商业模式管理讲义[盈利模式创新].ppt

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1、,创业与商业模式管理,中山大学创业学院 方志远 博士、硕导,2,创业与商业模式管理讲授提纲一、商业模式的定义二、商业模式设计问题三、商业模式的构成四、商业模式分类五、商业模式的创新六、企业赢利的三十六种商业模式,3,序言、创业需要商业模式的创新,商业模式的创新，是创业者创业成功的基本前提!每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。例如，真功夫、国美模式、麦当劳模式、ITAT模

2、式、沃尔玛、迪斯尼等。,4,一、创业需要商业模式的创新,商业模式的创新，是创业者创业成功的基本前提!例如，真功夫、国美模式、麦当劳模式、ITAT模式、沃尔玛、迪斯尼等。,5,1、国美模式,时至今日，国美连锁经营已经成为一个商业模式，或者说是一种商业潮流。大规模的商业方阵给业界带来了极强的冲击力，国美不愧为中国零售业的一个商业奇迹，然而支撑这个商业奇迹却是最为普通的策略规模扩张。从低价导入规模扩张，从规模扩张到资本扩张，国美走了一条充满争议和风险的成长道路。,6,2、麦当劳模式,7,3、真功夫模式,8,4、迪斯尼模式,9,5、ITAT模式、沃尔玛模式,10,一、商业模式的定义,网络经济的崛起和衰

3、退，使商业模式的概念引起关注，什么是商业模式？美国著名投资商罗伯森曾经告诉亚信公司创始人田溯宁，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。拿制造业来说，就先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段，而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。,11,1.1、商业模式创新白皮书,任

4、何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。,12,1.2、成功的商业模式三个特征（埃森哲公司）,长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商

5、业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式(仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式)，人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

6、第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。,13,1.3、商业模式的产生和发展,一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。一个商业模式，是对一个组织如何行

7、使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些互联网商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。,14,1.3、商业模式的产生和发展（续）,随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Baitand Hook）”模式也称为“剃刀与刀片”（Razorand Blades）

8、模式，或是“搭售”（Tied Products）模式出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。,15,1.3、商业模式的产生和发展（续）,在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonalds）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hy

9、per markets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和ToysRUS玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，HomeDepot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，A和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot-com的一个严重问题。,16,1.4、不同商业模式的企业,在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型：1.行业地位和行业本身的风险都高的企业，如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局，

10、也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。2.行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)，如造纸业。3.行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业，如制药企业和农业企业。4.行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长)，如IT企业。,17,行业地位风险和行业风险组成的坐标系,行业地位风险,行业风险,行业地位风险高行业风险高如电信企业,行业地位风险相对稳定行业风险低如制药企业和农业企业,行业地位风险低行业风险高如造纸业,行业地位风险变幻莫测行业风险低如IT企业,高,高,低,低,18,1.5、格威卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图,曾任苹果公司“软

11、件布道师”的格威卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)提醒人们：能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式，他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限：第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的

12、企业只能是惨淡经营的平庸型企业。,19,格威卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图,对客户的价值,第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。,第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。,提供独一无二的产品或服务的能力,第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。,第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。,高,高,低,低,20,格威卡瓦萨奇的商业模式识别坐标四象限图,只有处于第1象限的企业，才可能成为

13、拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个识别坐标对于我们判断一项设想中的生意是否有价值很有用处。不过，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。,21,1.6、商业模式的定义（泰莫斯）,泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用

14、户、供应商、其 他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。,22,1.6、商业模式的定义（续）,应该说商业模式必须具有以下两个特征。(1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。(2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。,23,商业模式的定义（续）,根据上述理解，我们可以把商业模式分为两大类。(

15、1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。,24,商业模式的定义（续）,(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。业务模式:企业向客户提供什

16、么样的价值和利益，包括品牌、产品等。渠道模式:企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。组织模式:企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。,25,二、商业模式设计问题,商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务

17、流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。,26,2.1、商业模式设计问题-三个最基本的问题,设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务。3、他为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么。商业模式是企业的立命之本。创立之初的商业模式也并 不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。更重要的是，商业模式并不是生来平等的，有的模式相对轻松、企业很快就扶摇直 上；而有的模式则需要付出更多精力，每年增长却总是差强

18、人意。因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度 重视。那么，问题的关键在于：什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？,27,2.2、商业模式设计问题-定位,概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：一、定位：市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场

19、，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。,28,商业模式设计问题,在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：1、是否进行了差异化的市场分析？2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？3、是否确定了独特的市场定位？4、你和竞品是否有明显差别？5、是否设计出了客户所需要的产品或服务？在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。总之，定位最重要的目的就是找到

20、细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。,29,2.3、商业模式设计问题市场,二、市场：当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：1、目标市场规模是否足够大？2、是否能满足目标客户重要的基本需求？3、是否能保证高速增长？4、如何保证持续性的增长？,30,2.4 商业模式设计问题-收入扩展,三、收入扩展：这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最

21、关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。,31,2.4 商业模式设计问题-收入扩展,在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：1、获取新客户的方法和难易程度？获取单一客户的难度要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？3、客户是否会持续消费？,32,2.4 商业模式设计问题-收入扩展,商业模式从本质

22、上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。,33,2.5、商业模式设计问题壁垒,四、壁垒:如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可

23、以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说：不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，构筑最好的竞争壁垒。,34,2.5、商业模式设计问题壁垒,关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题：1、进入该行业本身是否有壁垒？比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。2、是否存在产业链的制约因素？如何解决？3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒

24、？4、如何建立产业竞合关系？5、如何构筑价值链？总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。,35,2.6、商业模式设计问题风险,五、风险：设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面：1、是否存在政策及法律风险？2、是否存在行业监管风险？3、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。（特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换 句话说，你应当设计最大的可能

25、性使自己成为所要进入领域的no.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。）4、是否有潜在的替代品威胁？5、是否已经存在价值链龙头？,36,2.6、商业模式设计问题风险,这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙 头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是各个无线sp处处受无线产业价值链龙头中移动的制约，在线支付提供商受各大银行的制约。与传统的认识不同，我们评估风险的目的并不是回避

26、所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是 冒着很多不确定的高风险取得的。正所谓：“不入虎穴、焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。,37,三、商业模式的构成,商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式商业模式=运营模式+业务模式+赢利模式,运营模式指企业整合其内部或外部可获得资源以达到经营高效，成本节约，风险降低的手段、方式；业务模式指企业创造客户价值或满足客户需求的手段、方式；赢利模式则指企业利润获取的手段、方式。,38,3.1、商业模式的构成,其实，所谓商业模式创新无非就是针对商业模式构成中的一种或几种模式的创新。运营模式连通成本整合，业务模式连通价值创造，赢利模式连通利润获取。

27、成本、价值、利润，任何企业运作无非是围绕这三者进行，而供大于求、客户需求多样化发展以及产品服务关联度加大的现实背景使得商业模式可以细化为以上三个部分进行讨论。而网络与风投的兴起又给商业模式锦上添花：现如今已不是凭借坚持、努力便能获得成功的年代，商业模式才是获胜关键。三者的相关性。通过信息技术应用提高效率，通过成本项目削减达到成本节约，通过利益方的捆绑或风险因素的互补操作降低企业运营风险，这些都是大家常见的企业运营方式。国美的“地产+房产”模式在销售层面通过“人气”有效协同了两个不同行业的业务，而在财务层面则是现金流量大、周转快、利润率低的卖场互补了现金需求量大、投资周期长、利润率高的地产。,3

28、9,3.1、商业模式的构成（续）,创造客户价值以及满足客户需求着重体现在节约（便利）与体验两个层面。门户网站（指提供新闻内容时期的门户）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企业从客户需求出发提供的节约产品/服务与体验产品/服务都可能获得成功，但节约容易见底，体验不易见顶，二者对客户拥有的议价权是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空间、贴吧，继而又有百度HI面世，这正是从节约到体验的追随客户需求发展的战略路径。,40,3.1、商业模式的构成（续）,赢利模式中很重要的一点便是“向谁收费”，这个问题在很早之前根本不能算是个问题，但随着网络经济的到来这着实成为了一个让人头疼的问题。网络上

29、的产品多半是服务性质的，而技术门槛的降低（技术人员对技术的掌握趋同）使得其中很容易上演模仿秀的节目。服务的不可见性以及客户忠诚度的降低使得服务提供商向服务产品消费者收费成了“痴心妄想”。而现在网络上的赢利模式更多的是引入“第三方”的概念，可以说这是由网络的互动本质所造成的。2.0时代的互动包含人机（软件）互动与人人互动，人机互动使得网络具备成为传播平台的技术条件，人人互动使得网络具备成为聚合平台的市场潜质，此二者的有效结合便是优质的营销资源，因此“免费换人气，人气卖广告”成为了互联网时代最成熟的盈利模式。,41,3.2、商业模式的九要素参考模型,在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九

30、个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。客户关系（Customer Relationships）

31、：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型（Revenue Model）：

32、即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。,42,为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案。,3.3、商业模式的构成要素,商业模式的7要素缺一不可“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件“核心竞争力”是手段“客户价值最大化”是主观目的“持续赢利”是客观结果,43,客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；确定消费者，并能洞察消费者内心真实的需求不断满足客户的需求，并能给

33、予超值的服务；客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，系统内所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。,3.3.1、“客户价值最大化”企业制定战略的出发点,消费者,社会,股东,合作伙伴,员工,“客户价值最大化”的四层含义：,企业愿景,win-win,短期目标,根本出发点,基础,44,高效率,结构化,流程化,系统,整合,3.3.2、“系统”、“整合”、“高效率”,核心竞争力,标准化,“系统”，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统”是最佳整体的意思，即个体的最佳组合。,协调、组织和融合，使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合，形成一个整

34、体。,45,商业模式的核心原则持续盈利!,企业为实现“客户价值最大化”的客观结果实现“客户价值最大化”是企业的主观追求，二者相互联系、相辅相成。能否“持续赢利”是对企业实现“客户价值最大化”结果的最直接反映，因此也是检验商业模式是否成功的唯一外在的标准。,“持续赢利”,“整体解决”,全方位的整体解决方案便于发掘客户的潜在需求，满足客户全面的要求。整体解决是对客户价值最大化的显形体现，为客户提供整体解决方案能够使得用户价值的全面最大化整体解决也是一个企业能力的整体体现,3.3.3、“持续赢利”、“整体解决”,46,例子一：实现客户价值最大化DELL案例,戴尔(DELL)的模式习惯被称为直销，在美

35、国一般称为“直接商业模式”。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔公司发订单，订单中可以详细列出配置，然后由戴尔“按单生产”。DELL将所有能够外包的工作全部外包出去，使自己可以集中精力来作直销。DELL将它的目标客户分为三类：大型企业、中型企业、小企业和零散客户，并采用了三种不同的销售方式与之适应。对大型企业采用“face to face”方式，DELL在Internet上为它们建立了相应的主页，并通过专人与它们联系。客户只要一上网就可以看到有关产品与价格的最新信息以及与之对应的折扣和支持策略；中等规模的企业，通常采取“voice to voice”的沟通

36、方式，即销售人员通过电话及时地与客户联系，了解它们的需求；对于小型企业和零散用户，可以通过Internet来了解最新的产品信息。三种销售方式的基础是DELL自在国内宣布直销之日起就建立了其中文主页，并且成为国内最早从事电子商务业务的企业之一，除此之外，94条“800热线”24h与外界联系。DELL认为，直销的优势有5点：低廉的价格、直接与用户联系、零库存运作、按用户所需定制、产品同步更新。后两点按用户所需定制与产品同步更新则是DELL在产品销售过程中最重要的两个卖点。,47,例子二：持续盈利彩铃案例,七彩铃音118110,悦铃116110,炫铃10150,48,例子三：创新可口可乐、蒙牛、明基

37、案例,可口可乐的“交叉销售”,蒙牛的“公益营销”,明基的“概念营销”,49,例子四：融资有效性分众与聚众案例,VS,50,明显的竞争优势,竞争对手难以模仿,扩展应用的潜力,核心竞争力,技术诀窍发明专利生产模式,括特许经营搭建交易交换平台赢利模式,管理模式营销模式融资模式人力资源发展模式独特的品牌效应信誉价值 价值链整合,核心竞争力特点：,3.4、商业模式的设计围绕核心竞争力展开,核心产品,核心技术,核心业务,核心能力,51,3.5、商业模式组成,钱物钱,做什么怎么做做了卖给谁怎么卖,盈利模式,产品定位,钱到物的转化,生产模式,融资模式,如何获得资本,营销模式,物到钱的转化,收入模式,如何收回资

38、本,管理模式,客户定位,标准的企业运作流程:,采购,渠道,52,四、商业模式分类-商业模式的系统分类,有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。订阅模式（The subscription business model）饵与钩模式（The razor and blades business model(bait and hook)）金字塔模式或层压式推销模式（The pyramid scheme business model）多层式推销模式或传销模式（The multi-level marketing business model）网络

39、效应模式（The network effects business model）垄断模式（The monopolistic business model)直销模式（The cutting out the middleman model）拍卖模式（The auction business model）在线拍卖模式（The online auction business model）水泥加鼠标模式（The bricks and clicks business model）忠诚模式（The Loyalty business models）集合模式（The Collective business mo

40、dels）服务工业化模式（The industrialization of services business model）产品服务化模式（The servitization of products business model）低成本运送模式（The low-cost carrier business model）在线内容模式（The online content business model）,53,四、商业模式分类-商业模式的类型,商业模式的类型商业模式可以有很多种形式，归纳起来大致可分成以下几种类型：（1）产品盈利模式：是指在一个生意的日常经营管理中，经营者始终以产品作为利润的生成和产

41、出的载体，企业所有经营要素均是围绕产品差异化来进行培育和配置的。（2）规模盈利模式：是指在企业或者商业的发展过程中，把扩大市场空间或者经营范围作为对抗竞争，获取利润的基本保障的生意经营思路。如手机零售连锁经营即是规模盈利模式的一种。（3）服务盈利模式：通过提供顾客需求的服务，或在产品中增加或创新服务的方式来为产品增值，从而更有效的满足顾客利益的一种盈利模式。这在零售行业中应用较为广泛，零售行业本身不能为顾客提供决定产品的质量等物质价值，但是能够决定产品到达消费者手中的方式和途径，服务的水平、形式、内容往往能够为产品增加价值，在盈利要素的占比中服务是实实在在的。（4）其他盈利模式，如渠道盈利模式

42、、品牌盈利模式、产业联盟盈利模式等。,54,从产业价值链的角度划分,小系统（企业内）大系统（企业所处整个产业价值链）,超级女声,划分纬度,模式类型,说明或典型案例,从空间定位划分,新浪、搜狐等门户网站，百度、QQ、淘宝网等服务网站联想、海尔、国美、青岛啤酒等实体企业,虚拟空间现实空间,从企业资本的构成性质划分,以产业资本为主以商业资本为主以金融资本为主以产业资本、商业资本相结合,如以格兰仕、长虹为代表的以生产加工为主的企业如沃尔玛、易初莲花为代表的以商业零售为主的企业如银行、信托公司、投资公司等如国美、苏宁、海尔、联想等,从经营标的物划分,以经营产品、服务为主以经营品牌、信誉为主以资本经营为主

43、的以商品经营和资本经营结合,如制造业、商业企业、地产业、网站、咨询公司等如可口可乐、中科智担保公司等如投资公司、信托公司、投资基金、银行等青岛海尔、南京斯威特、浙江万向等,从企业生存的依赖度划分,以偏重于融资模式为主以偏重于管理模式为主以偏重于营销模式为主以偏重于生产加工为主,对金融工具有很高依赖度的模式对企业的运行效率进行改变就能改变公司命运的模式如直销公司等如格兰仕等,四、商业模式分类,55,五、商业模式的创新,管理学大师德鲁克指出，“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”，商业模式的创新是一种更高层次的创新。国信证券将商业模式创新概括为三个层面，主要包括以下三种模式：销售模式运营模式资本模

44、式，核心就是资源的有效整合。销售模式：指的是产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。运营模式：指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。微软的产品更新换代模式、麦当劳的房地产零售模式、安利的开发与生产结合模式、携程的低价酒店经营模式等都是比较有特色的运营模式。资本模式：指企业获

45、得资本的方式以及资本运行的方式，这是商业模式的支撑体系。缺乏有效的资本模式，前两种模式都可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，如美国的安然、中国的德隆以及港湾网络公司等。微软的风险投资收费模式、国美的地产供应商资金占用模式等均是可圈可点的模式。,56,5.1、商业模式创新的六个步骤,在整个企业中，产品的生命周期中，对产品和服务的创新形式的不同，更多表现的是盈利模式的创新、流程的创新、营销模式的创新、管理的创新，而在产品技术应用的衰退期，更多强调的是价值链的、产业链的创新，这是在整个创新模式上的不同。在分析了整个所处的外部环境，商业模式具有的一些内涵，赛迪顾问提出了中小企业如何进行商业模式

46、创新的六个步骤：第一，打破市场常规边界，进行创新式的思维。第二，整合创新资源。第三，要把握经济规律，掌握创新核心和本质。第四，选择创新路径。第五，形成商业模式机制第六，形成整个企业的核心竞争优势。,57,5.2、商业模式的创新-维持型和破坏型创新,一个企业最根本的创新是盈利模式的创新。在盈利模式创新这个核心的基础上，我们必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新去实现。哈佛大学有位教授研究认为，创新有两种类型，一种类型是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务。另外一个创新思路是破坏型的，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。皓辰传媒王超说，互联网对

47、传媒业从创新的角度讲是破坏的技术，在领域，像戴尔、这样的公司都是利用维持型创新进入市场。在汽车行业里面，比如日本、韩国和今天中国的市场都是通过破坏型进入市场的。,58,5.3、商业模式的创新思维,首先，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。再次，成功的商业

48、模式是脚踏实地的。脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。最后，战略性的眼光。就是要用前瞻的高度，世界的视野去看待事物。打比方所说的“从月亮上看地球”，战略成本是从战略的角度视角分析影响成本的各项因素，进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争优势。运用成本的技术使企业提高竞争力的同时，降低成本。影响战略成本的因素第一是品牌战略，差异化战略；第二是竞争优势，是先进管理，第三方面是企业联盟；第四是电子商务。,59,5.4 商业模式的创新的战略性眼光,用战略性的眼光看待和衡量商业模式，就是当企业要建立和发展一种新的商业模式的时候，不但要考虑目前的投入和短期

49、的回报，而是要带着长远的，将来的和世界性的视角去看待这样的商业模式是否符合商业发展的潮流，是否代表了某种商业类型未来发展的趋势，是否可以对商业的发展资源进行长久的整合和优化。,60,5.5、商业模式的创新需要注意的问题,在创新过程中需要注意以下几点：一是深入研究目标客户群的偏好，一个优秀的商业模式一定是一个为顾客创造价值的好模式；二是仔细认清行业的本质，任何优秀的商业模式都是行业本质的集中精彩体现；三是选择的方式突出规模效益性，随着经营规模扩大，效益越来越好，才是一种比较优秀的商业模式；四是注重独特资源的培育，基于独特资源的优秀商业模式才不易被外界模仿，才可能构建强大的经营壁垒；五是必须依靠团

50、队的高效执行，不是靠“某个英雄人物”，依靠一只团队的运营才是比较稳定而且能够复制的模式。,61,5.6、商业模式的创新方式,62,企业赢利的三十六种商业模式,六、企业赢利的三十六种商业模式,63,赢利模式8大类别,64,6.1.价值链模式4种,65,6.1.1 价值链分拆模式,定位于分拆后价值链中的最优环节案例：微软切入IBM一体化PC价值链,66,6.1.2 价值链挤压模式,将价值链的某个片段外包出去案例:耐克运动鞋的制造环节外包,67,6.1.3 价值链修补模式,改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良的上下游企业案例：丰田通过培育供应商实现即时上线模式,68,6.1.4 价值链重新整合模式,重