《工作分析与胜任特征评估》【强力推荐】 .ppt

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1、,工作分析与胜任特征评估,中国四达人力资源基础服务专家,第一节 工作分析,一、工作分析定义采用一定的方法（访谈法、问卷法等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（职位目的、职位关系、职位责任、工作环境、素质要求等）的过程,工作分析的六个导向,回答工作做什么，称为任务导向分析；回答工作要如何做，称为行为导向分析；回答任职条件是什么，称为个人导向分析；回答工作绩效是什么，称为目标导向分析；回答工作环境是什么，称为条件导向分析；回答工作责任是什么，称为责任导向分析。,常见的工作标识,一、工作标识,常见的工作标识,职位名称指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如会计，销售经

2、理。部门名称指各部门，办公室。例如，人事部、财务部、维修部，如果是分公司，请注明名称后，再同时写明部门名称。分支部门指各职能，各大部门下属的分支机构或部门。如果没有，该栏目可以省略。,常见的工作标识,直接主管直接上级主管的工作头衔.直接主管签字和任职人签字在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将说明书交给下属，双方签字确认。职位说明书撰写/修改人姓名职位说明书撰写/修改日期,某公司职位说明书工作标识示例,二、工作概要,请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原因是什么。通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。此部分的撰写目

3、的主要是从公司整体的角度看待该岗位的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。,二、工作概要,完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,工作职责的基本特征,三、工作职责,表达目标的常用词,职责描

4、述的常用动词,、必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释；、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别表述。,职责描述的书写规则,职责描述的典型错误,基于战略的职责分解步骤,人力资源经理成果目标示例,职责内在关系的四种类型,流程型职

5、责示例某公司的市场部经理,并列型职责示例某高校院系办公室主任,网络型职责示例某公司的战略分析高级主管,关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大，则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性标准更好。可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控制程度小于70%，则

6、认为该变量必须舍弃。上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。,四、业绩标准,业绩变量的筛选标准,五、工作联系,下属人数指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之和。内部关联在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的单位或个体有哪些。外部关联指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。,五、工作联系,示例某公司的人力资源部经理,六、工作压力因素与工作环境,下列各指标按照工作环境条件的恶劣程度，从低到高分为5个等级。等级越低，工

7、作条件越好；等级越高，工作条件越恶劣。1空气：指工作时间内，岗位周边环境的空气质量。清新1 2 3 4 5 污浊2油污：指工作岗位和工作台面上油污的多少。无 1 2 3 4 5 有3粉尘：指工作岗位周围空气中粉尘的多少。少 1 2 3 4 5 多4液体：指操作时经常接触到的化学液体的有害程度。无害1 2 3 4 5 有害5气体：指操作时经常接触到的化学气体的有害程度。无害1 2 3 4 5 有害6噪音：指工作环境周围（半径30米内）较大声音的程度。小 1 2 3 4 5 大7温度：指工作场所的温度是否适宜。适宜1 2 3 4 5 不适宜8通风：指在有烟雾或其他不良气味的工作环境中空气的流动情况

8、。好 1 2 3 4 5 不好 9照明：指工作场所的光照程度。明 1 2 3 4 5 暗10火花飞溅：指操作时是否有火花溅出。无 1 2 3 4 5 有11铁屑飞溅：指操作时是否有铁屑溅出。无 1 2 3 4 5 有12电弧光：指操作时是否产生电弧光。无 1 2 3 4 5 有13地面清洁：指工作岗位所在地面的清洁程度。洁 1 2 3 4 5 脏14设备清洁：指操作时所用的设备、模具、夹具、工具、量具、辅具的清洁度。洁 1 2 3 4 5 脏15警觉程度：指在操作中是否需要随时注意周围所发生的一切。小 1 2 3 4 5 大 16危险程度：指万一由于操作不慎给操作人员或他人造成的危险的程度。小

9、 1 2 3 4 5 大17紧张程度：指时间上的持续作业和上下工序间的连续作业所形成的压力。小 1 2 3 4 5 大,是完成一项工作的基本条件要求,技 能：competence，主要指心智、行为、人际等方面的潜能和素质skill 主要指操作性实务方面的技术能力，重点关注外语、计算机、具体业务流程和设备操作方面,工作经验：从事从岗位需要的相关工作经验,教育背景：学历、专业背景等，如：XX及以上 学历，XX或XX专业毕业,七、任职条件（资格）,其他要求：指执业资格、性别、党派、身体状况等,不代表现有人员的情况，而是指胜任此岗位所需的条件。,职前培训：指上岗前需要接受的相关制度、法规等培训,练习,

10、请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。,工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势

11、对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作分析的工具职务说明书,二、工作分析的基本过程,1、确定目的工作分析的内容取决于工作分析的目的和要求招聘侧重点：该岗位的工作职责；对任职者的要求。绩效侧重点：衡量每项工作任务的标准。薪酬侧重点：对岗位的量化评估以确定职务的相对价值。培训侧重点：每项工作任务应达到的要求内容和水平。,二、工作分析的基本过程,2、收集信息组织结构图工作流程图职业分类标准（职位名称词典）现有岗位描述,职业名称词典中使用的九种职业类别,1、专业人员、技术人员和管理

12、人员2、办事员和信货员3、服务4、农业、渔业、林业及相关行业5、加工6、机械贸易7、法律工作8、建筑9、其他,计划和执行与人事活动的所有阶段有关的政策。招募、面试和选拔员工以填补空缺职位。计划并进行新员工的上岗引导以培养对公司目标的积极态度。记录保险费用、养老金计划和像雇佣、提升、调动和解雇这样的人事变动。调查偶然事故和为保险受益人准备报告。在劳动力市场进行工资调查研究以确定具有竞争力的工资水平。编制人事工作预算。会见员工及主管人员以处理意见。为因某种原因而离职的员工写离职通告并进行离职面谈以确定隐藏在离职后面的原因。准备报告和推荐手续以减少旷工和人员流动。与外部供应商接触以便为员工提供服务，

13、如食堂、交通和重新安置等服务。可以对受雇员工的特征进行跟踪以便向政府进行报告。可以与劳动工会的商务代表协商集体谈判协议。,1 6 6.1 1 7.0 1 8,基本职业类型（1表示专业、技术和管理人员）,基本职业类型中的门类（16表示行政管理方面的职业）,基本职业类型中门类的组别（166表示人事管理方面的职业）,关于数据的难度（1表示需要对数据进行协调）,关于人员的难度（1表示需要与人员进行协商）,关于事情的难度（7表示需要对事情进行处理）,如果前六位数字相同则用它来区分一种特定的职业,某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制,职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、

14、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。工作标准：综合统计、编制报表、图表。月报于次月6日前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出，每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台账，填写图表上墙。负责提出统计分析，每月28日前完成。建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行

15、，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力，掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。,二、工作分析的基本过程,3、选择职位对公司比较重要的职位所选职位的组合能反映出公司的组织结构所选取的职位比较稳定没有比较频繁的变化能够尽可能代表更多类似的职位,二、工作分析的基本过程,4、进行分析由人力资源工作者进行360度评价,二、工作分析的基本过程,5、核对信息6、撰写说明书撰写职位说明书撰写非典型职位说明书形成岗位责任说明书体系,三、常用的工作分析方法,1、现场观察法优点：适于由身体活动构成的工作缺点：脑力劳动、偶发事件难于观察,职位分析观察表,三、常用的工作分析方法,2、工作日志法优点：信息

16、全面；费用低缺点：信息整理量大；填写走过场,前 言姓名（）职位名称（）：首先，感谢您在繁忙的工作中抽出时间参与本次职位分析活动，本次职位分析的主要目的是确定此岗位新的任职者的培训需求。您填写的工作日志将帮助我们全面界定此岗位的主要职责。在接下来的一个月里，请在您完整的工作日内，每隔半小时如实记录前面半小时的工作内容（若任务连续不可间断，在任务完成后请立即填写）。请于本月末将填写的工作日志交至公司人力资源部。当您在填写过程中遇到困难时，请及时与我们联系，电话。再次感谢您的支持与合作！公司职位分析项目组,工作日志填写示例,工作日志填写示例（正文）,工作日志填写示例（正文）,三、常用的工作分析方法,

17、3、访谈法方式：个人访谈/群体访谈/主管访谈 优点：了解一些难以发现的行为/提供一个解释的机会/了解一些不太吐露的看法 缺点：引起员工怀疑/有意夸大或弱化某些职责,需要收集的主要信息,访谈记录表,职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出

18、您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完

19、成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？,三、常用的工作分析方法,4、问卷法优点：快速高效、标准化缺点：情境未知、无法解释、回收率低结构化问卷：职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、ONET本节主要介绍非结构化问卷法,职位分析调查问卷职位分析又叫工作分析或岗位分析，是人力资源管理乃至整个企业管理的基石，是一项专业性很强的技术。职位分析的根本目的在于完整地收集一项工作的所有信息，客观地确认工作活动的内容、性质、所承担的责任、工作环境和任职资格。感谢您在紧

20、张而繁忙的工作中抽空填写本调查表，您填写的完整性和真实性对我们进行职位分析非常重要，因此请留意每个项目后的说明和示例，尽量列举，并可将内容较多的部分写在表格之外，甚至附页说明。如果职位没有此项内容则可以跳过。尤为重要的是，身兼数职的人员必须将多个职位的职责分开来，最好用不同的颜色标明，在每一部分都分开填写。有不清楚的地方可向职位分析项目组问询。填表日期：2002年6月10日前交至人力资源部处一 职位基本情况,二 本职位设置的目的,填写说明：这一栏目的主要目的是用一个简短的，具有高度概括性的语句来揭示一个职位在一个组织中存在的目的和作用。具体填写格式为：工作依据工作内容工作成果“工作依据”填写格

21、式：根据“工作内容”填写格式：动词工作对象，其中动词的使用需经过仔细提炼，确保准确概括本职位在工作中发挥的作用，动词的选择参见后附参考动词表,示例：,“工作成果”填写格式：主要描述工作达到的目的 例如，某公司办事处系统部客户经理职位设置的目的是：根据公司有关客户服务的规章制度和公司战略发展需要，拓展本系统客户关系，确保本系统销售目标的完成和客户关系的提升。,（请你填写你的工作目的）,三 工作职责（请尽量列出本职位的职责，并按照其重要性加以排序）,1、“重要性排序”是指按照每项工作对于达成本职位目标的重要程度将全部职责排出顺序，最重要的排在第一、其次排第二，依此类推。注意：投入时间多的工作不一定

22、重要。2、工作职责书写格式：动词工作对象工作需达到的目标其中动词的选择需根据工作实际情况仔细斟酌，请参考附件参考动词库。3、“时间比重”请你大致计算某一工作职责占你全部工作时间中的百分比之后填写，注意各项工作职责的百分比之和为100%。4、任多个职位的人员请注意分别开来，将两个或多个职位分开书写，并予以标明。5、以下是某公司办事处系统部客户经理的填写的内容，请将其作为参考：,请你填写你的工作职责。填写空格不够时，可以另附表格,四 填写下面的图表，以表明本职位在整个组织中所处的层级,1、此格填写你的二级上级职位名称，,2、此格填写你的直接上级的职位名称,3、本行中，有灰色底纹的方格填写你的职位，

23、其余方格填写与你有同一个直接上级的其余职位名称，,4、本行填写你的直接下级职位名称以及各职位现有员工数量,（请你在上图中直接填写）注：根据所担任的职位在整个组织中的位置填写空框，尤其要注意填写清上下级职位名称，此部分可以参照公司已有的组织结构图，身兼数职者（如管理者代表）要特别在图上标明，或者自己画出结构图。,本职位,五 工作联系,填写说明：请你填写在从事本职工作时，与你发生业务关系的部门、子公司、外部单位，并列举出联系的主要内容（不够可以在表外标明、填写）。有关“业务关系”的界定：本表格列举的工作联系为你的工作中经常发生的关联，而非突发事件，具体界定为每周至少发生一次或在一个业务周期内定期发

24、生的关联。“联系的主要内容”请你简单界定。如“财务部审计主管”对“分子公司财务部门”的工作联系为“内部审计”。,六 工作特征（请在符合你的工作特征后画“”）,七 任职资格任职资格指任职者履行该职位的职责所应具备的资格条件（不是填写该职位现在的工作人员的情况，即应当从职位的角度而非从任职者自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的资格条件）。,（一）、学历工作经验替代表,说明：请将所有符合你职位条件的学历、工作经验组合用阴影填涂,（二）、专业培训,说明：其中培训方式选择为：在职培训（离岗半天以内）、长期脱产培训（离岗半月以上）、短期集中培训（离岗一天-半月）,（三）工作技能（请划“”选择完成工作

25、必须具备的技能）,（四）能力与素质（请选择完成工作必须具备的能力与素质）,说明：上述的各项能力或素质，从低到高共分为5个等级，5表示要求非常高，4表示比较高，3表示要求一般，2表示要求不太高，1表示要求不高，在对应的下方划“”代表胜任该职位对各项能力或素质的要求程度。,八、职业通道,九、备注,再次感谢您的支持和合作！,附：参考动词表（略）,三、常用的工作分析方法,5、综合分析方法成本可操作性员工的接受程度,四、常用的工作分析问卷,1、职位分析问卷（PAQ）Position Analysis Questionnaire共六个部分，计194个项目，33个维度优点：量化后便于比较并确定工资等级缺点：

26、适合技术和半技术性工作，管理类与专业性工作不适合；模糊了职位间的具体区别；无法揭示职位间的根本区别。,PAQ各维度及其详细说明,职位分析问卷的部分示例,职位分析问卷（PAQ）实例,四、常用的工作分析问卷,2、管理职位描述问卷（MPDQ）Management Position Description Questionnaire包括13个方面计193个项目专门用于评定管理职位在分析技术类、专业类职位显得不具体,管理职位分析的挑战（1）管理者的行为极为广泛复杂，难以简化描述（2）管理行为难以用统一的价值尺度进行度量（3）大量思维性活动，难以准确观察、度量（4）大量人际交往活动,MPDQ问卷的组成内容

27、,新版管理职位描述问卷,人员管理计划和组织决策组织发展控制代言人协调咨询行政管理,问卷示例,第九部分 工作联系,操作定义：为了达到组织目标，需要管理者在多种层次上与组织内部或外部人进行沟通交流。本部分旨在收集工作联系的性质与水平的信息,第一步重要性右表列举了主要的联系对象和目的，请根据重要性程度和发生频率对发生在你工作中的各种“工作联系”的作出评价,第二步其他联系如果还有其他性质的联系，请详细写明其联系对象和目的,MPDQ三种管理要素体系列表,个体职位剖析表（示例）,四、常用的工作分析问卷,3、通用工作分析问卷（CMQ）Common-Metric Questionnaire既适于技术、半技术职

28、位也适合管理和专业职位既用于职位说明书也用于培训需求分析与绩效考核更行为化、具体化，更易操作、评定和统计有调节作用，较长，费时,四、常用的工作分析问卷,接受管理和实施管理知识和技能语言的运用利用视觉信息或其他感觉信息管理和业务决策内部联系外部联系,四、常用的工作分析问卷,主持或发起会议参与会议体力活动设备、机器和工具的使用环境条件其他特征,四、常用的工作分析问卷,4、功能性工作分析（FJA）Functional Job Analysis更关注过程所有工作都是处理信息、人和物之间关系的过程用为数不多的职能以说明各不相同的职位每项职能都可以用等级量表来评价,FJA功能等级表,例如：一个面包房面粉搅

29、拌工的工作内容包括复制信息、与人交谈以及在物的方面进行操作和控制。经过这一程序分析之后，每一项工作都将得到一个量化分数(如5、6、2),本图是某公司打字员职位的某项工作任务信件编辑录入的任务说明书示例：,某公司打字员职位的某项工作任务说明书示例,附录：FJA成果示例（部分）,四、常用的工作分析问卷,5、ONET工作分析问卷（职业信息网）未来的工作倾向于服务性，制造类工作技术含量也在增加，我们需要更精确有效地描述工作由主题问题专家就某项职业形成一般工作活动，然后形成特定工作任务和特定职业技能和知识ONET数据库：描述美国当前职业的全面框架和相关数据库；使得用户能够应用数据库的界面软件ONET数据

30、词典：每一种职业都有445项数据要素（包括定义、描述等）,ONET内容模型的六个方面,工作者特征工作者要求职业要求经验要求职业性质职业特定要求,6、其他常用工作分析问卷和技术,关键事件技术（CIT）课程开发技术（DACUM）工作因素调查问卷（JEI）职位描述问卷（PDQ）,关键事件技术（CIT）,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。1、导致事件发生的原因和背景2、员工特别有效或多余的行为3、关键行为的后果4、员工自己能否支配或控制上述后果,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现

31、场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表,关键事件技术,1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里过州，澳普惕

32、玛空气过滤器公司(Optima Air Filter Company)也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现它不得不重新雇用30个新雇员以取代离职者。然而问题在于，由于原有的员工对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。但30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。对于需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲尔马恩现在处于束手无策的困境。他目前有30名新雇员，10名老伙计，还有原来的工厂主管梅比林。他决定去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达洛依。琳达洛依要求

33、老伙计们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为，老员工为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些老员工则认为他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。问：菲尔和琳达应如何处理这种矛盾。,案例,A公司是中关村的一家从事软件开发与生产的股份有限公司。该公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此，他们非常重视采用现代管理技术和手段。在1999年10月公司组织并进行了大规模的工作分析，根据工作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各个岗位的人员编

34、制，制定了各岗位的薪酬水平。初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但后来的发展却事与愿违。从2000年7月开始，各部门经理就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大降低。公司为此专门找人进行了细致的分析和调研，得出的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短。有了职务说明书后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地任职人员的资格条件也随之变化，刚刚通过工作分析所得到的职务说明书基本上不起什么作用。所以公司高层决定不再进行工作分析，也不再使

35、用职务说明书和任何工作分析的结果。讨论：工作分析在当今所面临的困难有哪些，如何解决？,案例,参考答案,困难：动态环境解决方案：年度工作分析与适时工作分析结合,实践中的问题,困难：分析主体（员工、主管、人事部、专家）解决方案：通过熟人聘请专家，并考察其学识、经验和成果让专家制定工作分析计划与任务说明书让员工填写问卷编写初稿主管补充修改人力资源部审核专家修正审订领导审批,实践中的问题,困难：员工恐惧解决方案：让员工了解工作分析的目的让员工参与工作分析活动对员工要适当承诺，消除顾虑工作分析活动结束后，应给员工一定的信息反馈,实践中的问题,困难：员工过少解决方案：“是什么”转变为“应该是什么”转变思维

36、定式方面的培训（发散思维）工作分析方法的培训（不仅回答现状更回答应该如何）,实践中的问题,困难：工作契约解决方案：完美性原则弹性化原则职业精神,第二节 胜任特征评估,一、胜任特征研究的三种思路差异心理学研究：借助判断或定量方法对行为表现进行分组或分类，并从这些行为表现中推断个性特征（高尔顿与卡特尔）教育和行为学研究：通过改变或塑造个体的行为以促进人们在工作和生活中有成功表现（布鲁姆：认知领域、情感领域和动作技能领域）工业和组织心理学研究：工作说明书包括任务、行为、活动、程序、标准、工具设备、资源和条件；工作规范包括知识、技能、态度和其他个性特征,二、胜任特征的基本概念,能将某一工作中有卓越成就

37、者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联、参照效标。,二、胜任特征的基本概念,1、深层次特征：指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。胜任特征包含如下层面：知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机。,知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认

38、知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。,冰山模型,技能知识,社会角色自我认知特质动机,最具培训价值,最具选拔价值,二、胜任特征的基本概念,2、因果关联,二、胜任特征的基本概念,3、参照效标：衡量某特征品质预测现实情景中工作优劣的效度标准。,三、胜任特征的种类,某电力公司财务部经理的教育程度要求,三、胜任特征的种类,斯宾塞工作成功胜任特征,1、成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量2、助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识3、影响特征：个人影响力、权限

39、意识、公关能力4、管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导5、认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求6、个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺,麦克米兰的管理者胜任特征,个体内部的优异特质（成就动机、主动性、概括性思维）个体对工作群体进行组织的特征（影响他人、形成团体意识或群体领导）,四、胜任特征模型的建构,胜任特征模型：指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作说明（发现、界定、评估）,示例,示例,胜任特征名称：人际交往与理解能力。基本定义：在人

40、际交往中理解他人的言语、情感、行为等的含义和原因的能力水平。指标等级E级水平能够理解他人当前的情感；D级水平不仅可以理解当前的情绪反应；C级水平能够理解和明白对方的意思；B级水平能够理解和把握“言外之音；A级水平能够发现和揭示复杂的潜在问题。,第一步 定义绩效标准,定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就不可能正确揭示胜任特征模型。,第二步 确定效标样本,采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评价的进行

41、统计分析。,第三步 获取样本数据,建立胜任特征模型的方法有六种：1、BEI行为事件访谈 2、专家团体焦点访谈 3、问卷调查 4、模型数据库专家系统 5、工作功能/任务分析 6、直接观察。目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。,第四步 建立胜任特征模型,通过对从各种途径和方法获得的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。两个或多个受过训练的分析员对优秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动机、人格、技能等方面特征的区别。,编码与建立模型的过程,第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹配的动机、概念和行为进行编

42、码；第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。,第五步 验证胜任特征模型,方法一 选取第二批效标样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立的胜任特征模型能否区分第二个效标样本，考察“交叉效度”；方法二 用胜任特征模型评价工具确认第二批样本的胜任特征是否与效标一致，考察“构念效度”；方法三 用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据胜任特征模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，考察“预测效度”。,五、获取胜任特征数据资料的主要方法,专家小组讨论和问卷调查行为事件访谈法1、访谈训练2、双盲设计,行为事

43、件访谈法,第一步，确定效标和效标群组。效标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。在此基础上，在根据一定的标准（如占员工前5或10的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。,行为事件访谈法,第二步，实施BEI访谈。运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境（Situation）、当时所面临的任务（Task）和所采取的行动（Action）、最后达到的结果（Result）。在“双盲”情况下，获取两样本组的胜任特征的定性数据资料（言语记录）。具体来说，要求访谈对象叙述其在过去一定

44、时限内所经历的、具有深刻印象的、自我感觉比较成功或比较失败的具体工作事例各3件。,行为事件访谈法,第三步，对言语文本进行内容分析。通过分析访谈对象汇报的言语文本，确定胜任特征编码框架，获得关键胜任特征指标。,行为事件访谈法,第四步，进行言语文本的编码。根据胜任特征编码框架，对言语文本进行编码。此过程要求至少有两名以上具有丰富编码经验的编码者对文本进行独立编码，并应对编码的一致性进行检验。一致性低说明结果不可靠，一致性较高则表明编码的信度较高。,行为事件访谈法,第五步，确定胜任特征模型。通过统计分析编码数据，确认胜任特征指标，定义描述和相应的行为等级水平。,游戏,一个漫画画了一对恋人，其中一个人

45、的旁边加了一句对另一个人所说的话“我决定与你断交！”。假如你是漫画中另外一个人，请你写出你的回答。,“我决定与你断交！”,？,游戏,“我会找到属于我的幸福！”,“我早已料到会有今天！”,“这是我们关系发展的必然结果！”,“我有什么缺点希望你能原谅。”,“我没觉得我有难以容忍的缺点”,“我的生活真不幸！”,“我不答应”,“为什么，说出你的理由”,“这太不公平了”,强调障碍的外向攻击,自我防御的外向攻击,需求为主的外向攻击,强调障碍的内向攻击,自我防御的内向攻击,需求为主的内向攻击,强调障碍的免于攻击,自我防御的免于攻击,需求为主的免于攻击,示例,某公司公开招聘研究开发项目经理。经过多次筛选,最后

46、的角逐在两位候选人中进行。其中一名候选人拥有硕士学位及两年团队管理经验,另外一名是学士,只有一年多相关经验。两人的研究开发成绩都很显著,而且谈吐都给人自信、进取的感觉。公司用FBEI进行了最后一轮面试,最终的选择是后者。前者在学历和经验方面都略胜一筹,为什么却失败了呢?原因非常简单:competency模型要求该岗位的任职者具有”团队合作”第四级的competency水平鼓励同伴,但前者在访谈中表现出对项目进程管理的极端重视,而激励团队的意识相对淡泊。特别是在开发项目遇到困难时,往往从资源分配的角度去调整,却忽略了沟通解释和激励士气的作用。他在访谈中举了三个负面事例,其中两个都是由于没有调动其

47、他人的积极性而导致失败的。而那位学士在其它competency方面与这位硕士“平起平坐”的同时,在“团队合作”和“团队领导”方面体现出了较高水准的competency,因此被录用了。,示例,被访者说道:“我请财务总监说服了会计主任”,仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的competency。访谈者需要马上追问:“你是怎么想到请财务总监做说服工作的？请他帮助时你是怎么说的？”。被访者回答:“因为财务总监对这个项目很了解,并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权,我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的”访谈者随即把回答记下。这些代表性

48、事件的细节,就是发现“冰山”水面以下的部分、分析出相关的个人特质,从而建立competency模型的“原料”。要确定一个岗位的核心competency,通常需要许许多多这样的原料。,团体焦点访谈,团体焦点访谈（Focus Group Interview,FGI）也叫专家小组访谈，参与访谈的成员通常由以下成员组成：高层管理者、从事职位工作优异者、胜任特征分析专家、直接上级、同事、下级、客户等。必须指出，团体焦点访谈是胜任特征模型构建不可缺少的环节。其具体作用表现为：（1）检验问卷调查、行为事件访谈所得信息的真实性。（2）结合企事业单位的发展战略目标、核心竞争力、独特要求、未来需要和组织文化特征，

49、对于前述环节获得的胜任特征的共性要求（问卷法调查结果）和独特要求（行为事件访谈结果）进行最后裁定和补充，使形成的职位胜任特征模型具有战略性、未来性、独特性和文化性的特点。,胜任特征五大类通用模型,1、专业技术人员通用胜任特征模型权重胜任特征6 成就欲5 影响力4 分析性思维、主动性3 自信、人际洞察力2 信息寻求、技术专长、团队协作1 客户服务意识,胜任特征五大类通用模型,2、销售人员通用胜任特征模型权重胜任特征10影响力5 成就欲、主动性3 人际洞察力、客户服务意识、自信2 公关、分析性思维、概念性思维、信息 寻求、权限意识阈限：相关技术或产品专业知识,胜任特征五大类通用模型,3、社区服务人

50、员通用胜任特征模型权重胜任特征5 影响力、发展下属4 人际洞察力3 自信、自我控制、个性魅力、组织承诺、技术专长、客房服务意识、团队协作、分析性思维2 概念性思维、主动性、灵活性、指挥,胜任特征五大类通用模型,4、经理人员通用胜任特征模型权重胜任特征6 影响力、成就欲4 团队协作、分析性思维、主动性3 发展他人2 自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维阈限：权限意识、公关、技术专长,胜任特征五大类通用模型,5、企业家通用胜任特征模型权重胜任特征6 成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求质量与信誉意识5 系统性计划、分析性思维4 自信、专业经验、自我教育3 影响力2 指挥1 发展下属、公