二级建造师继续教育建设工程项目管理.ppt.ppt

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1、河北省二级建造师培训建设工程项目管理,第一章 建设工程项目管理概述,一、项目二、工程项目管理三、工程项目生命周期四、工程项目建设程序五、工程项目管理主要制度,一、项目的概念,1.项目的定义项目是指在一定约束条件下（限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。2.项目的特征:一次性、独特性、目标的明确性、活动的整体性、生命的周期性、组织的临时型和开放性、项目实施的渐进性。3.项目参数：范围、质量、成本、时间、资源,二、工程项目管理,1.工程项目管理：以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统的观念、理论和方法对工程项目进行高效率的计划、组织、指导和控制

2、，以实现工程项目全过程的动态管理和工程项目目标的综合协调与优化，使工程项目目标得以实现。核心任务:控制项目投资、质量、工期等目标,控制流程图,控制流程,2.项目管理类型,参与单位任务、利益诉求不同,3.施工项目管理,（1）施工项目管理：是指施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。（2）施工项目管理内容：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”、进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理、现场管理、组织协调、竣工验收、考核评价、回访保修。,三、工程项目生命周期,四、工程项目建

3、设程序,批准可研报告,可行性研究,工程设计,建设准备,施工招标,工程施工,竣工验收试车,工程移交运行,项目建议书,项目后评估,委托监理,动用前准备,项目准备阶段,项目决策阶段,项目实施阶段,项目使用阶段,投资意向,五、建设工程项目管理主要制度,1.建设项目法人责任制度由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责的制度2.建设工程招标投标制度3.建设工程监理制度4.建设工程合同管理制度,鲁布革水电站引水隧道工程的启示,1982年招标，1984年开工，投资节约40%33人日方项目管理班子 424人中方劳务工期提前 122 天大成公司盈利40%成功

4、科学技术项目管理,鲁布革水电站引水隧道工程的启示,工程项目任务能否顺利完成工程项目目标能否得到控制,目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素,项目管理和目标控制的基本原理,值得思考,第二章 工程项目组织,一、工程项目组织方式(Project Organization Approach)，项目建设的基本组织模式二、工程项目管理的组织形式,一、工程项目组织方式,1.传统(Traditional)项目管理模式2.设计建造模式（D/B模式）3.EPC模式4.项目管理承包模式PMC、PM、EPC5.公共设施及服务私营化模式BOT、PFI/PPP、Partnering,1.传统(Traditional

5、)项目管理模式,业 主,贷款方,业主代表,承包商,工程师,分包商,供应商,分包商,分包商,合同关系管理协调关系,2.设计建造模式（D/B模式）,（1）通用设计建造模式,合同关系管理协调关系,2.设计建造模式（D/B模式）（续1）,形式一 形式二,业 主,承包商,分包商,分包商,供应商,设计管理公司,业 主,设计管理公司,分包商,分包商,供应商,业主/咨询/工程师,业主/咨询/工程师,2.设计建造模式（D/B模式）（续2）,图2-5 更替型项目管理模式的项目组织结构,3.EPC模式,4.项目管理承包模式,(1)项目管理承包PMC(Project Management Contracting),4

6、.项目管理承包模式(续1）,（2）项目管理(Project Management，简称PM),4.项目管理承包模式(续2）,（3）建筑工程管理模式(CM模式)Construction Management Approach,4.项目管理承包模式(续3）,代理型CM管理模式,业 主,承包商,分包商,分包商,CM单位,供应商,风险型CM管理模式,业 主,分包商,分包商,建筑师-工程师,CM单位,供应商,业主/咨询工程师,业主/咨询工程师,建筑师-工程师,5.公共设施及服务私营化模式,BOT方式典型结构框架,5.公共设施及服务私营化模式（续1）,PFIPPP典型操作程序,伙伴关系模式（Partner

7、ing 模式）,Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现，1984年，壳牌（Shell）石油公司与SIP工程公司签订了被美国建筑业协会（CII）认可的第一个真正的Partnering协议。1988年，美国陆军工程公司（ACE）开始采用Partnering模式并应用得非常成功；1992年，美国陆军工程公司规定在其所有新的建设工程上都采用Partnering模式，从而大大促进了Partnering模式的发展。到20世纪90年代中后期，Partnering模式的应用已逐渐扩大到英。国、澳大利亚、新加坡、香港等国家和地区，越来越受到建筑工程界的重视。,Partnering模式,Pa

8、rtnering模式意味着业主与建设工程参与各方互相信任、资源共享的基础上，达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避兔争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。,Partnering模式特征与适用,Partnering模式的特征（1）出于自愿（2）高层管理的参与（3）Partnering协议不是法律意义上的合同（4）信息的开放性Partnering模式常与总分包模式、项目总承包模式、CM模式结合使用，特别适用于：业主长期有投资活动的建设工程不宜采

9、取公开招标和邀请招标的建设工程复杂的不确定性因素较多的建设工程国际金融组织贷款的建设工程,二、工程项目管理的组织形式,1.直线式工程项目管理组织结构2.职能式工程项目管理组织结构3.直线职能式工程项目管理组织结构4.事务部式工程项目管理组织结构5.矩阵式工程项目管理组织结构,1.直线式,按子项目分解,直线式优缺点,优势：组织机构简单，权力集中，命令统一，职责明确，决策迅速，隶属关系明确；劣势：没有职能部门参谋作用的“个人管理”，要求项目经理博晓各种业务，具有多种知识技能，否则不能胜任工作。,2.职能式,职能式优缺点,优点：资源共享专家可在不同项目上使用专业管理，知识共享；事业连续性。保障提供了

10、保障缺点：忽视项目客户的利益，工作方式有缺陷；（面向部门）责任不明确；兼职各职能部门之间缺乏交流；下级人员受多头领导。,3.直线职能式,直线职能式优缺点,优点：实行直线领导、统一指挥、职责清楚；分工细密，专业化管理（职能式），工作效率高缺点：各职能部门间的横向联系较差，易产生脱节和矛盾建立在“职权分裂”基础上，职能部门与指挥部门目标不统一，易产生矛盾信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的快速变化。,4.事业部式,事业部式优缺点,远离企业管理层的大中型项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。优点：有利于延伸企业经营功能，开拓区域市场或业务领域；有利于迅速适应环境变化加强项目管理缺点企业对

11、项目经理部约束减弱协调指导机会少，有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业综合协调能力。,5.矩阵式,矩阵式优缺点,大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。优点机动、灵活，人可随项目的开发与结束组织或解散；根据项目组织，故任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来加强了不同部门之间的配合和信息交流合理调配资源 缺点：人员上双重管理，参加项目的人员隶属关系仍在原单位（部门），项目负责人对他们管理困难项目组成人员容易产生临时观念纵横向协调工作量大，处理不当会扯皮、矛盾,第五章 工程项目质量管理,一、质量的含义和影响因素二、工程项目质量控制原理三、施工准备阶段的质量控制内容四

12、、施工阶段的质量控制内容五、施工质量事故处理,一、工程项目质量含义与影响因素,1.工程项目质量含义工程项目质量就是工程项目的固有特性满足工程项目相关方要求的程度。反应建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安全、使用功能及其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。,1.工程项目质量含义,2.影响工程项目质量的主要因素,二、工程项目质量控制原理,1.PDCA循环原理计划P实施D检查C处置A,D,P,C,A,2.三阶段控制原理,事前控制质量目标的计划预控按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制事中控制自控监控事后控制对质量活动结果的评价认定对质量偏差的纠正,3.三全控

13、制,全面质量控制各参与主体工程（产品）质量各参与主体工作质量全过程质量控制过程方法全员参与质量控制目标管理,三、施工准备阶段的质量控制内容,1.施工技术资料、文件准备项目所在地自然条件及技术经济条件调查资料；施工组织设计；有关法律法规性文件及质量验收标准；工程测量控制资料2.设计交底和图纸审核3.施工分包服务4.质量教育与培训,四、施工阶段的质量控制内容,1.技术交底2.测量控制3.材料控制4.机械设备控制5.计量控制6.工序控制7.特殊和关键过程控制8.工程变更控制,五、施工质量事故处理,1.工程质量事故分类一般严重重大特别重大2.工程质量事故处理修补处理返工处理不作处理,第六章 职业健康安

14、全与环境管理,一、职业健康安全管理基本概念二、职业健康安全管理体系三、施工安全控制程序,一、职业健康安全管理基本概念,1.安全免除了不可接受的损害风险的状态。2.职业健康安全影响工作场所内员工、临时工作人员、合同方人员、访问者和其他人员健康和安全的条件和因素3.事故造成死亡、疾病、伤害、损坏或其他损失的意外情况4.事件导致或可能导致事故的情况,一、职业健康安全管理基本概念（续1）,5.风险某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。6.危险源可能导致伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。7.相关方关注组织的职业健康安全状况的或受其影响的个人或团体。,二、职业健康安全管理体

15、系,职业健康安全管理体系运行,三、施工安全控制程序,四、施工安全控制基本要求,（1）必须取得安全施工许可证后方可开工；（2）总包和分包单位都应持有施工企业安全资格审查认可证；（3）各类人员必须具备相应的职业资格才能上岗；（4）特殊工种作业人员必须持有特种作业操作证，并严格按规定定期进行复查；（5）对查出的安全隐患要做到“五定”，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人；（6）必须把好安全生产“六关”，即措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。（7）施工现场安全设施齐全，并符合国家及地方有关规定。（8）施工机械（特别是现场安设的起重设备等）必须经过安全检查合

16、格后方可使用,第八章 工程项目成本管理,一、工程项目成本管理内容二、工程项目成本控制方法1.挣值法2.关键比值法3.基于网络计划的进度成本控制,一、工程项目成本管理的主要内容,1.成本预测2.成本计划3.成本控制4.成本核算5.成本分析6.成本考核,1.成本预测,工程项目成本预测就是根据成本信息和工程项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在工程项目开始实施以前对成本进行估算。成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对工程项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），

17、预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本,2.成本计划,工程项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一个工程项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。成本计划是目标成本的一种形式。,3.成本控制,成本控制是指在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各

18、项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。成本控制应贯穿于工程项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。工程项目成本控制：事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。,4.成本核算,工程项目成本核算是指按照规定开支范围对工程项目费用进行归集，计算出完成工程项目费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该完成工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。,5.成本分析,工程项目成本分

19、析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和总结工作。影响施工项目成本变动的因素：一是外部的属于市场经济的因素二是内部的属于企业经营管理的因素成本分析的基本方法比较法因素分析法差额计算法比率法。,6.成本考核,施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性。成本考核成本管理系统的最后一个环节，保障成本目标责任制实施的有效手

20、段。,二、工程项目成本控制方法,1.挣值法参数：计划工作量的预算费用（BCWS）=计划工作量预算单价已完成工作量的实际费用（ACWP）=已完工作量实际单价已完工作量的预算费用（BCWP）=已完工作量预算单价费用偏差CV=BCWP-ACWP，正值表示正效果进度偏差SV=BCWP-BCWS费用执行指标CPI=BCWP/ACWP进度执行指标SPI=BCWP/BCWS,项目完成费用估计（EAC）,（1）如果认为项目当前已完成工作的费用偏差幅度就是项目全部费用的偏差幅度 EAC=实际费用+（总预算费用-BCWP）（ACWP/BCWP）或EAC=总预算费用（ACWP/BCWP）（2）当过去的执行情况表明先

21、前的费用假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况:EAC=ACWP+对剩余工作的新估计值（3）当现有的偏差被认为是不正常的（由于偶然因素引起），或者认为类似偏差不会再发生时:EAC=ACWP+剩余工作的原预算,第九章工程项目风险管理,一、风险基本概念二、风险识别三、风险分析与评价四、风险对策五、风险监控,一、风险基本概念,1.风险风险是指实际结果与预期目标的差异程度。不确定性、损失后果2.风险因素能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，风险事件的潜在原因，损失的内在或间接原因3.风险事件造成损失的不确定事件，损失的外资原因或直接原因,二、风险识别,1.风险识别方法核查表法分解分析法图

22、解法因果分析图流程图2.工程项目目标风险识别进度风险质量风险投资风险,三、风险分析与评价,方法列举法专家经验法决策树蒙特卡罗法,四、风险对策,1.风险规避2.风险转移3.风险缓解4.风险自留5.风险利用,1.风险规避,规避方式规避风险事件发生的概率；规避风险事件发生后可能有的损失。具体方法：终止法：放弃工程法：工程技术措施程序法：标准化、制度化、规范化的实施方式教育法：风险意识、面临风险、处置方法或技术,2.风险转移,保险转移建筑工程一切险、安装工程一切险、人身保险、保证保险、职业责任险等非保险转移工程联合投标（或承包）工程担保或履约保证工程分包适当的工程合同的计价方式合同条件,3.风险缓解损

23、失控制,风险缓解的途径降低风险发生的可能性控制风险损失分散风险后备应急措施,4.风险自留,非计划性风险自留缺乏风险意识风险识别失误风险评价失误风险决策失误风险决策实施延误计划性风险自留一般选择风险量小或是较小的风险事件风险自留水平、损失支付方式,5.风险利用,投机风险利用要点：分析风险用的可能性和价值分析风险利用的代价、评估承载风险的能力,五、风险监控,1.风险监控：对于工程项目风险的监视和控制2.风险监控的具体内容：（1）风险应对措施是否按计划正在实施。（2）风险应对措施是否如预期的那样有效，收到显著的效果，或者是否需要制定新的应对方案。（3）对工程项目建设环境的预期分析以及对项目整体目标实现可能性的预期分析是否仍然成立。（4）风险的发生情况与预期的状态相比是否发生了变化，并对风险的发展变化作出分析判断。（5）识别到的风险哪些已发生，哪些正在发生，哪些有可能在后面发生。（6）是否出现了新的风险因素和新的风险事件，其发展变化趋势又是如何等。,谢 谢 大 家！,联系方式：李前进 13313036729Lqj_,