基于战略的任职资格系统.ppt

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1、基于战略的任职资格系统,*什么是任职资格任职资格系统与企业核心能力任职资格系统的基本框架任职资格系统设计的方法员工职业发展通道与级别角色定义任职资格管理,第1节 什么是任职资格 为了更好地理解什么是企业的任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业的任职资格划分实例。案例一 某企业为了支持新的经营战略的展开，决定构建新的人力资源开发与管理体系，构建新的人力资源开发与管理体系的基础是任职资格系统的建立，建立任职资格系统从任职资格划分开始。于是该企业将现有2000多个职闰划分为5个职类，21个职种4个职层。具体职类职种职层划分见图31。,职 位,图31 某企业任职资格划分图,案例二

2、某企业在对任职资格进行了划分的基础上，根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员本级职员二级职员一级职员高级职员和资深职员六个层级的任职角色。见表31。表31 某企业任职角色划分表,不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相应的知识技能和经验等，才能任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质要求，就是所谓任职资格。,1 任职资格定义 上述案例说明，任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识经验技能素质与行为之总和。其具体内容如图32所示。,*知识结构学历背景广度与深度知识与经验 的互补性,*技能,2,*技能结构

3、人际关系技能解决问题的能力协作能力信息管理能力学习能力其他特殊技能,*素质,3,*个性价值观内驱力,*行为,4,*行为模块行为要项,*行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和,*知识与经验,1,任职资格知识与 经验技能素质行为,相同或相似性,图32 任职资格定义,2 与任职资格相关的概念 关于任职资格的要领目前尚无统一定义，它与职类职种职层职等，职级，职位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述要领作了如下界定，见表32任职资格相关要领表，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。32 任职资格相关概念表,第2节 任职资格系统与企业核心能力1 任职资格要体现企业战略对核心能力

4、的要求 改革开放以来，中国企业面临的发展机会是空前。企业在机会面前总是不断地制定新的经营战略，力图抓住大机会。但是中国的多数企业面对机会，有了战略却往往力不从心，战略目标定得很高，却常常落空，究其原因，多数企业不是因为资金不足，政府支持不到位等资源不足而使战略落空的，而是这些企业缺乏相庆的人力资源和经营管理能力，缺乏与竞争对手相比拼的核心能力。企业如何形成与战略相适应的核心能力，核心能力的源泉在哪里？这是关系到企业经营战略能否实现的关键问题。企业的核心能力来自企业独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长。规范企业的业务运作模式业务流程和组织结构；按业务规范帛定的企业员工的行为标准以及

5、在此基础上派生出的企业员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业的组织模式，即业务动作模式业务流程组织结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人用人育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样的企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，企业才能不断地改善绩产，实现企业经营战略的可持续发展。当企业的战略作了大的调整或重新制定了新的企业战略时，企业组织需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须相庆的变动和提高。如图33所示。,素质要求,行为能力,行为方式,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,非财务目标,

6、财务目标,原任职资格要求,原组织模式,原企业战略,动机个性兴趣,知识技能经验,工作活动工作规范工作质量,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,任职资格要求提升,组织变革,新战略,素质要求,行为能力,行为方式,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,非财务目标,财务目标,原任职资格要求,原组织模式,原企业战略,动机个性兴趣,知识技能经验,工作活动工作规范工作质量,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,企业核心能力的提升,实现企业战略,图33 任职资格与组织模式企业战略关系图,2 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 企业核心能力的形成是建立在任职资格体系中各职类职种职位能力的均衡发展的基础之上

7、的。企业检点自身经营能力不足时需以职类，职种，职位，职层为单位进行，逐一找出它们中的题点并加以改进。（见图34）34 任职资格体系,企业的核心能力,管理能力,管理服务能力,市场营销能力,技术能力,作业能力,经营,管理监督,执行,计划统计,人力资源,财经,文化管理,商务,文化管理,质检质保,现场技术,研发,专项技术,技工,辅助工,职类,职种,职位,职位体系,能力的均衡发展,能力相对稳定,能力灵活变化,图34说明任职资格要体现企业战略对核心能力的要求。任职资格如何体同企业核心能力？企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识技能和经验等；素质要求是指适合从事某

8、一职类职种职位职层任职要求的人的动机个性兴趣与偏好价值观人生观等等。从事不同职类职种职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点，工作方式与方法同营销类工作的性质与特点，工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求，行为能力要求与从事类工作的员工的素质要求行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配轮换和工作协同等。同一职类职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具 体任职资格要求，可在不违反职类

9、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。企业在进行人力资源开发与管理中要注重各职类职种职层员工能力的均衡发展，各职类职种员工任职能力都要符合战略要求，尤其是企业管理类人员，技术类人员和销售类人员的能力一定要协调发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。企业高层管理者的领导能力是牵引企业员工任职能力成长的核心力量。3 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的在基于能力的人力资源开发与管理体系中企业员工是如何完成职业发展的呢？如图35所示。,一级资格评价,三级资格评价,二级行为评价,二级资格评价,一级行为评价,三级职员,二级职员,一

10、级职员,调岗留岗,留岗,调岗留岗,留岗,上岗,工资上调,工资下调,工资上调,工资下调,工资定级,改进与培训,改进与培训,新员工培训,待岗中心,为“是“为“否“,图35 员工职业发展进程图,图35是在模拟新员工进入企业后职业发展的道路，此图详细描绘了一位顺利通过招聘各环节正式成为企业某一岗位的新员工，在同一职种中从初级人员发到中高级人员所必须的职业生涯过程。新员工进入企业后，必须经过岗前培训进入试用期，一般员工试用期为3个月，中高级员工试用期可适当调整。一般员工试用期满时，考核工作绩效，并参与所在职种一级任职资格评价。能过后，正式认定其任职资格等级，且与薪资挂钩。该员工每年都需参加所在任职资格等

11、级的任职资格评价，如任职资格评价未能通过，则需下调工资等级，并加强在其所在任职资格等级的相关培训，连续两年任职资格评价未通过者将进入待岗中心；如通过任职资格评价，则继续保留原来的任职资格等级，并可参与高一级任职资格的相关培训，并在此基础上提高工作技能和工作绩效。在该员工所在的任职资格等级规定的最低任职资格时间到期后，申请高一级的任职资格评定，评定通过后，即可高速薪资，并承担高一级任职角色的职责。企业员工在此任职资格体系中不断进步，实现个人职业发展的理想。新进中高级人员的任职资格进入可采取约定试用期，一般试用期的长短以约定中高级人员完成职责范围内某些具体工作任务所需时间而定，但时间不应超过一年。

12、试用期满时，对新进中高级人员进行相对应的任职资格评价，确认其任职资格等级，并作为其在企业中的职业生 涯的起点。当企业将战略和组织的要求落实到各职类职种职层员工的任职资格标准和行为标准上，并依据这些标准去评价员工的任职能力，牵引员工任职能力的发展时，企业的核心能力就随着员工，尤其是关键职种员工任职能力的提升和职业的发而逐步得以提升。,第3节 任职资格系统的基本框架及设计思路 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图36所示。,战略绩效模型,差距分析,发展评估,建立支持系统,任职

13、资格标准,任职资格定级评价,任职资格调整评价,培训薪酬任用绩效,需要什么样的人才？,现有人员差距在哪？,现有人员进步如何？,如何促进这种进步？,职类职种划分职级划分,职位分析,组织结构业务流程,企业战略企业文化,任职资格管理,图36 任职资格系统框架,人才的战略性发展,（1）任职资格系统设计是以企业战略和企业文化为出发点，战力决定企业需要什么样的流程，组织及什么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。（2）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪“，并评“现有人员进步如何“，探讨“如何促进这种进步“。（3）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括：建立任职资格标准；对现有人员

14、进行任职资格定级评价；根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整；通过员工培训绩效考核人员任命和员工薪酬等人事政策促进员工任职资格不断提升。（4）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务领域，我们需要具务什么能力（能力标准）和有哪些行为牲（行为标准）的人才，任职资格标准随着企业战力 文化的变化而及时高速和变化。（5）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一毓的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和

15、行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级保级和降级）。（6）任职资格评价一方面为培训绩效考核人员任用和员工薪酬提供前提基础；另一方面也通过培训考核任用和薪酬等员工切身利益牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。（7）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的保证。1,任职资格系统设计的步骤 企业在建立任职资格系统时，必须从分析企业职位管理状况人手，许多企：业在设立职位时随意性强，职位的名称、职责划分混乱和不准确，给任职资格系统的建立造成困难。因此，企业的任职资格系统设计必须从梳理职位开，然后依据企业未来战略对各类组织或业务系统的核心能力要求

16、，划分职类、职种、职层，明确它们在未来战略中的价值排序和参与外部竞争能力要求：并进行任职资格等级与角色定义，划分各级别角色任职资格等级标准，建立任职资格管理制度。具体没计步骤如图37所示。第一步，职位梳理-如果企业组织设汁已经完成，在组织设计过程中，经过工作分析，职位设计已经到位时，这一步骤可以省略：如果企业组织设计不到位，则需要把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础。第二步，职位分类。按企业战略对未来核心能力的要求，确立职类、职种、职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职类、职种、职层划分中去。企业职

17、类、职种、职层划分的数世，依行业、企业发展规模、发展阶段和业务模式不同而有所变化。第三步，职类、职种、职层定义：依据战略和业务模式对各职类、职种职层的要求不同对各职类、职种、职层进行分别定义明确职类、职种。职层在未来战略和经营方式小的能力要求与角色扮演，第四步，各职种级别角色划分与任职资格等级标准编写。依据本职种业务知识、能力、行为等要求将各职种的任职角色划分为若卜级别，并界定其任职资格标准和行为标准-,职位管理无章可循,任职资格等级标准提炼,任职资格是什么？,1,任职资格划分标准,2,任职资格等级与角色定义,3,是对任职者资格与能力要求的集合。包括知识、经验技能、素质、责任、绩效,通过任职资

18、格标准的界定牵引员工培育人核心专长与技能，构筑企业的人力资源竞争优势,梳理现有职位体系，划分职类与职层，形成落实任职资格标准的基本单元,职类职层,界定各职类对应的职层跨度，定义职层区间内各职类的任职角色,职类职层,对职位的管理,对人的管理,问题导向的,目标与成果,任职资格等级制度,问题的表象,解决方案,解决问题的思路与步骤,第五步，建立任职资格管理制度。对任职资格分层分类后，如何解决人员进入任职资格系统，如何进行任职资格升降，转换等问题需要能建立任职资格管理制度加以解决。,2职类、职种划分的依据职类是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、技能、素质

19、和行为标准相似的职位归为同一类别，形成职类。在职类的基础上，再将相似性更高的职位归为职种。职种是对同职类职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性（见图3-8）,任职资格知识与经验技能素质行为,产出,投入,过程,低相似性高,应负职责与管理范围工作要项的相关性与贡献大小职责作用价值取向,3职层划分的依据职层是依据同一职种的从业人员承担职责大小，所需知识的深度、广度，技能掌握的程度，素质和行为标准的高低进行划分的。强调的是同一职种中从业人员的胜任能力的差羿

20、性。如图3-9所示。,任职资格知识与经验技能素质行为,应负职责与管理范围工作要项的相关性与贡献大小内容作用价值取向,大 差异性,任职资格,知识的深度与广度专业领域知识的深度与广度知识面（企业运营管理知识）的广度技能掌握的熟练程度素质行为,管理责任,管理职责的大小对企业运营的影响大小对专业领域的影响大小监督与培养人的责任,对“事的责任“,对“人的责任“,图39 职层划分模型,职层的分级是依据从业人员的胜任能力水平范围的梯度性差异来确定的，其确定的依据如图310所示。,勇于承担责任，依赖性减少，能够在较少直接监督下独立完成工作,参与企业或某一专业领域战略的制定，并成为战力 实责任的具体承担者与标准

21、的制定者；能够在专业领域用创新性的技术与方法不断取得高效。,及时把握环境变化，并迅速作出决策，规划并指导企业的总体发展方向，或者制定某一专业领域的战略，并组织监督实施。,以教练员的角色指导并帮助下属提技能水平，获得胜任愉快的职业能力,能够培养出知窝囊企业发展的中坚人才队伍，特别是后备的继任者队伍,独立运作,专业能力,（运营与专业）战略制定,虚心接受他人指导，学习基本技能，在监督与辅导下开展工作,贡献方式,图3-10 不同职层工作水平与范围的梯度变化,3级别角色划分的原则与要素企业中各职类职种职层划分清楚后，就必须按照战略和业务模式对本职种的能力要求，对各职种进行任职角色划分和定义，为各职类人员

22、规划职业发的通道与区间,级别角色定义的原则根据职类职层的划分标准与定义，确定各职类的职层上的对应跨度，为提炼任职者的职业化行为标准以及确立相应的薪酬区间提供基础。解决各职种的任职者在职层上对应的发展通道有多“长“的问题。根据各职种在未来企业发展中的价值与功能定位，结合目前各职种任职者的知识技能水平现状，定义任职角色的发区间。确定是否（明显）高于或基本持平于目前任职者达到的知识与技能水平；确定是宽带级别还是窄带级别。,级别角色定义的要素如何来描述级别角色任职者应该具备的素质与能力知识经验与素质要求；对复杂问题的解决能力以及处理人际关系的能力；合作学习与创新能力。任职者应负责任对专业领域的影响力度

23、；对下属他人的监督指导责任。,第5节 员工职业发展通道与级别角色定义 行政管理职种的分级定义如表33所示。多重职业通道。员工可以根据自身特点与企业需求，在各专业职种和行政管理等通道中来选择未来的职业生涯发展（见图311）。各专业职种（除事务通用技工和辅助工外）的分级定义统一分为五个级别，具体内容如表34所示。事务和通用技工级别定义参考各专业职种定义，辅助工一般不分级。表33 行政管理的级别定义表,表34 各专业职种的级别定义标准表,第6节 任职资格管理1 目的 能力管理：开辟企业员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终生就业能力。行为管理：提炼企业各职种业务人员的成功经

24、验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升企业员工职业化水平。2 性质 任职资格管理为人力资源规划与开发绩效考核人员任用工资报酬等其他人力资源管理活动提供条件。3 基本原则 任职资格管理是人力资源开发与管理系统的基础，是企业导入基于能力的人力资源管理体系的切入点。以工作业绩为导向：必须能够带来工作业绩的能力或能力提升才能得到承认，这是任职资格管理必须坚持的第一个原则。能升能降的原则：任职资格不能终生制，要动态调整，对员工能 力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。持续改时与提高：员工能力在不断时升，企业业务不断高速与变化，

25、任职资格管理工作也要如影随形，及时高速和优化；另外，在员工或管理者对待任职资格评价过程中，不要过分纠缠于结果，更要着眼于如何待续地改进业务能力，获取高绩效。,4 任职资格管理者 企业任职资格的管理要由相关组织，专业人员来承担相应的职责，各相关部门和人员责任划分如图312所示。,人力资源委员会,1明确企业任职资格管理制度的指导思想与工作 原则；2审定企业任职资格管理制度，任职资格标准与 评价方法；3对任职资格管理过程中的特殊问题进行决策；,各专业人力资源委员分会,1系统深入理解并宣传企业任职资格管理制度；2定期组织实施员工任职资格评价；3与人力资源部共同设计优化本专业任职资格标 准与评价方法。,

26、人力资源部门,1拟定并不断优化宣传任职资格管理制度；2组织各业务部门开发并不断优化任职资格标准与 评价方法；3审核任职资格评价结果，并接受调查处理员工 相关的投 诉。,任职资格专员,1推动并组织任职资格管理制度在企业各部门的实 施，为 各部门任职资格管理工作提供专业咨询与 支持。2及时受理员工对任职资格管理制度的咨询与申诉3向人力资源委员会提供任职资格管理制度优化的建议与 方案。,员 工,1深刻理解任职资格管理制度的内涵。2在日常工作中自学运用任职资格标准，牵 引自己不断提高职业化水平；3为完善任职资格管理制度提出中肯的改进 建议。,图312 任职资格管理职责,5 任职资格管理的基本内容 根据

27、任职资格能升能降原则，任职资格管理包括五部分内容；任职资格定级；任职资格保级；任职资格升级任职资格降级任职资格取消6 任职资格定级 员工通过任职资格评价获得初始任职资格等级,根据任职资格等级确定对应的工资薪等薪级，具体办法由薪酬管理制度规定。新员工与正式员工由于各自特点不同，在任职资格定级时区别对待。7 新员工定级 新员工实习期满后，获得相应级别的必备知识考核学分，试用期综合考核积分6分以上，即可申请任职资格定级评价，获得相庆任职资格后，上岗并确定工资等级。本科（含）以下应届毕业生必须从最低级别开始申请；本科以上应届毕业生和社会招聘人员则不需要从最低级别申请。8 正式员工定级 正式员工获得相应

28、级别的必备知识考核学分，综合考核积分6分以上，即可申请任职资格定级评价，获得相应任职资格后，确定工资等级。中高层管理者也可以申请专业职种的任职资格定级。,9 任职资格升级保级与降级 根据任职资格能升能降原则，企业每当年对已获得任职资格等级的人员进行任职资格升级保级和降级的评定。判断一个员工保级升级还是降级的依据是过2年的业绩积分结果；年度综合绩效结果与业绩积分分值对应表如下：10 任职资格升级保级和降低评价 企业每2年组织一次例行的任职资格升级评价。业绩考核积分符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格评价。评价通过则任职资格等级上调，薪酬进行相应调整。业绩考核积分符合保级要求的，不作任职资格评

29、价，任职资格等级和薪酬均不变。业绩考核积分符合降级要求的，任职资格等级降一级，薪酬相应下调。,11 任职资格破格升级 在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大经济效益者，可申请任职资格破格升级。申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据，经过人力资源委员分会人力资源委员会两次评审后生效，并调整其薪酬。12 任资格整体运行过程 以一个新员工进企业开始到今后在企业职业生涯的发展过程，我们可以从图35中完整地了解到任职资格等级管理与培训考核薪酬和人员任用之间的相第关系。新员工试用期满通过试期考核后可以申请1级任职资格评价，评价通过可以获得1级任职资格，上岗后确定工作等级；否则仍为试用期。上岗位

30、后按一级行为标准进行绩效考核，申请高一级别评价之前，员工需要参加任职资格培训考核，进行必备知识学分积累，同时绩效考核积分开始，如果必备知识学分和绩效积分达到要求，可以申请任职资格升级评价；否则就是保级甚至降级。如果升级评价通过，获得2级任职资格，有更高的岗位空缺，可以通过竞聘等方式上岗位或在原岗位，但工资调高；然后对2级的行为标准进行绩效考核；如果评价未通过，则仍为1级，岗位和工资均不变，据此依资类推循环。13 任职资格等级晋升资格取消 对企业重大事故负有直接责任并受到相应处分的员工，实行“一票否决制“，取消其当年任职资格等级晋升资格，由人力资源提交人力资源委员会批准生效。,14 任职资格类别转换 跨职类职种调配的人员在从事原职种工作一般满6个月，连续两次考核积分6分以上的，要以申请任职资格等级评价；在此之前，工资等级尚用原职类职种的，获得新职类职种任职资格等级后，工资等级进行相应调整。15 任职资格管理制度的管理与维护责任 定期对任职资格管理制度进行维护和修订，使之不断适应新情况的要求。,谢谢,