如何制定战略规划(1).ppt

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1、如何制定战略规划,德隆国际战略投资公司投资管理部2002年8月,报告结构,制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题,战略的定义,何谓战略？,工作定义：战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方（目标），而且是用最少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。战略不等于目标。,为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最佳的战略战略有多种类型。但是，环境和自身条件会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同时在最佳的时机调整战略

2、在不同的阶段，可以有不同的战略。,战略规划的定义,何谓战略规划？,根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、有机地、系统地设计各方面的策略。,特点：,战略规划和整个管理体制是不可分割的；战略规划是个系统性工作；规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；战略规划是长期计划体系，但也包括中期、短期规划；战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性；战略规划具有很强的指导性。,制定战略规划的意义,制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实施战略管理的重要方法和工具。,确定公司目标明确公司的发展方向，并对公司的未来

3、进行模拟、量化；确定公司决策制定的框架系统分析公司及所处的环境，确定公司发展的 关键因素，对公司资源进行最优配置；提供全面的业绩管理标准除了财务指标，还有许多有利于公司发展的关 键因素指标，并为预算和短期计划提供参照系；提供绝佳的沟通渠道通过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的发展和个人发展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。,制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题,公司董事会（总部执委会）提出要求,公司管理层分析环境因素和内部条件,公司管理层平衡未来的发展和目前的利益,公司管理层制定公司的战略规

4、划,公司战略规划文本,提交董事会（执委会）审批,管理层将目标分解，传达到部门、员工,批准,不批准,战略规划流程,说明,1、战略规划要求目标明确，战略清晰；2、战略规划应得到董事会（执委会）、公司管理层的认同；3、战略规划的基础是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究；4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估；5、每年79月修订战略规划；6、战略规划的周期35年；7、战略规划是年度经营计划制定的依 据和参照系。,制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题,分析框架,关键步骤：,了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力

5、制定企业发展的财务目标,确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响,了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准,根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略,确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划,成果：,理由充分的企业发展远景目标,实现企业增长的候选方案,改进方案的衡量标准,企业发展战略,实施计划,1,2,3,4,5,制定实施计划,企业现状评估和目标制定,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,制订战略规划的方法全过程,制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务

6、状况，确定企业的远景目标,1,2,3,4,5,分析框架,核心竞争力,业务状况,财务目标与限制条件,评估核心竞争力和可被利用的能力及资源,理解当前的业务状况,确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件,制定实施计划,企业评估和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,第二步确定战略方案的选择标准,1,2,3,4,5,分析框架,行业/市场事实分析,企业自身竞争能力评估,对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素,市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易,市场份额产品线成本优势公司形象管理能力,制定实施计划,企业评估和制定

7、目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,第三步是找出发展机会，并结合市场、企业的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选,1,2,3,4,5,分析框架,找出发展机会,市场吸引力/主要成功因素分析,企业能力分析,初步筛选出的战略方案,各个机会对企业业务的影响,制定实施计划,企业评估和制定目标,明确机会与最终确定发展战略,找出发展机会并进行初步筛选,确定战略方案选择标准,在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后，制定出最终的发展战略,分析方案和目标的可行性,进一步确定企业发展机会,分析框架,1,2,3,4,5,根据行业变化因素和关

8、键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距收入/利润/投资风险/回报,进一步改进业务表现缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序,发展战略,制定实施计划,企业评估和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,最后，需要制定一套企业战略的实施计划,战略实施的必要条件,分析框架,1,2,3,4,5,资源准备设计过程与步骤,实施计划,下一步,制定实施计划,企业评估和制定目标,确定机会与最终确定发展战略,确定战略方案选择标准,找出发展机会并进行初步筛选,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,要制定企业的战

9、略规划必须有以下信息的支持,制定企业发展战略所需信息,企业外部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,企业目前的产品战略及产品信息,企业内部数据,行业发展方向,目前市场容量,市场发展趋势,竞争对手及其市场份额,战略规划中的职能责任关系,战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下制定、完成的；规划部是组织、实施部门。,高层管理,公司规划部,公司其他职能部门或子公司,规划活动,企业评估和目标确定 企业整体评估 确定发展目标 组织、协调规划活动,确定战略方案选择标准 行业/市场研究 竞争能力评估 确定选择标

10、准,找出发展机会并设计战略 找出发展机会 设计初步战略方案,明确发展机会并确定战略 分析战略的可行性 确定最终战略,制定实施计划 制定实施计划 评估、确定,参与,执行,批准,战略规划的常用工具,战略规划工具的应用,行业/市场研究、企业自身评估判断企业的竞争优势和存在的问题,确定企业的发展战略,差距分析,SWOT分析,发展驱动力,五种竞争力,PEST分析,波特矩阵,价值链分析,成功的关键因素,制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题,战略规划的内容,从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该是有明确的子内容、目的和量化的指标。,公司发展战

11、略,愿景和目标 业务发展战略,战略的支持策略,核心竞争力的规划 公司管理平台的建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 考核激励制度的建设 其他需要提升的方面,战略的实施计划,明确的实施阶段、内容、时间和责任人,战略规划的附件,行业/市场研究 财务模拟 其他在制定战略规划所必备的文件,战略规划的建议格式,公司的发展历程（含对上年度战略规划的评估）愿景和目标 业务发展战略（现有业务、拟进入的行业、竞争策略）核心竞争力的规划 公司管理平台建设 财务管理升级计划 财务规划 人力资源规划 其他需要制定的战略（如：营销战略、新产品研发等）财务模拟（各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析）附件

12、,战略规划的核心与关键是业务发展战略、核心竞争力的规划。,愿景和目标示例,在2006年水泥销量达到XXX万吨以上，成为具有世界一流经营管理水平的中国领先水泥企业。,中国领先水泥企业,2006年获得中国水泥市场份额的5%，销量达到XXX万吨；利润率排名同行前三位；涉及与水泥相关的其他领域。,世界一流经营管理水平,财务指标,运营指标,净资产收益率15%资产收益率7%其他指标,设备运转率95%劳动生产率XX元/人年能耗情况:其他,销售收入,年平均增长率:,%,年,净利润,年平均增长率:,%,年,愿景和目标示例,“业务发展战略”说明竞争战略分析,企业的业务发展战略需要回答两个关键问题,市场增长,市场份

13、额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向近期经营举措,XX水泥公司的位置在哪里?,在哪里竞争？,如何竞争？,市场和增长策略,举例：行业的企业,“业务发展战略”说明竞争战略分析,回答“在哪里竞争”和“如何竞争”的基础是知己知彼，今天主要介绍收集外部信息和数据的方法,需求与供给驱动因素变化趋势政府管制,客户种类客户需求购买因素,市场份额分销渠道优势与劣势竞争战略,“业务发展战略”说明竞争战略分析,区域市场主

14、要竞争对手整体分析（关键因素还需单独、详细分析）,通过何种策略，保持产品价格优势,“业务发展战略”说明业务发展战略分析,利润,收入,成本,市场运作,产品销售成本,行政、销售,销量,价格,竞争者的价格,批发价,零售价,中高果汁,果汁饮料,其它饮料类别,销售/分销,新产品开发/市场营销,蔬菜汁,研发,媒体,促销,直销,分销商,地域,消费者细分/消费场合,与市场同步增长,渠道 商超/餐饮,产品规格/口味,产品分类,产品市场细分研究,通过如何开发新产品，来增加销售收入。,通过如何提高产品的市场份额，增加产品的销量,说明,1、通过市场细分研究，考虑 现有产品的扩张潜力；2、有潜力的产品可以通过增 加投资

15、、开拓市场等方法，提高产品的销量；3、没有潜力的产品，根据其 在产品结构、竞争力中的 地位和作用，确定维持或 是退出；4、根据市场需求的变化，可 以调整产品结构、开发新 产品等方法，提高产品的 市场竞争力；5、如果原有产品市场的发展 潜力不大，公司的发展需 要进入新的行业，就应该 进行全面的评估和战略上 的准备。,从价值动因角度分析业务战略的制定。,举例：果汁行业的企业,业务发展战略示例,为了实现公司未来利润增长目标，MURRAY实施了一个二步业务战略。第一步战略已经实现，就是集中发展与OHM产品主要零售商稳定的紧密关系；第二步战略，正处于实施阶段，就是利用公司业已建立的关系、技术、经验等资源

16、为杠杆，显著地增强公司在北美和全球的增长潜力。二步战略的主要内容如下：,第一步：与关键的大型零售商建立关系OHM产品的重新设计和更加现代化制定以客户为导向的制度，为满足每一个膜拜大型零售商的要求，开发差异化的生产线和商业战略改进制造操作，提高工厂效率，明显加强客户服务集中支持关键大型零售商，减少对地区客户的关注减少对不惜一切代价获得市场分额的强调，增强获利能力的关注第二步：利用公司的关系、技术、经验资源实现增长美国主要大型零售商增加MURRAY OHM和AOP的销量挖潜扩展OHM和AOP的产品系列显著提高公司的国际形象-利用MURRAY和美国主要大型零售商的紧密关系，扩展欧洲和拉美市场-利用M

17、URRAY作为美国大型零售商的领先供应商的地位，与欧洲大型零售商进一步巩固已存的关系，在地域上拓展，增加提供的产品品种-加强在英国的市场能力，增强公司在欧洲的竞争地位，降低运输成本，服务当地客户。,业务发展战略的以下部分就上述内容，针对各产品、新产品开发、客户服务和保障政策等方面的策略、目标、实施计划详细展开叙述。,“核心竞争力规划”说明,在战略规划中，简单地说，“业务发展战略”回答的是做什么，“核心竞争力规划”回答的是怎么做。任何事的成功，都必须以其所具有的竞争力为基础。,核心竞争力定义,说明,是指企业独特的技能/知识与经验，体现了企业与众不同的竞争优势 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的

18、运作之中 核心竞争力可以是企业的管理经验/能力，高效的业务运作体系，技术 等,具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高,“核心竞争力规划”说明,核心竞争力的确定和规划过程：,行业/市场研究,企业自身评估,确定企业的核心竞争力：需要保持的竞争力需要提高、培育的竞争力核心竞争力的关键因素和 指标,企业的愿景和目标,对核心竞争力进行规划：如何从组织、管理上保证如何在企业价值链的各环节 的运作中体现如何在新企业中进行移植如何从制度

19、、考核和激励等 方面保证,制定实施计划：包括内容、目标、时 间、责任人,研究工作,具体内容进入战略规划,举例：美国联邦快递时间GE公司变革管理,核心竞争力规划示例,运营能力：降低原材料成本、提高设备运转率、降低库存等方面；提高资产的运营效率：提高资产的使用或生产效率；新产品研发：新产品要达到的要求、数量，如何保持在市场的领先地位；服务：如何提高服务质量，如何为客户提供增值服务等；.,要求：1、用图表、数据进行详细说明；2、提出关键指标体系应达到的目标；3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。,建议考虑的方面：,“管理平台建设”说明,公司的愿景和目标,公司发展战略,企业自身管理能力评估

20、,确定企业的管理模式：评估管理模式的标准组织结构部门职能定位、权限设置管理制度建设、流程设计建立高级管理层的业绩管 理系统,制定实施计划：调整组织结构、部门职能制度和流程的修订、补充调整的内容、时间、责任 人,研究工作,具体内容进入战略规划,管理平台的评估和确定过程：,“财务管理升级规划”说明,与总部财务管理规划对接与德勤的财务管理咨询要求对接，实现咨询提出的目标与金蝶软件的要求对接，充分发挥软件的作用符合国家相关的法规、制度的建设具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、提高资金管理效率。,规划目标是：具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管理能力。,“财务规划”说明,投资计划利润分配计

21、划融资计划（融资组合、融资成本、融资计划、融资风险控制措施等）资产结构调整计划（负债率、资产管理、资产质量）调整后用简单的三张报表反映公司未来财务结构的趋势,确定业务发展战略、核心竞争力规划之后，就需要投资、融资，平衡现金流。,“人力资源规划”说明,公司的愿景和目标,公司发展战略,企业现有人力资源评估,研究工作,公司管理平台建设,公司人力资源需求判定：职务分析未来的人才结构现在的差距人才需求时间表人才应掌握的技能,公司人力资源的来源和开发：招聘计划培训计划人才培养方式和制度建设,具体内容进入战略规划,人力资源的评估、确定和规划过程：,人力资源规划示例,发展战略需要,人才类型,人才来源,公司发展

22、所必须的复合型人才,并购企业必须派出的管理人员,缺乏某行业的市场开拓、企业管理人员,复合型人才,战略管理人才,市场营销人才,高级财务人才,公司内部,并购企业,德隆体系,外部招聘,在选拔和招聘人才的过程中，要积极地信任和培养年青干部，要任人唯贤，不要论资排辈,类型,作用,要求,外派,-复合型管理人员,-高级财务人员,本部,外派到收购企业担任总 经理或副总经理,在集团告诉担任过副部长以上 职务不少于2年，或在子公司担 任副总以上职务，熟悉集团公司 的企业文化和理念。,-战略管理人员,-市场营销人员,-XX人员,对各类人才，不仅有技能的要求，同时需要能够体现公司的企业文化和理念。,本科以上学历，5年以上工作经验，具有企业管理、市场研究分析能力，并购、战略规划经验，有一定的财务 分析能力。,集团公司的战略发展部，进行公司 战略研究和规划、战略管理，并购 方案设计。,人力资源规划示例,根据集团公司的发展战略，在未来3年内共缺乏各种人才30名。,人力资源规划示例,所需人才的来源，主要依靠内部培养和外部招聘。,人力资源规划示例,培养计划,人力资源规划示例,制定战略规划的意义战略规划流程制定战略规划的方法和工具战略规划的内容和格式应注意的问题,