薪酬体系.ppt

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1、第二章,薪酬体系的设计,薪酬设计的两大主题,综合型薪酬体系：综合考虑员工的基本生活需要、员工的工作岗位或职位、员工的技术或能力、员工在企业工作的时间、员工的工作绩效等。,生活型薪酬体系；职位型薪酬体系；职能型薪酬体系；绩效型薪酬体系;综合型薪酬体系,薪酬体系举例(1),年龄与工龄 工龄工资及其他（11.1%）技术与培训水平 职务(或岗位)价值 职务工资(86.9%)绩效(生产量、销售量)绩效工资(2%),职位薪酬体系,薪酬体系举例(2),年龄与工龄 技术等级工资（90%）技术与培训水平 职务(或岗位)价值 职务津贴(5%)绩效(生产量、销售量)生产津贴(5%),职能薪酬体系,薪酬体系举例(3)

2、,年龄与工龄 基本工资（20%）技术与培训水平 职务(或岗位)价值 绩效(生产量、销售量)绩效工资(80%),绩效薪酬体系,薪酬体系举例(4),年龄与工龄 工龄工资(14%)技术与培训水平 基础工资(33%)职务(或岗位)价值 岗位工资(24%)绩效(生产量、销售量)奖金(29%),综合薪酬体系,主要内容,职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的设计与管理三种不同基本薪酬体系的比较和选择,薪酬体系分类,职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以

3、工作为基础的薪酬体系，技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。,第一节职位薪酬体系,职位薪酬体系概述职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体系的实施流程,第一节职位薪酬体系,所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。,这种薪酬体系有何优缺点？,职位薪酬体系概述,优点：操作简单、管理成本较低。强化责任体系。强化技术和业务的专业化晋升与薪酬的连带性，加大了员工职务晋升的动力,缺点：薪酬与职位直接挂钩，容易造成员工的高职位取向。一旦晋升无望，员

4、工可能丧失进取的动力，甚至会出现消极怠工或离职的现象；职位及与之相联系的薪酬相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速反应，也不利于及时地激励员工；不利于跨职能能力的形成。,职位的内容已经明确化、规范化和标准化职位的内容基本稳定具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制企业中存在相对较多的职级企业的薪酬水平足够高,职位薪酬体系的实施条件,职位薪酬体系的实施流程,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,工作描述与工作规范访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、典型事例法,工作设计 与分析,职位说明书,职位评价,明确企业薪酬政策与目标,职位评价(Job Evaluation)是通过一套具

5、逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别职位评价的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力职位评价的原则焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小对岗位需要有深入的理解有效的职位评价应该是综合性的便于沟通易于体现企业员工特点,

6、职位薪酬体系的实施流程,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,工作描述与工作规范访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、典型事例法,工作设计 与分析,职位说明书,职位评价,明确企业薪酬政策与目标,排序法、归类法、要素比较法、要素点数法。确定报酬因素（技能、责任、工作条件、努力程度等）根据要素重要性确定权重划分要素等级,海氏三要素评估系统,职位薪酬体系的实施流程,企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策,工作描述与工作规范访谈法、问卷法、观察法、工作日志法、典型事例法,工作设计 与分析,职位说明书,职位评价,薪酬系统实施,明确企业薪酬政策与目标,薪酬水平和薪酬结构设计,排序法

7、、归类法、要素比较法、要素点数法。确定报酬因素（技能、责任、工作条件、努力程度）划分要素等级根据要素重要性确定权重,薪酬的升降与调整,薪酬设计的成本控制确定付酬方式,第二节职能薪酬体系,技能薪酬体系概念、特点、优缺点主要操作模式设计流程及其步骤设计中的几个关键决策能力薪酬体系能力和能力薪酬体系操作要点,技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能支付基本薪酬的一种薪酬体系。适合于生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的薪酬模式适合技术类（尤其是基础研究类）岗位、部分操作岗位。,技能薪酬体系,技能薪酬体

8、系,特 点工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位的变化工资建立在对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历,技能薪酬体系,优点：员工注重能力的提升，增强了转换岗位的适应性，从而增强了竞争力和发展机会。员工可以在专业领域深入下去，留住了专业技术人才。员工能力的不断提升，使企业能适应环境的多变，企业的灵活性增强。实现企业与员工的双赢,缺点：容易造成不公平感，且高技能未必有高产出。企业可能面临劳动力成本过高的问题。设计和管理比职位薪酬系统更为复杂，需要企业投入更多精力、员工的积极参与以及良好的沟通。,技能薪酬体系,最适合实施技能薪酬体系的组织是管理层和员工都愿意合作，并且职位结构也允许员

9、工不受传统的工作描述约束而自由发展的组织,技能薪酬体系的主要操作模式,阶梯模型学校课程表模型技能模块模型工作积分累计模型跨部门模型技能业绩矩阵注：在实际中，往往需要结合几种不同的方案形成一种综合方案来加以使用。,技能薪酬体系的设计流程,Phase,进行工作任务分析,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,技能的宽度和深度技能分析和技能模块界定技能的定价员工技能的分析、培训和认证技能学习的自主性与规定性沟通与管理问题,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,1、技能的宽度和深度 技能宽度指员工掌握了与工作相关的几种不同的技能.技能深度指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度.员工向上一级或同级技能

10、的扩展是应当为之付酬的，但如果仅仅是低一级技能的强化，则不应当为之付酬。,垂直技能,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,2、技能分析和技能模块界定 技能薪酬体系并非独立于职位薪酬体系，而是在职位薪酬体系上的扩展。它仍然需要利用对职位或工作的衡量来评价技能，因为技能总是在一定职位上的工作任务中体现出来的。技能薪酬体系的设计往往从对各职位所涉及的各种工作任务的分析和评价开始，并在此基础上按技能薪酬体系的不同模式将各种工作任务组合成不同的技能等级或技能模块。,注意：技能模块难度的控制,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,、技能的定价三大类方法以内部等级为主要决定基础，属于技能的内部定价法，即只考虑技能的

11、内部价值而完全忽略其外部劳动力市场价值。以外部市场信号为主要决定基础，属于“比照市场职位”定价法。绩效相关法，根据每项技能与绩效的相关性来确定其价格,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,、员工技能的分析、培训与认证员工技能的评价者应当由员工的直接上级、同事、下级以及客户共同构成，这些人主要从各自不同的角度向被评价员工的上级提供评价意见。员工培训计划需确定两个要点：一是通过员工技能分析来确定培训需要(特定技能的不足，有关基础知识或相关能力的不足)；二是确定培训方法（在职培训、公司内部培训、师傅辅导计划、工作轮换、大学学院培训等）。企业必须有技能资格认证和再认证的过程，其方式包括在职工作绩效、工作样

12、本测试、纸笔测验、学校课程认证、商业认证等形式,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,5、技能学习的自主性与规定性一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果“培训团体”,技能薪酬体系设计中的几个关键决策,、沟通与管理问题技能薪酬体系更需要管理层与员工的沟通技能薪酬体系需要企业在制度、文化等各个层面的紧密配合一般而言，结构松散的有机组织，管理层与员工之间的合作态度，遵循工作扩大化和丰富化思路的工作设计方式，都有利于技能薪酬体系的实施,能力（素质）薪酬体系,目的有效改变员工行为，促进组织变革和目标达成强化团队工作和自我学习为组织的未来发展选拔合适的人才为增强管理的灵活性和市场适应能力打

13、下基础,何为能力？即绩效行为能力，是指一系列能产生高绩效的技能、知识、态度、行为特征以及其他个人特征的总称,素质冰山模型：,知识：一个人在某一既定领域中所掌握的各种信息技能：通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度自我意识：态度、价值观以及从事某项工作过程中的自己的角色定位性格：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反应速度、洞察力、情绪控制等）动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）,能力（素质）薪酬体系,能力,核心能力,能力指标,能力模块,为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质,可转换为可观察的行为的核心能力,用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为,影响他人的能力,。,能力薪酬

14、体系工资结构,管理族,研发族,营销族,专业族,工资,角色族,素质等级,能力薪酬体系的操作要点,Phase 能力界定,确定本企业准备支付薪酬的能力到底有哪些能力组合有两种类型：企业统一的、通用的能力模型；分层、分类的能力模型,Phase 能力定义,对各项能力进行分级，并对该项能力及其各个等级进行明确的定义，形成针对各等级的能力资格标准用员工在工作过程中的行为表现及其他特征来进行衡量,Phase 能力定价,根据每项能力的特点确定员工具备该项能力时能够获得多少薪酬最基本的方法有两种：市场定价法；绩效相关法（根据每项能力与工作绩效的相关性确定其价格）,Phase 评价能力，将能力与薪酬结合起来,首先要

15、划归到相应的职位族，再按照所归职位族的能力评价标准，根据界定好的能力类型及其等级定义，对员工在某领域中具备的绩效行为能力进行评价，并且将评价结果与基本薪酬联系起来,注意！,对能力的强调必须贯穿员工的招聘、晋升、绩效管理以及薪酬管理等整个人力资源管理系统；能力薪酬计划还要求组织建立、健全对于工作或者角色进行评价的系统；获得确定薪酬水平的市场数据；灵活追踪调整的管理系统；综合性的培训和教练计划。成本的有效控制。能力要素可用于基本薪酬的确定，也可用于基薪的调整或可变薪酬的发放，还可用于其他薪酬形式（福利、津贴等）,成功实施职能薪酬的关键,科学的任职资格体系；配套的培训体系；具有弹性的组织结构；简单原则；实施之前，需要在企业进行宣传。,我国目前的常用方式,以技术、能力为基础的薪酬与其他薪酬方式相结合：以职位为基础的薪酬体系中，将技术、能力薪酬与职位薪酬相结合；将技术、能力作为职位评定的标准之一；将每种技术、能力与具体的绩效相对应。,第三节选 择,三种薪酬体系的比较,第三节选 择,第三节选 择,组织类型发展阶段组织文化员工类别,