铭远广核项目—中广核意见汇总20051225.ppt

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1、集团组织体系和管理机制项目组意见征求汇总（2005/12/1912/23）,2005年12月,保密,2023年2月,党政与行政不能合一：总经理跟党组现在是两个班子分开的，行政与干部分开，两条线相互独立才便于监督和约束。此外，干部管到哪，是上级的问题，也是原则性的，最好不要触碰。如果董事长的操作平台建起来了，则党政工作室会自动消失。何况现在矛盾也不是特别大。,人力资源部：党政干部与行政人事管理合一的问题,2023年2月,资产经营部：议案审议、考核,议案审议比较麻烦，但不能直接一刀切了，这是个必须的程序，是出于安全考虑，这是国有企业的核心原则-集体决策规避个人风险。这不是要与不要的问题，是如何简化

2、程序的问题。考核，资产经营部在管，按道理，应该人力资源部管。发展战略的落地，谁考核？本质都一样，关键是对考核对象有感觉才行。人力资源还应该管政策性、策略性的东西。现在不同企业，初始标准就不公平，考核标准没制定好，不容易实施。,2023年2月,发展计划部：单独设立市场营销部,目前，由张总负责管发展计划部，在开拓项目上，内部人员一报项目，潘经理即可写入计划，比较高效。如果独立分离出市场营销部的话，首先即是协调难度；如果也让张总负责，中间多一道程序，没必要。而投资分析职能是不能分离的，必须归属发展计划部，而且以后要不断加强，同时配合集团投资保守化的思路。未来部门大了再考虑分开。发展计划部可以不要。,

3、2023年2月,大业主,存在问题：一是有限责任跟风险管理方式相关；二是不同的融资模式、账务处理、投资主体等都得独立；三是空壳业主有好处，可以处理一些日常事务，减轻集团压力。其实，这对资源整合没影响，存在与否并不重要，建议在设计中不用提业主公司也行。,2023年2月,科研,技术中心集团有，但前几年运行不好，游离于工程运营之外，之后并入了工程公司，但目前看也有问题。主要是国家政策、中长期离线研究空缺及生产技术部找不着技术课题的支撑和操作部门，希望能够重新重视。同时加强公有技术研究将显得非常重要。苏州院正在提出用“技术中心”这个名称。个人认为，未来技术中心主要分两块：一块直属集团，职能类似研究中心，

4、带头做些科技管理工作，另一块则是苏州院，主要做大的项目，争取能达到国家技术中心的标准。经济技术研究院的方案已经提出，暂时未实施，建议继续作，把运营技术研究等纳入其中。,2023年2月,管控机制,混合型控制是肯定的。主业公司应该是操作性偏多。实际上，集团治理、母子公司关系怎么理顺，简单的划分为三大类可能有问题，每类能不能很清晰的区分开，应先定义清楚再下结论。,2023年2月,生产技术部：安全、质量,是否单独设立安全质保部；如何进一步加强对“环保”的管理。,2023年2月,审计部、监察部、法律事务部,审计与监察不能合并；法律事务部不能合并入办公厅。这两者都需要考虑国资委目前的政策动向。,2023年2月,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,