项目型组织结构.ppt

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1、1,第三章 项目组织管理,项目组织管理及其全面集成项目相关利益主体项目实施组织项目团队项目经理项目管理办公室,2,1 项目组织管理及其全面集成,组织管理理论与实践的发展变化项目组织集成管理及其层次模型,3,项目管理理论与实践的发展变化,项目组织管理理论和实务的发展根源社会主导模式的转变，导致“项目型”活动在经济中的作用不断增强社会组织模式从以运营为主向项目导向型组织转变，相对的组织管理模式、理论与方法都在发展现有组织管理原理与方法中的问题原有面向日常运营的组织模式和组织管理方法无法适应创新型项目管理的需要原有项目管理知识体系关注项目范围、工期、成本、质量、风险和资源等管理，缺乏组织管理方面的研

2、究和实践项目管理知识体系中也未列入,4,项目组织集成管理的模型,5,项目经理的地位,项目委托人/业主,项目团队,项目经理,项目其他相关者,项目客户,6,项目相关利益主体的项目经理集成管理,业主的项目经理,分包商的项目经理,承包商的项目经理,供应商的项目经理,7,项目团队及其组织集成管理,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,人员配备,团队组建,组织激励,冲突管理,团队建设的集成管理,团队开发的集成管理,向上集成,向下集成,8,项目实施组织的集成管理,总经理,直线部门指挥,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,项目办公室（项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,雇员P,雇员P,雇员

3、P,直线部门,直线部门,各部分的组织集成管理,各项目团队集成管理,实施组织、项目团队与经理的全面集成管理,9,项目“全团队”构成及其集成管理,10,项目组织集成管理方法,项目组织集成管理需要两种基本的集成管理方法项目全过程的组织集成管理方法项目全团队的组织管理集成方法,11,2 项目相关利益主体,项目相关利益主体的构成项目相关利益主体之间的关系,12,项目全团队管理,项目组织管理分为两个层次狭义的项目组织管理，主要是指项目团队的组织与管理广义的项目组织管理，主要是指对于项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理项目的相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益受项目成败影响的个人或

4、组织,13,项目相关利益主体的构成1,项目的业主或项目发起人项目的投资人和所有者、最终决策者(不一定是最终所有者或是实施者、用户)项目的客户或用户使用项目成果的个人或组织(单一或广泛、可能多层次)项目经理负责管理整个项目的个人(领导者、组织者、管理者和管理决策的制定者、项目重大决策的执行者),14,项目相关利益主体的构成2,项目实施组织是承担实施责任并由其项目团队完成项目实施的企业或组织(一个或多个，业主或委托他人)项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体(一个或多个)项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等,15,项目

5、相关利益主体之间的利益关系1,项目相关利益主体之间的关系有相互一致的方面，也有相互冲突的方面项目业主与实施组织或项目团队之间的关系二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决,16,项目相关利益主体之间的利益关系2,项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系项目业主与其他项目相关利益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。对于此类冲突，项目管理者

6、应设法做好事前的预测和控制，努力合理地协调这些利益关系和解决这些利益冲突项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系：一致与冲突现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（Partnering Management）和其他的问题解决方案予以解决,17,3 项目实施组织,直线职能型组织及其项目团队项目型组织及其项目团队矩阵型组织及其项目团队组合型组织及其项目团队项目实施组织对项目团队的影响,18,直线职能型组织结构示意图,19,直线职能型组织结构,主要适用于日常运营性企业的组织结构直线职能型组织结构相对刚性较大，它是一种

7、基于部门的组织结构体系，不太适合于从事项目开发与实施为主的企业在直线职能制的组织结构中开展项目工作时，管理者经常会将项目任务按照部门而划分成不同的部分，并分别由各部门自行完成在这种组织环境下，项目团队多数是按照一种松散的联系建立的，项目团队经理和项目管理人员多数是兼职的，项目团队经理的权限很小，或只设置“项目协调人”,20,直线职能型项目组织的优缺点,优点：没有重复活动有利于企业技术水平的提升资源利用的灵活性与低成本有利于从整体协调企业活动缺点：项目团队成员的狭隘性协调的难度，等级结构使沟通、解决问题及制定决策缓慢项目组成员责任淡化往往非客户导向,21,项目型组织示意图,22,项目型组织结构,

8、项目型组织是一种模块式的组织结构，它主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构在这种组织中，也会有少量专门的职能部门去负责整个组织的职能业务管理，但一般职能部门不行使对项目经理的直接领导，只是为各种项目提供支持或服务在这种组织结构中，绝大多数人员是隶属于项目实施部门而专门从事项目工作，只有少数人从事职能管理工作在这种组织中，项目团队的经理是专职的，而且具有较大的权力和较高的权威性这种组织环境下的项目团队通常有强有力的专职项目经理、项目管理人员、项目工作人员和少量的临时项目工作人员项目型组织是一种非常适合开展项目和项目管理的组织形式，所以多数从事业

9、务项目经营活动的项目实施组织都采取这种组织结构,23,项目型组织结构的优缺点,优点目标明确及统一指挥有利于项目控制有利于全面型人才的成长缺点机构重复及资源闲置不利于企业专业技术水平的提高不稳定性,24,矩阵型组织结构,矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物。它既可以适应日常运营业务，又可以适应项目开发工作这种组织结构可以根据其直线职能制和项目制的混合程度不同，进一步分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织矩阵型组织从不同职能部门抽调各种专业人员，组成一个个项目团队去开展项目工作，而当这些项目团队的任务结束后，其人员又回到原来的专业职能部门中去，所以这种组织具有很大的灵活性有时

10、在这种组织形式中没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色通常是项目的协调者或监督者，不是真正的项目经理,25,弱矩阵型项目组织结构图,职能部门经理,雇员,雇员,雇员P,职能部门经理,雇员,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员,雇员P,项目经理P,项目协调,26,弱矩阵型项目组织,弱矩阵型项目组织具有较多的直线职能型组织的色彩，其项目团队多数是临时性的，而且团队的大部分人都是临时地从事项目工作弱矩阵型项目组织中项目团队不是非常正规，项目团队经理和项目管理人员的权力十分有限，而且多数是兼职的项目团队的权力和影响力较弱，能够获得的资源也有限,27,均衡矩阵型组织,项目协调,

11、28,均衡矩阵型组织,均衡矩阵型组织又称平衡型矩阵组织或中矩阵组织，是直线职能型和项目型两种体制相对均衡的一种组织形式均衡矩阵组织中有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的，项目团队中既有专职人员，也有兼职人员项目经理可以是专职的，也可以是兼职的。但他们的权力比在直线型组织环境中的项目要大得多。这种组织中的项目团队获得资源的权利也是介于那些处于直线职能型和项目型组织环境中的项目团队之间,29,强矩阵型组织示意图,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,项目管理办公室,30,强矩阵型组织,强矩阵型项目组织中，资源由职能部门所有和

12、控制，每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务项目团队往往是很正式的，绝大多数人员是专职从事项目工作的。项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权利和他们获得资源的权利很大,31,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,直线指挥部门,直线部门,直线部门,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,总经理,职能部门内部项目,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目办公室（项目主管）,项目经理P,项目经理P,项目经理P,组合型组织的组

13、织结构示意图,特定小组项目,32,组合型组织,复合式组织又称组合型组织结构，是一种集成了直线职能型、矩阵型和项目型组织的组合性的组织结构这种组织中的项目团队设立有自己的管理规章制度，可以建立自己独立的报告和权力体系。同时，这种组织结构中的职能部门为完成特定项目而派出的人员可以构成临时的项目团队，在项目完成后，临时项目团队的人员可以再回到原有的职能部门去在这种组织中允许各个职能部门自行组织项目团队去完成本部门承担的项目工作,33,组织结构对项目团队和项目管理的影响,34,管理机制对项目团队和项目管理的影响,对于以运营和运营管理为主的组织或企业而言，管理机制是基于分工的职能管理安排和设计的，会对项

14、目团队和项目管理带来阻力和负面影响对于以项目和项目管理为主的企业和组织而言，管理机制是为基于团队的项目管理安排和设计的，会对项目团队或项目管理带来正面的影响国家和地方的财务通则与会计准则等管理机制对于不同企业或组织来说也都是不同的，也会直接影响到项目团队和项目管理,35,组织文化对项目团队和管理的影响,所谓的企业或组织文化主要是指人们分享的价值观、经营理念、人际关系和职业道德等方面的要素组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响有正负两个方面所有鼓励和追求变革与创新的组织或企业文化都对项目团队和项目管理具有有利和正面的影响所有强调和要求按照程序和规矩办事的组织或企业文化都会对项目团队和项目管理造

15、成不利和负面的影响,36,4 项目团队,项目团队的定义与特性项目团队的创建与发展团队精神与团队绩效,37,项目团队的定义与特性,项目团队：是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍项目团队的特性项目团队的目的性项目团队的临时性项目团队的团队性项目团队的开放性项目团队成员的双重领导特性项目团队具有渐进性和灵活性,38,项目团队的创建与发展阶段,根据塔克曼(B.W.Tuckman)提出的团队发展四阶段模型，任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展也要经过这四个阶段,39,形成阶段,形成阶段是项目团队的初创和组建阶段，

16、是一组个体成员转变为项目团队成员的阶段在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，并急于开始工作和展示自己。整个项目团队也要努力去建立团队形象，并试图对要完成的工作进行分工和制定计划。在此阶段项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此阶段项目经理对项目的目标、范围、发展前景及其他项目信息及时传达给项目团队成员,40,震荡阶段,这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，各个团队成员开始着手执行分配给自己的任务并缓慢地推进工作，大家对项目目标逐步明确有些成

17、员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致、项目团队成员之间的关系与自己期望的不同、在工作和人际关系中存在矛盾和问题、与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。要引导项目团队成员根据任务和其他团队成员的情况，对自己的角色及职责进行调整项目经理必须对团队每个成员的职责、团队成员相互间的关系、行为规范等进行明确的规定和分类。同时，也有必要邀请项目团队的成员积极参与解决问题和共同作出相关的决策,41,规范阶段,这一阶段项目团队成员之间、团

18、队成员与项目管理人员和经理之间的关系已经理顺和确立，绝大部分个人之间的矛盾已得到了解决。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段，同时，团队成员的个人期望得到了调整，不满情绪大大减少在这一阶段，项目团队成员接受并熟悉了工作环境，项目管理的各种规程得以改进和规范；项目经理和管理人员逐渐掌握了对于项目团队的管理和控制，项目经理开始逐步向下层团队成员授权。项目团队的凝聚力开始形成这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为,42,辉煌阶段,是项目

19、团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献这一阶段团队成员间的关系更为融洽、团队的工作绩效更高这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标这一阶段中，项目经理需要集中精力管理好项目的预算、控制好项目的进度计划和项目的各种变更，指导项目团队成员改进作业方法，努力提高工作绩效和项目质量水平,43,团队精神和团队绩效的关系,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌

20、阶段,团队精神,工作绩效,44,团队精神的内涵,高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与自我激励和自我约束,45,5 项目经理,项目经理的角色和职责项目经理的技能要求项目经理的各种素质要求,46,项目经理的角色与职责,项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质地完成，从而使项目业主、客户能够对项目的结果感到满意项目经理的主要角色和职责体现在以下方面：项目经理是项目团队的领导者/决策人项目经理是项目的计划者/分析师(计划与分析功能可能依托辅助者，但项目经理是负责人)项目经理是项目(团队)的组织者/合作者(内外部)项目经理是项目的控制者/预

21、测评价者(绩效表现及变更)项目经理是项目利益的协调人/促进者,47,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理,项目委托人/业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,企业内部管理层及约束条件,48,项目经理的技能要求1,项目经理的概念性技能(判断、提出方案、进行决策并推进问题解决)发现和分析问题的能力(发现问题的敏锐性、准确性和全面性；分析问题的逻辑性、可靠性和透彻性）处理和解决问题的能力（解决问题的针对性、正确性、完善性)正确决策的能力(收集信息、加工处理信息、制订备选方案、选择最佳方案)灵活应变的能力(对变更的快速反应能力、运用各种手段去处理和适应各种变更的能力),49,项目经理的技能要求2

22、,项目经理的人际关系能力沟通能力(管理沟通、技术沟通、思想感情的沟通；书面语言的沟通、口头语言沟通、非语言沟通；“听”与“说”的能力；“读”与“写”的能力；正式渠道与非正式渠道)激励能力(对他人的激励和对自我的激励；正确了解和认识项目团队成员个人需求、正确选择和使用激励手段与方法、合理制订奖惩制度并适时实施；利用职权或个人权利影响他人)人际交往能力(业主/客户、其他利益相关者、公共关系、团队内部关系等)处理矛盾和冲突的能力(协商、调停、妥协、搁置、激化；合作、退避、转化等),50,项目经理的技能要求3,项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相

23、关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能,51,项目经理的素质要求,要勇于决策和勇于承担责任要有积极和大胆的创新精神要有实事求是的工作作风任劳任怨积极肯干的作风要有很强的自信心和使命感,52,6 项目管理办公室,项目管理办公室的定义与分类项目管理办公室的主要功能,53,项目管理办公室的定义,PMO（Project Management Office)或SPMO（Strategic project management Office)PMI定义：项目管理办公室就是为创造和监管整个企业或组织的全部项目的管理体系，这个管理体系是为项目和项目管理更为有效和最大程度地达到组织目标而存在的项目管理办公室的分类：第一层：项目级，即项目控制办公室（狭义项目办公室）第二层：部门级，即项目管理办公室（PMO，广义的）第三层：公司级，即战略项目管理办公室（SPMO，最广义的）,54,项目管理办公室的主要功能,配置项目的资源和工作建立项目管理信息系统组织项目管理培训制定项目管理规范开发项目管理工具总结推广具体项目的经验对具体项目提供管理指导为组织开展多项目管理项目管理办公室的其他职能,