

9、工程采购质量，作为该部门评价的主要输入之一；对运营部门和工程采购部门工作质量持续改进提出建议负责成员企业间的资产调剂,燃气控股部门使命和职责详细说明：资产管理部门,总体战略和资产总规划对资产处置的要求，建立资产处置的管理办法，通过规范的资产处置分析，作为事后质量控制手段，监督工程和运营维护质量；发挥控股优势，在成员企业间调剂闲置资产，提高资产利用率,8,资产管理部门,最佳实践推广,研究行业最佳的技术和工艺，制定公司的创新方案，通过项目小组，推动行业最佳的技术和工艺，从而获得领先的竞争优势研究行业最佳的资产管理实践，通过项目小组，在成员企业推广，帮助成员企业提高资产管理水平，从而推动控股资产管理

10、总体水平的提高,燃气控股部门使命和职责详细说明：资产管理部门,通过对行业技术和工艺，管理办法的不断学习创新，帮助公司建立技术创新和管理创新的能力和经验。通过项目小组的形式在成员企业之间推动复制行业的最佳实践，推动控股的资产管理能力提高,9,内容,组织控股组织成员企业组织KPI控股KPI成员企业KPI,10,资产管理部门,资产规划管理,投资规划管理：在控股的总规划要求指导下，建立以总规划为龙头，以单项工程投资收益管理为本的资产管理体系。组织制定成员企业的管网总规划，并将其作为公司三一规划的重要输入；跟踪总规划执行情况，为高层提供投资管理的建议，落实公司的总体投资收益的实现根据城市的宏观经济变化和

11、企业的经济运行状况，持续的修订总规划，当总的投资收益出现大于的变化时，邀请控股对总规划进行评审投资预算管理在总规划的框架下，结合市场开发计划，制定年度的项目计划，通过对单项项目的分析，排序，汇总形成控股的年度管网投资计划预算，报控股审批跟踪单项工程的投资收益状况，为高层的投资管理提供建议，落实单项工程投资收益的实现工程和运营政策管理监督和管理设计部门实施控股的设计标准，并对标准执行状况进行反馈监督和管理工程部门对控股工程标准的落实，并对标准的执行状况进行反馈监督和管理运营部门对控股的运营标准的落实，并对标准的执行状况惊醒反馈,株洲燃气使命和职责详细说明：资产管理部门,制定和修订总规划和年度的投

12、资计划，管理跟踪单性工程的投资收益，为高层的投资决策提供建议，帮助实现控股投资收益的实现,11,资产管理部门,工程管理管理,在控股的准人供应商库中选择工程供应商（工程建设，监理，和材料）负责在控股的合同模板框架下的合同谈判根据工程评价标准，对工程进行评价。对供应商进行综合评价，向控股反馈供应商的评价结果根据市场开发计划，制定工程计划和预算，管理监督按时完成项目，并控制总体工程成本在公司的控制预算内落实控股的工程管理办法，负责工程项目的综合管理，监督、指导合作伙伴全面提高工程综合管理质量,株洲燃气使命和职责详细说明：资产管理部门,执行控股工程管理制度和办法，持续降低工程总体成本，提高工程综合管理

13、质量，满足市场快速开发需要,12,资产管理部门,运营管理,落实控股的运营标准和管理办法调度能源，安全稳定供气运营调度设备维护管网运营和监测紧急抢修和处置,株洲燃气使命和职责详细说明：资产管理部门,执行控股的运营管理办法，持续降低运营成本，提高运营质量，降低安全风险，实现运营从计划维护向预测性维护的转变,13,资产管理部门,资产处置,根据控股要求，根据控股资产运营状况，制定公司的资产处置规划制定资产处置方案，并报控股审批分析控股总体资产处置状况，评价运营和工程采购质量，作为该部门评价的主要输入之一；对运营部门和工程采购部门工作质量持续改进提出建议,实施控股的资产处置的管理办法，负责在成员企业范围

14、内的资产调剂和处置，提高资产利用率；通过资产处置分析，作为事后质量控制手段，监督工程和运营维护质量,株洲燃气使命和职责详细说明：资产管理部门,14,资产管理部门,最佳实践推广,以项目组的形式推广控股的最佳行业实践，（技术创新，工艺创新或管理实践创新)从而推动控股资产管理总体水平的提高,组织项目组实施控股最佳实际经验，推动控股的资产管理能力提高,株洲燃气使命和职责详细说明：资产管理部门,15,内容,组织控股组织成员企业组织KPI控股KPI成员企业KPI,16,我们为新奥燃气控股所有关键流程都制订了KPI并落实到组织KPI考核中（见附录）。以下是其中的一个示例,17,资产管理部的使命是通过监督指导

15、成员企业管理和投资网络,保证控股资产生命周期总投资收益的最优化,部门目标制定资产投资策略及相应的政策,标准,最大化的平衡风险，成本和绩效。通过监督指导成员企业管理和投资网络,落实投资策略的实施，保证控股资产生命周期总投资收益的最优化。,部门核心职责资产规划：制定控股投资策略，及投资管理办法和相应制度；审批成员企业总规划和年度投资计划工程采购：监督执行工程相关的管理制定和标准；制定供应商策略；工程供应商（工程、监理、材料）准入和评价；工程造价标准；合作伙伴发展运营维护：制定运营标准；监督执行运营标准能源调度：应急调度资产处置：制定资产处置办法；审批资产处置；资产调剂行业和成员企业最佳实践研究和推

16、广：最佳实践推广的跟踪和监督，一旦成功，转交给相应的部门,部门涉及的关键流程总投资规划年度投资计划选择供应商管理供应商评价供应商输送能源运维网络处置资产,部门可选指标,资产规划：规划可执行性；公司总资产投资收益率；单项工程的平均投资收益率工程采购：工程建设重大质量责任事故；实际工程项目成本与计划之比；计划项目准时完工率；工程质量优良率，三年以上供应商的比例，实际工程项目成本与计划比运营：安全事故率，安全目标完成率，运营成本和市场成本比较处置：闲置资产比例,18,综合以上分析，我们认为，资产管理部门应承担以下KPI,部门可选指标,策略制定可执行新性公司总资产投资收益率（共同责任）总规划实际和规划

17、的偏差投资总额和计划总额偏差年度投资计划执行和计划偏差实际工程项目成本与计划之比工程建设重大质量责任事故三年以上供应商的比例计划项目准时完工率工程质量优良率安全事故率安全目标完成率闲置资产比例技术推广项目完成率,部门KPI,图标说明:,直接且重大,间接但重大,直接但不重大,间接且不重大,安全事故率安全目标完成率工程建设重大质量责任事故三年以上供应商的比例工程质量优良率公司总资产投资收益率闲置资产比例投资总额控制和计划总额偏差年度投资计划执行和计划偏差技术推广项目完成率策略制度的可执行性,19,内容,组织控股组织成员企业组织KPI控股KPI成员企业KPI,20,成员企业：,21,成员企业资产管理

18、部的使命是.,部门目标执行控股的资产管理策略，最大化的平衡风险，成本和绩效，保证控股资产生命周期总投资收益的最优化。,部门核心职责管网规划：制定网络总规划，制定年度投资计划，管理单项工程投资收益，实现总体的投资收益工程采购：供应商选择/谈判/评价，执行工程相关管理制定和标准，工程项目综合管理（进度，成本和质量）运营维护：能源调度，运营调度，设备维护，管网运营和监测，紧急抢修和处置资产处置：制定资产处置方案，执行处置方案,部门涉及的关键流程总投资规划年度投资计划选择供应商管理供应商评价供应商输送能源运维网络处置资产,部门可选指标,资产规划：总规划和实际的偏差；总的投资收益率；单项工程的投资收益实

19、践完成率工程采购：主要采购项目单价加权平均降低率；实际工程项目成本与计划比；工程建设重大质量责任事故；工程质量优良率；文明施工及工地创建率；建设进度和节点按时完成率运营：管网调配：（累计供气中断时间；管网压力合格率；供气高峰计划完成情况；运营成本和计划成本偏差）；管网维护：（安全事故率，重大安全数，供销气差率，设备完好率资产处置：闲置资产比例,22,综合以上分析，我们认为，资产管理部门应承担以下KPI,部门可选指标,总规划和实际的偏差总的投资收益率单项工程的投资收益实践完成率主要采购项目单价加权平均降低率实际工程项目成本与计划比工程建设重大质量责任事故工程质量优良率文明施工及工地创建率建设进度和节点按时完成率累计供气中断时间管网压力合格率供气高峰计划完成情况运营成本和计划成本偏差安全事故率重大安全数供销气差率设备完好率闲置资产比例,部门KPI,图标说明:,直接且重大,间接但重大,直接但不重大,间接且不重大,总的投资收益率单项工程的投资收益实践完成率实际工程项目成本与计划比工程质量优良率建设进度和节点按时完成率供气高峰计划完成情况运营成本和计划成本偏差安全事故率供销气差率设备完好率闲置资产比例,23,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,