薪资设计与管理知识培训教材.ppt

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1、薪资设计与管理Strategic Compensation Design,目 录,第一部分 薪资战略定位第二部分 3E薪资设计原则第三部分 岗位测评第四部分 薪酬设计实践第五部分 奖金、调薪、年度工资预算第六部分 薪点制、3P理论、宽幅结构的讲解,薪 资 的 战 略 定 位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度,Total Compensation,Cash 現金fixed pay 固定現金fixed allowances 固定津貼variable or incentive pay 不固定現金或獎金deferred pay 延期現金(长期激励)benefits 福利pe

2、rquisites 額外福利What motivates and what do not?有激励性/没激励性？,薪酬的目的,Compensation drives behaviour 薪酬推動行為吸引加入Attract to join 保留工作營 業 目 標Retainto work Business Goals激勵改善机构績效Motivateto improve organizationperformance,报 酬,经济的,非经济的,外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。,Equity（公平、均衡）,外部均衡性示

3、意,Stacy Adams 的公平性理论,分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。,岗 位 测 评,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。,岗位测评的四种方法,岗位测评方法,工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point,岗位要素选择的标准,职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Fact

4、ors,总分值Total points:65-1193,职位评估,Identify positions to be evaluated 确定评估的职位benchmark 参考(有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书verbal input 口语Form Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表HR Representat

5、ive(s),Consultant,Senior ModeratorRotating Members 循环会员,Train Evaluation Committee Members 培训评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位Check internal equity 检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列Compare across all divisions or departments 各部门

6、职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果,Why Evaluate Positions?為 甚 么 要 評 估 職 位？,?,明确分出职位的级别1.A Clear Ranking of Positions,职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别,分数转换表,总分数幅度,宏观的了解职位的相互关系2.A Global Overview of Inter-Relations Between Positions,职位评估P

7、osition Evaluation,Developing Salary Grades(1),作为一个有公平性的工资等级根据3.A Definite Base For an Equitable Compensation,Z公司工资架构Salary Structure-Company Z,没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.,Y公司工资架构Salary Structure-Company Y,工资结构确立There is

8、a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况,高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.,作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4.An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession,提升Promotion,提升需以技能决定,非因绩效而已Promotion is built on competencies,not on performance only,作为一个解决职位名称

9、问题的参考5.A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues,L,L-1,L-1,L-1,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-2,L-3,L-3,作为一个市场的职位价值比较方法6.An International Comparison of Positions Values,岗位要素举例,=,岗位价值,因素一：职业技能,因素二：沟通技能,质 量 责 任 评 级 标 准,品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的

10、任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个

11、 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。,在对每个岗位打分之前的职位介绍,按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职

12、位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。,岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题,把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的

13、过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观，评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素

14、。实现“以人为本”。,岗 位 评 价 的 利 与 弊,利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程,弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩,薪酬调查,薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。,为

15、什么我们需要进行薪酬调查？,能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践,Customer Engineering,Marketing,Commercial VS.Commercial,2001 Assumptions,What Should be the Pay-Reference Salary 应当如何付薪基准工资,Grade等级,Q3,Q1,Median,Policy Line公司定位线,Salary Survey工资调查,Lag Pol

16、icy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后-领先(妥协)Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmar

17、k at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资,滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配,开始Start,结束End,计划年度Plan Year,Whats Median中值,Median 中值=data point 点数where 在那里n=number of points listed in descending order n=以降序排列值的数

18、目For an odd number of data points对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值For an even number of data points对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值,n+12,数据的收集,从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量,What is the Range-Percentile百分位,A value that a given percent of the data is less than 低于该

19、值数据的百分数e.g.,The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90%of the dataP75=75th percentile=Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50=50th percentile=Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25=25th percentile=Upper limit of the 1st quartile=Q1,为什么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤

20、的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l 建立工资等级制度,薪酬调查的资料来源于何处？,雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析,您何时需要调查结果？,每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位,选择被调查的工作 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查,薪资调查步骤,关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化

21、，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作,选择被调查的工作,调查对象选择,薪金制度类似性（Compensation System Similarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（Number of Firms to Survey）覆盖地区,机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪

22、金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费,调查信息,福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据,调查信息（续）,电话采访 凭信问卷 小组会见,决定数据收集方法,Shanghai Manufacturing WOFE(1)Data as at October 2000,90百分比90th Percentile,75百分比75th Percentile,中位數Median,25百分比25th Percenti

23、le,10百分比10th Percentile,RMB,Position Class,Shanghai Manufacturing WOFE(2)Data as at October 2000,利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Ranges,a bc=Mid-Point Progression 中点增加率a1-a2=b1-b2=Range Spread 幅度c1-c2=,Question:How wide should the ranges be?How much should the range overlap?,Grade,RMB,1 Year

24、,3 Years,5 Years,Low,High,New Hire Crisis新僱佣的危機,Promotion Crisis 晉升的風險,Boredom Crisis厭惡的風險,P.84,无重叠,决定市场竞争性和竞争地位,Provide a well-defined framework for managing for start rate,individual performance-related pay increases and promotion increases為管理起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Help in communication of

25、pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度,对岗位付薪的优点,Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會Allow managers to move people through remuneration ranges based on many different factor

26、s(e.g.performance,competency,years of service)根據不同的因素(例如：工作表現、技能、服務年資 等)，允許經理們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparison at individual,functional and organizational levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較,Not encourage employees to work beyond their job requ

27、irements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement,but not on development太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible(given upper and lower limits on ranges)欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a degree of hierarchical rigidity加強等級制度Require training in position evaluation and certain

28、level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識,利用職級架構的缺點,What is Broad-banding?甚么是放大幅度,Bands,Positions,100,000,75,000,50,000,25,000,100,000,75,000,50,000,25,000,Annual Base(US$),Annual Base(US$),Broad Bands放大幅度,Multiple Grades多等級,Broader with fewer steps幅度较大，等級较少Typical spread 寬度:150-300%Reduced emph

29、asis on position size-more on competency development/market rates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格,Narrow with many steps幅度较窄，等級较多Typical spread寬度:40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度Pay progression through job promotion透過晉升提高工資,能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅

30、导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准=93%其工作水平为 标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%,等级架构和宽带结构,宽带结构的实例,企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。,企业文化对于薪资的影响,人力资源文化框架,薪酬管理中 注意以下：沟通（Communication）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（Participation in compensation

31、 system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。,员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性,参与报酬决策可以提高以下几点：,薪酬管理中 注意以下：不平/申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。,外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求,建立薪金制度所需要的信息,内部信息：雇员对薪金的期

32、待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感,总体工资政策 工资制度目标 工资结构 岗位描述 工资分配无歧视 预算和调控 岗位测评 薪金变化业绩报酬 在行业范围中的位置 业绩鉴定 制度审核,需要与员工沟通的政策,工作分析 岗位描述 市场分析 工作内容评估 改变等级和范围 添加/改变岗位 薪金改变内容：工资基数调整 津贴 地区补贴 奖励性收入 工资冻结或下调 业绩考核,需要沟通下列政策的制定依据和办法：,发表政策综述向员工小组陈述雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述,沟通方式,1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值

33、、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪,薪资发展趋势,等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000,3-P薪酬模式,職位,個人技能,績效,薪酬,遠見使命目標,營業策略機構設計責任分配,職位說明技能(知識,技巧和態度)技能差距,P,E,R,F,O,R

34、,C,A,M,N,E,E,R,S,P,S,I,T,I,O,N,O,P,O,N,Skill-based pay,根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突,Seniority,员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异,Performance-Based Pay/Bonus,年终奖季度奖花红,顾客忠诚程度提高5%，造成利润

35、增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍,三种企业战略,精湛运做战略,产品领先战略,客户亲和战略,法定福利的项目,法定福利,社会保险,住房公积金,养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）,统一福利的项目,统一福利,工作餐,年休假,班车,人身意外伤害保险,日常门诊医疗保险,专项福利的项目,专项福利,结婚礼金,探亲路费,丧葬费,独生子女津贴,股票期权,股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,授予日,生效日,行

36、权日,失效日,时间,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,行权买入股票,薪酬性差价收益,资本利得性收益,买出股票,上升,行权,下降,不行权,股票市价,限制性股票,限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。,完全限制期，被授予人未获股票所有权,被授予人被授予限制性股票,被授予人获得部分被授予的股票,授予行权价,股票市价,授予日 部分生效日 限制期失效日 时间,被授予人可以自由处置被授予的股票,股票增值权,股票增值权（SAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的

37、计量基础，以现金支付的激励方式,期权被授予人被授予期权,期权限制期，被授予人未获行权权力,期权被授予人获得被授予期权的行权权力,被授予但未行权的期权失效，不能再行权,授予日 生效日 行权日 失效日 时间,下降，不行权,行权差价收益,上升，行权,授予行权价,股票市价,销售人员的工作特点,工作时间相对自由工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大,Pay for what奖赏什麽？,良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律,销售人员业绩指标,销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况,奖金=目标奖金X(业绩指标指标权重),业绩如何

38、同薪酬挂钩,简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额 提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例,销售人员薪酬构成,基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）,纯粹薪水制度,易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式,缺乏激励无法留住优秀销售人员,使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业,纯粹佣金制度,富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制,收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难,适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。,不同薪酬方式的优缺点

39、,销售人员薪酬构成,基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）,薪酬设计注意事项,Base Pay Policy 基本薪酬政策Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資Decide Salary Ranges 制定工資幅度Range Overlap 幅度重疊How many structures?多少個結構?Overs and Unders高出/底於工資幅度,工 资 类 型 及 其 特 征,确 定 薪 酬 结 构,不 同 级 别、类 别 人 员 的 一 般 策 略对 于 一 般 职 员 采 用：基

40、 本 工 资+奖 金+福 利对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入：如 股 权、股 票 期 权、虚 拟 股 权 等对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制（提 成）原 则：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员、研 发 人 员 等 关 键 员 工 的“金 手 铐”员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意（激 励 因 素、保 健 因 素 都 要 考 虑）,确 定 薪 酬 水 平,确 定 薪 酬 水 平 的 根

41、 据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同 行 业 水 准 和 市 场 水 平，参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度确 定 薪 酬 水 平 的 原 则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。,企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序,工作设计 与分析,岗位评价,薪酬水 平确定,薪酬制度 的管理 和控制,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,付酬原则 与薪酬策略拟定,工作设计职位描述与工作说明,应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式,联系方式,咨询电话：010-81711857/81736695传真：010-81736695E-MAIL:wendy_网站：http:/,