高管薪酬之中外比较NEWnew.ppt

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1、高管薪酬激励体系之比较与建议,北京*投资咨询公司2003年7月,探索方向新国资体制下的高管薪酬激励体系,李荣融一流、二流的国企的工资水平今后要和国内同类的三资企业看齐。但是增加工资，要看企业自身的实力。国资委将建立有效的企业负责人激励约束机制，可以综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式。邵宁国资委作为国务院授权履行出资人职责的特设机构，将通过与国有企业签署合同等方式对其提出经营目标。将改变“企业老总挣多少钱自己说了算”的状况。,框架结构,第一部分薪酬体系概述,薪酬体系概述薪酬体系与人力资源管理,薪酬激励体系是人力资源管理的重要环节,招聘与选拔,变革管理,绩 效 管 理,培训与发展,H

2、RM,岗位分析与描述,人力资源规划,薪 酬 激 励,薪酬体系概述薪酬体系与公司治理,*金字塔,公司治理的核心就是一套激励约束机制 张维迎,薪酬体系概述薪酬体系与经营战略,薪酬激励体系是为公司战略服务的,企业的经营战略决定其人力资源战略，而人力资源战略又决定了薪酬战略。,薪酬体系概述全面薪酬体系,薪酬体系概述全面薪酬体系,*模型,薪酬体系概述全面薪酬体系,薪酬体系概述全面薪酬体系,月度：维护企业正常运转保证企业日常目标的完成,季度或年度：提高员工工作积极性保证年度计划顺利实施,3-5年：支持企业长远发展保持人员相对稳定,长期激励,中期激励,短期激励,*模型,实现方式,年薪制,持有股权股票期权等,

3、薪酬体系概述长期激励常用工具一览,根据统计：100%的美国、英国和加拿大大型上市公司采用股票期权；75%的新加坡公司和50%的香港公司采用股票期权。美国公司最常用的几种长期激励工具分别是：股票期权，业绩奖励计划，股票，虚拟股票。,薪酬体系概述薪酬体系的目标,吸引、保留、激励人才,外部具有竞争力,人才市场,为企业、股东创造价值,经济环境,岗位职责,绩效考核,内部公平,职位分析与评价,薪酬结构设计,薪酬定位,薪酬调查,绩效考核,薪酬实施与修正,薪酬体系概述薪酬体系设计六步曲,第二部分薪酬体系比较,薪酬体系比较国有企业的薪酬体制,几个阶段：改革开放以前：高度集中统一的收入分配政策，单一的形式上的“按

4、劳分配”，大锅饭，平均化。1980年代：恢复奖金、利润留成、工效挂钩（承包制）。1990年代：岗位工资制，企业分配自主、经营者年薪制。90年代末到最近：允许、鼓励技术、管理、资本参与分配，探索长期激励，人才价值市场化。,薪酬体系比较国有企业的薪酬体制,几个弊端：时至今日，企业现行工资分配制度仍存在如下弊端：国有企业仍未成为真正的分配主体内部平均主义仍比较普遍经营管理者和关键岗位与普通职工差距不明显分配方式单一，结构不合理中、长期激励不到位分配行为不规范职务消费和灰色收入,薪酬体系比较国有企业的薪酬体制,两个特点：以上调查结果告诉我们：月薪及月薪加奖金仍是目前国有企业的主要收入分配形式，占80%

5、左右。但并不被企业经营者所看好企业经营者普遍期望真正的年薪制和基于股权的长期激励包括股息分红、期股期权等,薪酬体系比较国有企业的薪酬体制关于年薪制,年薪制是在国有企业中较为普遍采用的高管薪酬制度。典型模式是将企业经营者（经营团队）的薪酬收入分为以下两或三部分：基础薪酬部分：基本工资、年功工资等按月发放绩效薪酬部分：效益工资、年度奖金年底兑现超额奖励部分年底兑现或延期有条件支付年薪制的成功关键在于：合理的目标责任设定、严格的绩效考核和切实的奖惩兑现，而不是月薪乘以12合理有效的年薪制可以将中长期激励设计在内,薪酬体系比较国有企业的薪酬体制,薪酬满意度：99%的国有企业经营者认为自己的责任和风险与

6、得到的报酬不相匹配,薪酬体系比较高管薪酬之结构对比,几个特点：以上数据告诉我们：国外企业高管的薪酬结构中长期激励部分占30-50%，是薪酬包的重要组成部分亚洲国家/地区的高管薪酬中基本薪酬较美国为高，接近50%中国企业家以基本薪酬为主，几乎没有长期激励,薪酬体系比较高管薪酬之水平对比,薪酬水平：中国企业管理层之收入远低于国外水平10万美元以上和5万美元以下,薪酬体系比较高管薪酬之水平对比,收入水平：绝大多数国有企业的高管年收入不足6万元；大型企业高管的年平均收入低于10万元,（RMB）,薪酬体系比较高管薪酬之综合对比,收入水平：由于经济发展水平和环境的差异，对高管收入水平的绝对值对比可能不如结

7、构对比来的更有意义。,HK$000s,第三部分国资板块分析,国资板块上市公司,“国资板块”：目前由中央国资委直管企业控股的上市公司共102家，占全部国内上市公司总数的8%“国资板块”国资板块的上市公司地域主要集中于北京、北京、广东三地国资板块的上市公司行业主要集中于制造业、交通运输/仓储业、信息技术业,收入水平：根据2003年*公司最新研究表明，中央直管企业所属上市公司的最高年薪之最高值不到总体水平的1/2。,国资板块上市公司高管薪酬水平,薪酬体系比较高管薪酬水平,收入水平：中央直管企业所属上市公司的最高年薪均值略高于总体水平,国资板块上市公司最高年薪前十名,国资板块上市公司最高年薪后十名,国

8、资板块上市公司平均年薪前十名,国资板块上市公司平均年薪后十名,国资板块上市公司薪酬水平综览,国资板块上市公司内部薪酬差距,“薪酬倍数”：我们以国资板块上市公司中高管平均薪酬与员工总体平均薪酬之比作为“薪酬倍数”，用以描述企业内部的分配差距。,国资板块上市公司内部薪酬差距,薪酬差距：2002年比2001年差距有所拉开总体仍处于较低的水平体现了“形式上的公平”,薪酬体系比较高管持股,高管持股：只有1/3左右的中国上市公司高管持有本公司股票，并且持股数量极低，从我们抽取的近30家中央直管企业所属上市公司来看，高管有持股的比例更低。,有高管持股的上市公司占全部上市公司比例,第四部分股权激励,关于股权激

9、励为什么股权激励,经济学内涵代理问题生产要素替代性企业内在需求企业战略的重要组成部分知识经济发展及人才市场竞争的必然,人力资源的激励与约束问题,产权多元化问题,基本作用：明晰产权、改善公司治理结构建立长期激励机制，减少代理成本，稳定人才调节收入分配衍生作用改善公司治理，有利于提高外部投资者信心，从而创造和提高企业价值有利于新老交替（金色降落伞）有利于保护企业家,关于股权激励为什么股权激励,关于股权激励为什么股权激励,*曲线（适用于出资人到位的一般企业股权激励）,经营者持股总量,原始出资股东收益,修正的*曲线（适合于国有控股竞争性企业）,经营者持股总量,国家利益,国家利益=国家作为国企股东的利益

10、+税收+就业,老板利益=股东利益,关于股权激励股权激励的分类,小,大,小,大,关于股权激励股权激励的形式,ESOP(Employee Stock Ownership Plan)员工持股计划ESO(Executive Stock Ownership)管理层持股SO(Stock Option)股票认股权MBO(Management Buyout)管理层收购演变轨迹福利性激励性控制权转移,关于股权激励股权激励的形式,股权激励未必导致股权的真实变动股票增值权虚拟股票延期支付计划。这对于国资委直管企业而言，可能有特殊意义,关于股权激励如何股权激励,四个条件四个原则四个要素两个来源四个调整四对关系四个避免

11、,关于股权激励如何股权激励,四个条件内部条件公司治理结构绩效评价体系外部条件资本市场的有效性问题经理人市场问题,关于股权激励如何股权激励,四个原则：,关于股权激励如何股权激励,四个要素：,关于股权激励如何股权激励,两个来源：,股票（股份）来源定向增资原股东转让二级市场回购并锁定（限上市公司）虚拟来源资金来源个人出资业绩奖励公司积累（如公益金）提供贷款外部贷款其他,关于股权激励如何股权激励,四个调整：,所有制因素产业因素规模因素地域因素,关于股权激励如何股权激励,外部市场与内部组织的关系股东与经营者的关系高级管理人员与基层员工的关系新老员工的关系,四对关系：,关于股权激励如何股权激励,四个避免：

12、,空头支票叶公好龙免费午餐过度压力,第五部分案例分析,案例分析中石化SAR,股票增值权（Stock Appreciation Rights）是公司给予计划参与人的一种权利。股票增值权（SARS）的持有人可以不通过实际买卖股票，仅通过模拟股票认股权的方式获得由公司支付的公司股票在规定时段内的市价差额。,中石化在2001年招股说明书中披露，为更好地激励本公司高级管理人员并提高股东利益，根据公司董事会建议，临时股东大会于2000年9月7日批准通过由一家独立薪酬咨询公司帮助为该公司设计的高级管理人员特别薪酬计划。该计划使高级管理人员的经济利益与本公司的经营业绩和股价表现结合起来，按此计划，高级管理人员

13、的薪酬由三部分组成：基薪，指工资、津贴等,含住房补贴及退休金计划所做的供款；业绩奖金；股票增值期权（SARs），指授予者在一定时期和条件下，当本公司的股票价格超过行权价格时,获得相应现金的权力。,案例分析中石化SAR,几个特点实施股票期权计划将使得该公司高级管理人员的浮动薪酬（如业绩奖金和股票增值期权）约占其潜在薪酬总额的75%。而且，管理人员层次越高，其股票增值期权占薪酬比例越高。按照此计划，中石化高级管理人员将与公司签署效绩考核协议，该协议设置一些关键业绩指标（KPI）作为高级管理人员业绩奖金的考核基准。高级管理人员效绩考核体系依赖管理信息系统提供的资料，力求效绩考核过程公正、透明。,案例

14、分析中远发展以增发解决股份来源的高管激励,中远发展股份有限公司（600641）于2002年2月以8.87元价格顺利增发8000万股新股，实际共筹资6.8亿元。根据中远的公开信息披露，中远此次增发的8000万股中，老股东优先配售11，914，381股，新股东网上配售66，608，470股，网下机构投资者认购1，401，966股，承销团包销零股75，183股。而经北京证券交易所同意，中远该次增发的人民币普通股(A股）网上发行部分共计78，598，034股，从2002年3月1日起上市流通。其中董事、高级管理人员认购本次增发股份共计762，440股与原持有股份予以锁定。,案例分析中远发展以增发解决股份

15、来源的高管激励,几个特点以增发解决股权激励的股份来源问题增发价格一般低于市价，降低了被激励人的出资成本满足合法性方案不够完善,案例分析中银香港认股权,中银香港（控股）有限公司（简称“中银香港”）于2002年7月25日在香港联交所挂牌上市，代码2388，成为首家在境外成功上市的国有商业银行。上市前的2002年7月5日，公司控股股东中银（BVI）根据上市前认股权计划向包括董事长刘明康在内的9名董事及高管授出总计为13,737,000股的认股权。公司计划在上市后的半年之后，继续实施认股权计划及股份储蓄计划。迄今已有60多名高级管理人员获得了股票认股权。,公司前董事长刘明康在接受媒体采访时表示：中银（

16、香港）的一个重大转变是激励和约束机制的建立。刘明康坦承，该银行过去曾经存在着“大家都管也就大家都不管”、“干好干坏一个样”的不良现象，“好事都往上报，坏事都捂在香港”。而这次，该银行给予60名高级管理人员认股权，而且是实实在在地“真给”；与此同时，该银行在内部实施“问责制”，100多名管理人员与银行签定约章，其待遇将与工作表现、部门业绩挂钩。这一机制实施之后，今年很快就看到了成效，提前一个月完成了今年上半年的不良贷款回收任务。,案例分析中银香港认股权,后记：就任银监会，放弃认股权按中银香港上市前认股权的规定，“该等认股权于股份开始在联交所买卖之日起及一年内均不得行使，因此，刘明康在调离中行时还

17、不能行使认股权，同时，由于刘明康已调银行监管部门任职，按照规定，也不能拥有被监管机构的认股权。于是，刘明康在4月初赴银监会任职之际，就提出了辞去中银香港相关任职、放弃所持认股权的申请。中银香港董事会认为，刘明康在任职期间，成功地领导了中银香港控股有限公司的重组和上市，强化了中银香港控股有限公司的良好公司治理机制建设，为中银香港控股有限公司的顺利上市作出了贡献。,在礼来，员工被认为是最有价值的资产。这一承诺反应在礼来提供的福利范围和质量上。礼来的薪酬福利计划包括健康，家庭，保险，退休，投资，教育和亲属照顾服务。礼来的福利原则是提供广泛的福利包，不断努力以满足员工的一切需要。礼来在美国的全面薪酬是

18、不断累进的，包括：现金薪酬，由基本工资和根据个人贡献和公司业绩决定的红利，公司普通股，包括你可能参与的长期激励计划，福利，包括健康计划，储蓄计划，退休计划及其他。这些直接或非直接的因素共同组成了我们的全面薪酬包。,案例分析美国礼来公司 全面薪酬,现金薪酬月度基本工资红利绩效奖励,员工福利假期计划补充残疾计划因私缺勤灵活的工作时间公司支付的生还者福利 员工支付的可选择性保险 储蓄计划 退休计划,长期激励股票期权,案例分析美国礼来公司 全面薪酬,薪酬体系概述,薪酬体系比较,建议,股权激励,国资板块分析,案例分析,第六部分结论与建议,结论与建议主要结论,中国企业高管薪酬与激励体系国有企业的收入分配制

19、度仍未完全摆脱计划经济的影响。与国外高管相比，中国企业高管薪酬水平普遍偏低，国有企业经营者的名义收入更低。国有企业高管的薪酬结构单一，严重缺乏中长期激励手段。不过，中国企业高管还是乐于接受高责任风险的激励机制的。,结论与建议建议,积极推动要素参与分配，体现高级人才的人力资本价值。管人要与管事、管资产相结合，薪酬激励要与国有资产保值增值和经营绩效相结合国有企业高管薪酬激励机制的改革也应与时俱进。依托中介机构建立符合国际规范、又切合中国实际的中央直管国有企业高管薪酬调查制度。建立薪酬数据库参考体系，国有企业的高管薪酬也应面对日趋渗透化的国内国际人才市场建立全面薪酬概念，积极探索包括股票期权在内的长

20、期激励工具的使用。在近期，不涉及实质股权变动的SAR、延期支付可以优先采用。,年薪制值得进一步推广，但要避免形式化。在统一的政策指导下，对不同行业、地域、规模、历史和人员情况的企业“度身定制”其高管薪酬制度。在实践中，由收入分配“双轨制”逐步过渡到“以市场手段为主、计划调控为辅”的高管定价机制。加强与收入分配制度相配套的人事任免、岗位调整、绩效管理等制度的建设。,结论与建议建议,结论与建议国有企业薪酬方案制定流程,制定薪酬管理原则,成立薪酬管理指导委员会,成立独立薪酬委员会,制定薪酬方案,方案实施,方案审核,国资委,国有企业,国资委,结论与建议国有企业薪酬管理原则（办法）的制定,薪酬调研,推出试点意见,选择试点企业,试点,总结,发布规范意见,全面实施,调研阶段,试点阶段,总结阶段,推广阶段,结论与建议制度建设,两个委员会国资委薪酬指导委员会：政府官员、外部专家国有企业薪酬委员会：外部董事（包括国资委派出的）和独立董事占多数。,谢 谢 大 家！,