祥光铜业绩效管理体系设计方案6.0.ppt
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1、1,祥光铜业绩效管理体系设计方案,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,3,什么是绩效管理体系?(1/2),绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,4,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?(2/2),能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作
2、职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效管理体系核心理念之一(1/5),绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关键,招聘,员工发展,人事决策,绩效管理,薪酬,组织设计,培训,职业生涯规划,绩效管理体系核心理念之二(2/5),绩效管理体系的核心思想是
3、不断提高员工及公司的绩效和能力,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,公司绩效,绩效改善循环,绩效管理体系核心理念之三(3/5),绩效管理体系非常注重绩效沟通,对管理人员来讲:通过绩效沟通,可以帮助员工提升能力,及时有效地掌握员工的工作情况和工作动态,发现并解决问题,确保员工工作方向和工作结果的准确;能客观公正地评价员工工作业绩;能提高员工的参与感、工作积极和满意度。对员工来讲:通过绩效沟通能发现自己的不足和短处,确立改进的重点和改进的方向;沟通是双方进行情感和工作交流的契机,是员工表达自己工作感受的重要时机。,在目标设立阶段在目标实施阶段在绩效考评阶段在绩效面谈与诊断阶段,绩
4、效管理体系核心理念之四(4/5),绩效管理体系既注重结果,也注重过程,要获得好的绩效,需要关注过程,过程不成功,结果也很难成功,绩效管理体系核心理念之五(5/5),经营序列职责:确定公司战略规划组织开发设计战略关键成功要素组织制订公司年度经营管理策略目标,提供资源和政策支持组织制订公司一级KPI定期关注公司一级KPI变动状况将指标分解到部门,审核部门二级指标,确定权重部门签订业绩合同或目标责任书组织开展中高层管理人员中期述职,绩效管理体系强调各级管理者的参与,管理序列职责:依据公司发展战略规划及公司一级KPI体系,明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点设计部门二级KPI根据审核通过的二级
5、KPI与公司签订业绩合同或目标责任书部门绩效执行计划的设计和职位KPI设计参加公司中层中期述职报告组织部门绩效考核与部门员工沟通确定绩效改进目标与计划,基层及员工职责:与部门负责人讨论,共同设计部门二级KPI设计职位三级KPI与部门负责人沟通确定职位KPI目标值及评分标准与部门负责人签订业绩合同与部门负责人沟通,讨论目标实施过程中的困难和解决方法商讨绩效考核后的绩效差距原因分析及改进措施,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效管理概述(1/5),实现公司的使命和愿景 体现公司的核心价值观
6、 建立长短期相结合的目标体系和行动计划 及时监控绩效的实施、落实情况激励公司全体员工的发展,设置部门绩效管理的规则与制度 设置部门的目标和计划 监控、评价部门绩效实施情况激励部门员工的发展 进行部门奖励和部门绩效改进,让员工做正确的事情 确定员工发展的途径和目标 提供持续的培训和发展机会 个人能力得到提升 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 为升迁、调动等提供依据,通过绩效管理,可以将公司、部门、个人的绩效目标有机结合起来,使公司经营目标和个人发展目标匹配。,绩效管理概述(2/5),绩效管理是一个管理系统,与传统意义上的绩效考评有明显的差异。,绩效管理概述(3/5),绩效
7、管理系统设计,绩效目标设定,绩效实施,绩效评估,绩效结果应用,绩效改进,建立合理的绩效管理体系,确定相关操作流程、监督管理制度,绩效管理的核心不在于对结果进行考核,而在于实施过程中的持续沟通,以便于及时的纠偏,总结问题并进行那改进建议、实施,为第二年绩效管理的实施打好基础,将员工的绩效评估的结果与员工发展、薪酬管理等方面结合起来,检核的目的在于保证目标的方向性,评估是对于前期工作的总结与回顾,通过层次分解的方法,使企业的战略目标能够与每名员工的日常工作相结合,工作计划确保目标的实现,公司战略,绩效管理一般分六个阶段进行,以形成持续改进、不断提升的绩效管理循环流程。,绩效管理概述(4/5),一致
8、性原则,公平性原则,绩效管理,客观性原则,公开性原则,绩效管理体系在实施的过程中,需要遵循以下四个原则:,绩效管理概述(5/5),客观地评价员工工作绩效,加强员工与主管就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通,评价工作,激励员工,改进工作,给员工与其贡献相应的激励,考评结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、年终奖惩等人事管理决策,帮员工提升自身工作水平,从而提升公司整体绩效,通过实施绩效管理,最终能够达到以下目的:,17,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,绩效管理指
9、标体系 绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标,绩效是指具有一定能力的员工围绕岗位承担的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。,绩效,任务绩效指标,能力态度指标,与具体岗位的工作内容密切相关的,从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价,对达成职责、任务,以及对组织运行有影响的支持性工作因素,涉及到工作能力、技能与工作态度等方面,绩效管理指标体系不同绩效指标对应的特征,员 工,经营层,考核中的比重,能力态度指标,任务绩效指标,管理层,对不同职级和岗位,任务绩效指标和能力态度指标所占权重不同,20,层级越高能力态度指标所占权重越小。,任务绩效指标设计来源(1/2),公司组
10、织结构,公司战略目标,绩效目标分解,年度工作计划,任务绩效目标分解,从宏观角度来说,与公司战略及职责界定相关,任务绩效指标设计来源,任务绩效目标分解,从微观角度来说,与部门所承担的关键职责和目标相关,任务绩效指标分解方法,从目标管理理念出发,采用关键绩效指标分解法,结合平衡记分卡的理念,从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标,形成对公司战略的层层支持。,目标管理(Management by Objectives,MBO)又可叫做成果管理,是一种管理宗旨与理念。它强调设置上下级一致同意的目标,并把这些目标作为激励考评和自我控制的首要基础,作为激励管理者参与并为未来谋划的管理方法。,关键绩效指标(
11、Key Performance Index KPI)是一种分解绩效指标的方案。它是根据公司的经营目标,结合部门与岗位的关键职责,将经营目标分解到各部门、各岗位、各员工,以支持公司战略目标的最终实现。,绩效目标是一个自上而下的分解过程,同时也是一个自下而上的绩效反馈过程,总经理,副总经理,各部门负责人,岗位,公司报酬最大值(如:企业盈利等),提升对公司的附加值(如:生产单位与销售部门的财务指标、市场占有率),先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标),先行指标完成率(如,依计划完成培训计划,如期完成财务报表等),为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,确保各组织之间的目标协
12、调一致,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,财务性指标,非财务性指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键业绩指标(KPI)(1/2),定义,其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动,建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键业绩指标是用来衡量岗位工作业绩表现的关键量化指标,反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI不是,目标能力或态
13、度指标一般绩效指标,指标绩效指标关键绩效指标,目标、指标与目标值的区别,KPI定义应该精确、易懂、完整(如,定义中每条术语都应解释)。定义的遣词造句只能有一种解释;KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和(一定的)信息系统;KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高;KPI定义要包括测量频率(每月、每季或每年);KPI应符合SMART原则。,SMART原则:S代表具体的(Specific),指关键绩效指标要切中特定的工作目标,不能笼统;M代表可度量的(Measurable),指关键绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
14、A代表可实现的(Attainable),指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表相关的(Relevant),指关键绩效指标与公司及部门的绩效目标具有相关性;T代表有时限的(Time bound),注明完成关键绩效指标的特定期限。,关键绩效指标KPI描述(2/2),9.KPI的两个方面(1/4),定量指标用来衡量某位员工或部门工作业绩表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式,定性指标是由主管领导下达的,员工在考核期内应完成的主要工作任务及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定完成效果。工作任务是对工作职责范围内的一些难以量化的关键工作任务完
15、成情况的考核方法,定量指标,定性指标,任务绩效指标(KPI),定量KPI的评分方法(2/4),指标,完成数值与业绩得分负相关的指标,(实际产量/计划产量)*权重,(计划成本/实际成本)*权重,计算公式,计划目标,实际完成,1.8万吨,3000元/吨,权重,得分,2万吨,2000元/吨,33,16.7,45,22.5,4000元/吨,30%,30%,30%,30%,KPI单项最高得分最高150分,最低0分 根据每个目标的不同计算公式进行评分。,产量,KPI,完成数值与业绩得分正相关的指标,成本,1万吨,定性KPI的测量方法(3/4),定性指标的设计主要考虑职能部门主要工作以及完成时间、质量、成本
16、三方面的影响因素:时间:是否按时完成质量:质量如何成本:费用支出是否合理 目标根据完成情况由上级主管打分,如处于两个级别的中间状况,取中值。例如时间,费用和质量中有两个方面做的很好,可以打90分。可参照其他的方面。,关键绩效指标(KPI)评分举例(4/4),根据实际业绩通过衡量标准进行评分。各项评分结果加权汇总获得最终KPI评分,31,目录,目录,绩效管理体系概述,绩效管理指标体系设计,祥光铜业绩效考核方案,绩效管理体系的核心理念,什么是绩效考核体系,各职位序列绩效考核导读,32,1.祥光铜业年度绩效管理实施范围,本办法适用于年度绩效管理应覆盖公司所有有发展需求的员工。绩效管理采用“分层、逐级
17、管理”。总经理由控股公司进行绩效管理,绩效管理委员会终审考核;副总经理、总监由总经理进行绩效管理,报控股公司审核,绩效管理委员会终审考核;各部门负责人由总经理或分管领导进行绩效管理,分管领导直接上级或绩效委员会终审考核;部门员工由其直接上级进行绩效管理,分管领导终审考核。年度绩效管理应不包括以下人员:退休返聘人员、兼职人员、试用期人员、其他特殊人员。试用期人员自其入职一个月内,由其主管为其设置试用期的绩效目标。,33,2.绩效管理的组织机构,绩效管理机构,1,2,3,主要监督日常绩效管理的开展、特殊绩效管理事项的处理、公司年度绩效目标的拟订、绩效改进会议组织与建议、绩效实施效果汇报等。,承担绩
18、效管理的日常组织及系统维护等具体工作;组织开展绩效管理工作;绩效管理工作的指导与监督。,分解并设定绩效目标,进行绩效过程管理,根据目标及完成情况进行考核与面谈,就绩效结果应用提出建议,制定下属的绩效改进计划并监督实施。,人力资源部,各级负责人,经营层,绩效管理委员会,人力资源部,监督绩效管理体系的运行,对公司日常绩效管理工作提供专业指导。,3.KPI指标制定(1/4),关键业绩指标KPI筛选标准,重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力,说明代表业绩的显著驱动因素,对目标的完成起重要作用可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/部门而言明确而具体,与考核意
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