中层危机--中层管理者：正确地做事.ppt

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1、山东华狮啤酒有限公司,中层危机,余世维语录,高层管理者：做正确的事；中层管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确 真正厉害的人不是自己累死，而是要让手下做事情累死，这个才叫本事。好的管理者就是要组织离了你照样转！兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。第一次犯错是不知道，第二次是不小心.第三次一定是你故意的！目标要量化在每一月（周.日）和每一个过程里面！我发现，世界上有钱人和穷苦的人都是很节简的。听说，李嘉诚戴电子表，人家都戴电子表，我们怎么好意思说是浪琴、劳力士？我们只能拿圆珠笔画一块，对不对?,太阳启示：太阳拥有燃烧一切物质的温度，然而到达

2、地表的时候，却连一张纸都点不燃，为什么？因为太阳的温度被大气层过滤了太多！现实：很多企业拥有美好的愿景、可行的战略、完美的计划，可是最终的结果却与期望相距甚远，为什么？因为中层领导像云层一样把公司的愿景、战略、计划过滤掉太多！思考：怎样才能用太阳的温度点燃一张纸呢？用放大镜聚焦太阳的光线与温度就可以办到。启迪：怎样才能让公司的愿景、战略、计划变成好的结果呢？让我们的中层领导像放大镜一样聚焦就可以办到。-余世维中层危机,第一单元中层的定义与定位,中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是 我们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事。,中新天津生态城管委会副主任崔广志告诉记者

3、，在未来30平方公里的生态城内，没有重工业，建筑物使用环保材料，太阳能电池板、风力发电机和生物能采集装置遍布全城，这将是一座不破坏环境的城市，一个节约能源的城市，一个具有可持续发展能力的城市。“我们的目标，是用10年左右的时间全部建成，那时区内人口将达到35万人，而且全部住上绿色建筑。”崔广志说，“目前，世界上还没有一个国家能够做到在30平方公里城市内的建筑全部是绿色建筑，而中新天津生态城的绿色建筑比例将达到100。”,中层管理者的作用2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是 我们也要“看、想、听、问、做”基层没有表白的事。,中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力

4、。要知道，中层干部的能力不足是高层本身就知道的。,中层管理者的济济与平庸2、要能做基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。中层干部应该是公平选拔或客观推举出来的。要求具备：凝聚力、亲和力、创意力。挑选干部：a.不要看眼前的人；b.提拔起来后多问问基层对他的看法；c.提拔之前，不要想人，先想岗位要求。,中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过主任，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下来不一定是校长。,中层管理者的竞争与淘汰 2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实是因为没有培养“储备干部”，也没有量化他们的差距。,中层管理者的扶植 1、很多人都

5、觉得，要做管理干部就要自己努力。然而也需要公司对所有人员的培养与教育，否则他（她）自己很难变成合格的职业经理人的。,中层管理者的扶植 2、很多人都觉得，一个人正因为具备做到管理干部的条件才做好那个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，所以需要我们对能力不足的部分，尽速弥补。,职业经理人四大要素：职业化技能 职业化形象 职业化态度 职业化道德,第二单元中层的观察与期许,对高层指令或要求的传达第一部分高层 中层1、让上司知道你对问题了解的准确性和程度。2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。3、让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。,工具：指令接受报告,前期阶段：2003年，已是74岁高

6、龄的孙家栋被任命为 我国探月工程的总设计师 第一阶段：绕月探测(2004-2007年)第二阶段：月球软着陆探测（20072012年）第三阶段：月面巡视勘察与取样返回(20122017年）,第二部分中层 基层1.用上述的1（对问题了解的准确性和程度）反问下属。2.借脑力激荡或者内部沟通去确定上述的2（这个指令或要求的可行性）。3.把上述的3（同意你所需要的资源和支持，包括执行时间）做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。脑力激荡a.全部相关人员都要有问有答；b.对于任何回答不批评、不打断；c.总结出决策。,工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）,对企业供应链的支持责任第一部分高层/中层之间a、

7、理清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。b、对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。（完全自主；有限自主；不能自主）c、你向上司汇报状况的有效方式或途径。,工具：中层岗位规范,第二部分平行中层之间a、确认你与其它部门的分工，有无重叠或空白的地方。分工过度权力重叠；分工不足权力空白。b、从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。c、随时提醒其它平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。（AO系统）,工具：工作指令（job order）,第三部分中层/基层之间a、针对上述a（无重叠、无空白），对各个下属做任务与权力分配。b、要求下属在任务启动前

8、，说明上述的b（没有脱钩）。c、如同上述的c，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。,工具：基层岗位规范,【看待下属】学历和学力同等重要 有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微的点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？不一会，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了，水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的确时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己可是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所

9、。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？博士也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋不半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士生掉到水里。两位所长相视一笑：“这池塘有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去你怎么不问一声呢？”,对自己与下属能力、条件的提升第一部分从高层看中层1、业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”的现象。2、分析中层能力不足的类型（见下页图示）3、对不足的能力采取辅导措施。,工具：中层缺失记录,必备能力上岗、不挨骂；储备能力受人信任；进阶能力晋升做主管。,第二部分中层/基层之间1.按照上述的1，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。2.依上述的2（能力类型），决定基层人员的留任、再教育、调职、待岗。3.如同上述的3，对能力不足的基层人员施以辅导。,工具：基层缺失记录,考察一个主管的带兵能力，不是看这位主管会做什么？他有多大的个人能力？而是考察他的团队是不是人才济济，考察他带的兵有多少人发挥了能力？团队成员的能是主管能的体现，团队成员的不能和不行是主管不能和不行的果。示弱不是真的弱，是一种智慧的强。,谢谢,