营销班渠道建设与经销商管理.5.22.ppt

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1、渠道建设与经销商管理,主讲：高乐平 实战派营销专家 经销商培训专家,汕头2011年5月22日,主讲：高乐平,目 录,第一部分：渠道筹划与设计第二部分：经销商渠道开发第三部分：经销商日常管理第四部分：渠道冲突与协调第五部分：现场研讨答疑,主讲：高乐平,第一部分：渠道筹划与设计,目录：营销核心工作与经销商关系渠道设计原则几种典型行业渠道结构营销组织机构设计国内零售环境介绍,主讲：高乐平,一、营销核心工作与经销商关系,主讲：高乐平,营销的核心工作,将产品铺到消费者心中,将产品铺到消费者面前,买得到,乐得买,主讲：高乐平,运作两个渠道,有效到达消费者心中的渠道方便到达消费者面前的渠道,主讲：高乐平,问

2、 题？,产品销售过程中有哪几个关键环节？,主讲：高乐平,营销势能？,从销售价值链看关键环节：,厂家,经销商,批发商,终端,消费者,分销商,客户势能,渠道势能,终端势能,主讲：高乐平,客户势能,使客户坚信客户大会,主讲：高乐平,客户势能利用客户会产生强化效应,充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作的信念，形成现实订单的热情和动力。,合作带来价值,主讲：高乐平,渠道势能,使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉力。方法：盘中盘/直分销体系/深度分销反季节运作 方法:预占经销商的资金、库房、配送资源

3、、精力,控制带来效益,主讲：高乐平,终端势能,对销售来说，终端势能建设的关键是什么？终端的魅力来自于：集中！,集中带来动销,主讲：高乐平,终端势能？,使你的产品第一进入消费者眼帘让消费者在短时间内多次接触到我们产品的信息,主讲：高乐平,营销势能,“营销势能”就是销售的动力，其实质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销售的每一环节，使企业产品在每一环节都被认同、被接受，带来产品的现实销售,主讲：高乐平,经销商的基本功能,使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合.(把产品和市场连接在一起，买家和卖家做生意的途径）,主讲：高乐平,经销商等中间机构的类型,主讲：高乐平,二、渠道的设计

4、,目录 1、渠道设计的过程 2、渠道的长度设计 3、渠道的宽度设计 4、渠道的组织设计,主讲：高乐平,渠道的形式有那些,渠道的长和短利用多级渠道形式渠道就长利用的渠道级别少就短渠道的窄和宽同时利用很多同级渠道成员就宽同时利用很少同级渠道成员就窄,主讲：高乐平,（一）渠道设计的过程,主讲：高乐平,渠道设计第一步：分析顾客的服务需求,批量大小等候时间空间便利产品选择服务支持,主讲：高乐平,渠道设计第二步：确定渠道的目标,1分析通路影响因素（1）产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。（2）企业：财务状况好，通路管理能力强的短通路。（3）竞争者：追随竞争者或躲避竞争者（4）中间商：分销的能力和态

5、度。（5）环境市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。,2、建立通路的目标（1）购买便利：确定顾客走多远的距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。（2）销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。（3）售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。（4）成本效益：企业营销有利润目标，而分销也要制订出自己的利润贡献目标。,主讲：高乐平,渠道设计第三步：列出备选方案,分销设计的内容通路长度 通路宽度 通路广度 通路系统零层通路 独家分销 一种通路 传统系统一层通路 选择分销 多种通路 垂直系统二层通路 密集分销 水平系统三层通路,主讲：高乐平,渠道设计第四步：评价备选方案

6、,1、经济性标准：找到最大效益点。2、控制性标准：厂商对分销商能否进行有效控制。3、适应性标准：通路选择适应变化和环境。,主讲：高乐平,渠道评估的经济标准两种渠道的损益成本临界点,主讲：高乐平,（二）渠道的长度设计,主讲：高乐平,消费者市场营销渠道,主讲：高乐平,长短渠道的比较,主讲：高乐平,易腐商品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成损失。体积庞大的产品，要求采用运输距离最短，在产品从生产者向消费者移动的过程中搬运次数最少的渠道布局。非标准化产品，则由公司销售代表直接销售，因为中间商缺乏必要的知识。需要安装或长期服务的产品通常也由公司或者独家代理商经销。单位价值高的产品一般由公司推销员

7、销售，很少通过中间机构。,渠道目标因产品特性的不同而不同,主讲：高乐平,（三）渠道的宽度设计,（1）密集分销尽可能多地利用中间机构销售商品或劳务。（2）选择分销利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。（3）独家分销在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。,主讲：高乐平,根据分销渠道宽窄的不同选择，可以形成以下三个策略：独家分销策略、密集分销策略、选择分销策略,主讲：高乐平,分销渠道“宽度”策划的策略与技巧 短渠道or长渠道？,主讲：高乐平,所有权式Corporate渠道的不同层次所有权统一,（四）垂直营销系统类型,管理式Administered渠道的领导权由一

8、个或几个成员控制,主讲：高乐平,办事处模式分公司模式分公司+办事处模式产品事业部模式独立事业部模式制造业连锁专卖模式流通业连锁零售模式上流与物流分离的办事处模式,分销渠道模式策划八种模式,主讲：高乐平,三、几种典型行业渠道设计,目录 1、食品等快消品行业渠道设计 2、家电行业典型渠道设计 3、服装建材行业典型渠道设计,主讲：高乐平,（一）食品等快消品行业几种结构,1、传统承销制 2、深度分销 3、专业深度分销 4、直分销模式,主讲：高乐平,传统承销制,厂家,地级总代理（经销商）,分销商,酒店,商场超市,分销商,酒店,商场超市,批发商,批发商,四级通路体系,承销制七大典型问题：经销商观念落后；经

9、销商与厂家在经营目的、市场推 广思路方面貌合神离；经销商的管理水平、业务员综合素 质不能满足厂家市场推广之需要；经销政策、促销物料被经销商不正 确使用、挪用，或是被“贪污”；经销商经销产品众多，精力与资 源分散；窜货、砸价；市场做起来后，经销商牛气实足，厂家难以对其掌控,主讲：高乐平,深度分销,厂家/区域组织,深度分销是企业直接渗透到零售终端，全面掌控零售网络的销售模式。两个突出的特点：一是将分销商由承销制改变为配送制，由利润报酬转为佣金报酬；二是扩大了企业对通路管理的幅度，由过去仅注重管理分销商这一层面延伸到零售终端的管理，承担起终端开发与终端促销的职责。,主讲：高乐平,传统承销制,以前,企

10、业,经销商2,经销商1,经销商3,批发2,再批发,零售终端,批发1,批发3,再批发/零售终端/零售,消费者,再批发/零售终端/零售,消费者,消费者,问题,低价销售和跨区销售的根本问题未能解决网络重叠，恶性竞争现象严重，网络效率极低产品品牌价值、企业品牌价值、渠道品牌价值都较低缺乏高素质的经销商队伍,同一区域,主讲：高乐平,深度分销模式,现在,企业,经销商,分销商2,同一区域,分销商3,分销商1,消费者,传统零售网点/酒店/烟酒店/便民超市,重点零售网点,专业的分销代表,优点,产品的快速分销产品覆盖率提高消费者的需求满足价格体系的稳定品牌的价值提高,问题,现代主流渠道的迅速成长与传统零售网点的萎

11、缩促进产品销售渠道变革厂商的网络管理与产品运作能力高低决定整体竞争力的高低,主讲：高乐平,专业深度分销模式,将来,企业,经销商,分销商2,同一区域,分销商3,分销商1,消费者,传统售网点/酒店/便民超市/烟酒店,专业的分销代表,优点,系统商超/核心酒店,网络销售效率进一步提高服务创造价值与利润主渠道贡献突出，销售促进更加明确网络成员关系的发展,问题,销售网络进一步交叉开拓管理难度进一步加强,主讲：高乐平,专业的产品直分销价值供应链,企业,直分销体系,消费者,产品理念管理利润,服务关键利益方便性,需求利益,直分销的“直”：信息流和管理流建设直分销的“分”：产品流和物流的转移规范销售网络和终端精细

12、化管理,主讲：高乐平,中国白酒主流渠道操作模式比较,主讲：高乐平,（二）家电行业几种经销模式,1、美的模式批发商带动零售商 2、海尔模式零售商为主导的营销渠道系统 3、格力模式厂商股份合作制 4、志高模式区域总代理制,主讲：高乐平,美的模式批发商带动零售商,主讲：高乐平,美的模式的利弊分析,渠道优点:降低营销成本。可以利用批发商的资金。充分发挥渠道的渗透能力。渠道弊端：弊端之一是价格混乱 弊端之二是渠道的不稳定,主讲：高乐平,海尔模式零售商为主导的营销渠道系统,主讲：高乐平,海 尔 模 式 的 利 弊 分 析,海尔模式的优点 提高企业的利润水平 占据卖场位置，有利于品牌建设。可以实现精益管理，

13、提高市场应变能力。由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的弊端 渠道建设初期需要消耗大量的资源收效慢管理难度大,主讲：高乐平,格力模式厂商股份合作制,主讲：高乐平,格 力 模 式 的 利 弊 分 析,渠道优点:1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76。2.消除了多个批发商之间的价格大战。3.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。存在的问题:股份制销售公司缺乏规范的管理。如何统一股东的发展方向。渠道内的利益分配不公。以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性,主讲：高乐平

14、,志高模式区域总代理制,主讲：高乐平,志高模式的利弊分析,渠道优点：能借助经销商的力量迅速扩大销售额：这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴的投入到销售中去，而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。能借助经销商的力量快速募集资金。制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以在短期内筹集到一笔资金，对于很多小品牌来说这是非常重要的事情。降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于固定成本的。渠道弊端：不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作

15、都由总代理商包办，制造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上，短期行为较严重。影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制造商的长期利益受损。,主讲

16、：高乐平,各种分销模式中企业分工的比较：,主讲：高乐平,（三）服装建材行业几种经销模式,1、经销商模式 2、直营模式 3、加盟模式,主讲：高乐平,统一领导 统一商号统一进货 统一价格统一服饰装饰 统一广告宣传统一经营形式 统一仓储运输统一售后服务 统一管理体系,连锁加盟“十个统一”的特征,主讲：高乐平,中国特许加盟企业的发展举例,主讲：高乐平,四、多产品营销企业组织,完全按产品分部分功能整合功能全部整合,主讲：高乐平,多产品营销组织设计有三种基本的思路,结构,各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制,各个事业部建立自己独立的营销组织体系

17、公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算,各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算,特点,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,事业部C,营销,营销,营销,生产,生产,生产,研发,研发,研发,其它,其它,其它,公司总部,事业部A,事业部B,营销,生产,生产,产品A,研发,研发,采购,采购,其它,其它,产品

18、B,举例,阿尔卡特美的,飞利浦科龙,宝洁海尔,营销,主讲：高乐平,三种模式的优缺点各不相同，其中模式二因为产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合而广泛被单品牌营销的企业所采用,产品营销独立性很强有利于各事业部的战略拓展和业务拓展有利于高层决策者从日常管理向战略管理转移,产品营销独立性很强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强,营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一,优点,缺点,资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强,日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体

19、利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移,不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面,协同与控制,独立与差异,小,大,大,小,主讲：高乐平,五、中国零售销售环境变化,主讲：高乐平,（一）零售革命的演变,主讲：高乐平,（二）中国消费者选择零售业态的排序,主讲：高乐平,（三）中国零售业态选择产品的排序,主讲：高乐平,附录：家乐福部分进场费（资料来源：北京现代商报.2003.）,主讲：高乐平,第二部分：经销商开发,目录：认识经销商寻找经销商的途径评估经销商的方法几种有效的招商方式经销商开发顺序,主讲：高乐平,一、认识经销商,按照功能划

20、分按照时代划分按照经营理念划分按照管理方式划分,主讲：高乐平,按功能划分,机会经销商：（坐商）不做市场推广，只靠品牌和产品的广告促销拉动的自然销售，以机会性利差为主要盈利 品牌经销商（做商）以某品牌代理为支点，通过双方整合推广获取规模市场回报，重视其代理品牌的培养渠道经销商（坐山雕）基于区域市场，注重终端网络的管理和掌控，与上游厂家合作，提高分销效能，谋求整体和长期利益最大化,主讲：高乐平,按时代划分,第一代经销商（胆大、敢干）起步早，在短缺时代利用头脑和勤劳快速致富，习惯大进大出，经营水平较低，缺乏现代管理思维和能力；第二代经销商（具备一定拓展能力）诞生在九十年代，拥有一定的终端关系，初具市

21、场拓展和批发实力，能部分实现区域网络覆盖；第三代经销商（企业化经营）有新经营理念和思路，建立现代营销管理平台，致力构建区域市场网络，并在终端进行细致的管理和拓展工作。,主讲：高乐平,按经营理念划分,传统型经销商（玩“老关系”）历史长，自认经验丰富，依靠松散下线，忽视终端管理模式，在过去的习性中睡觉；保守型经销商（计较型）了解营销常识，初步具备终端意识，但行动被动，依赖厂家，斤斤计较，服务投入犹豫；积极进取型经销商（建立“新关系”）有强大区域终端网络，具备深度分销能力，和各类终端关系良好，拥有健全网络维护体系和管理平台。,主讲：高乐平,按管理方式划分,夫妻店管理模式（秦皇岛的刘董事长）从个体起家

22、，管理相对混乱，库存、进货凭感觉，缺乏现代经营理念和主动出击的精神；个人英雄主义管理模式（一把抓的“能人”）老板能力突出，依靠个人的拼搏和努力创业，无论大小事一把抓，既是老板，又是业务员，还是送货员；现代企业管理模式（规模化、专业化）从现代经营管理角度来经营区域市场，围绕终端管理，设立了健全的职能、规范和制度，注重团队建设和人才培养。,主讲：高乐平,商家最希望厂家给予什么？,低价格，高返利单次进货量少，周转快随时退货独家经销长久稳定利润断货、服务不周不追究提升形象、包装硬件投放扩大网络、提升管理厂家更多的人力物力更多的推广费、广告、促销支持更好的服务更好的产品质量,中途换马遍地开花年终返利哈哈

23、哈,主讲：高乐平,厂家最希望商家给予什么？,中途下马遍地不开花年终利润哈哈哈,减少厂家的配送成本尽量无退货经销独家成熟网络充足的人力、物力断货、服务不周不追究及时的下线配送成熟的公关能力、促销能力更好的配合制度不窜货、不砸价、全力顶销售认真有力执行厂家方案,主讲：高乐平,二、寻找经销商的途径,从同行业的渠道中搜寻；刊登报纸招聘广告；从经销联想产品的非联想渠道中寻找；从终端客户的合作渠道中发展 自己培养,主讲：高乐平,三、评估经销商的方法,内容：1、调查方法；2、调查内容；3、目标考察；4、综合评估,主讲：高乐平,(一）调查方法,1、“扫街”式调查法。逢店必问2、跟随竞品法。调查在当地市场做得最

24、好、销量最大的竞品经销商。3、找经销商中自己熟悉的朋友了解4、业内人事咨询和业务经理调研5、直接登门拜访，开诚布公的商洽，获得其信息6、以其他的身份和经销商进行接触，从侧面了解情况 7、实地考察，评估其渠道结构和布点、厂家合作情况8、收集其各类二手资料：比如内部文件、报刊等,主讲：高乐平,9、消费者及其他相关者口碑10、政府职能部门调查。11、上网查询。,主讲：高乐平,A.基本情况:名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽 人的联系方式、年龄 B.经营情况:主要经营产品（同类产品）的销量、价格、区域；销 售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经销态度 C.财务状况:公司资产、往来银行、资金

25、信誉、投资领域、贷款 数量、债权债务 D.个人情况:学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个 人资产 E.员工状况:人数及基本面貌,（二）调查内容,主讲：高乐平,（三）目标客户考察,（1）六大方面考察经销商 A.运作方式 坐商行商 B.观察实力 1.门店观察（开门、关门）。2.仓库观察（仓库大小）3.运输车辆（车辆多寡）4.员工数量 5.资金状况,主讲：高乐平,C.管理能力 1.人员管理（观察人员状态）2.制度建设（制度上墙）3.财务管理（收发货、款单据）4.仓库管理（收货、发货流程、单据）5.信息管理（信息收集表单、信息处理）6.用人理念（用人唯亲、唯贤）,主讲：高乐平,D.了解口碑 1

26、.员工中的口碑 2.同行中的口碑 3.终端中的口碑 4.渠道环节中的口碑E.掌握爱好 1.体育、音乐、聊天、看书、书法等 2.情感营销 3.投其所好 4.利用弱点F.知道需求,主讲：高乐平,（2）判断一个经销商优劣的九大方面,A.是否有激情B.对利润的态度。C.是否遵守“游戏规则”。D.管理水准。门店陈列、仓库的管理混乱，工仔的态度冷淡，毫无工 作激情，留意。E.决断能力。谈判时其太太或先生在一旁总是插嘴，但双方意见不同，请留意。F.年龄界限。年龄在45岁以上的请留意。G.学习意识。是否经验主义，糖衣炮弹。H.以销售为导向。纯粹交易。I.服务意识。老板对其下游客态度傲慢，毫无耐性，请留意。,主

27、讲：高乐平,总经理意识人员素质管理水平从业经验公司实力（人员、资金、业务基础）,一个好的准经销商应具备那些特征？,主讲：高乐平,四、经销商综合评估（示例）,管理能力,仓储配送,规模,声誉,网络资源,合计,经销商A,因素权重,得分,5,50%,2.5,4,10%,0.4,2,20%,0.4,4,10%,0.4,3,20%,0.6,4.3,经销商B,4,4,3,4,4,2,0.4,0.6,0.4,0.8,4.2,得分,数据是简单和抽象的，“定性的直觉”可能更为可靠,主讲：高乐平,讨论,1、新签约经销商最需要什么？2、怎样才能保证与经销商的长久合作关系？,主讲：高乐平,帮助规划远景目标给予管理、业务

28、技能培训加大业务人员走访频率、帮助销售老总间交流沟通（管理、经营心得）销售中直接支持（店面形象、布置，宣传物品提供等）努力降低其经营风险（订货指导）,新渠道助长工程,1、新签约经销商最需要什么？,主讲：高乐平,2、怎样才能保证与经销商的长久合作关系？,保持对其业务的指导能力展示与联想的紧密合作关系制定合理的政策并予以兑现保持组织生活（关系管理）明确公司发展远景以德服人、以情动人选好苗子,主讲：高乐平,了解目标经销商的需求,主讲：高乐平,四、其他几种有效的招商方式,1、广告招商2、会展招商3、会议招商4、网络招商,主讲：高乐平,五、经销商区域开发顺序,1、四种市场2、金三角3、四种类型市场,主讲

29、：高乐平,89,（一）四种市场,内容：1）大本营 2）根据地 3）运动区 4）游击区,主讲：高乐平,90,（二）金银铜三角,内容：1）金三角 2）银三角 3）铜三角,主讲：高乐平,91,（三）四种类型市场,内容：1）钉子市场 2）重点市场 3）典型市场 4）零星市场,主讲：高乐平,第三部分：经销商日常管理,目录：经销商日常拜访经销商政策的制定经销商促销与支持经销商培训顾问委员会,主讲：高乐平,一、经销商日常拜访,主讲：高乐平,经销商管理的执行,经销商拜访是要定期定时/突然袭击/或其它？经销商拜访的目的是订单/普通走访/还是其它？要想达到经销商资源为我所用的目的是依靠 管理/利诱/其它？,主讲：

30、高乐平,1、拜访经销商之前的准备：,做一张备忘检点表试一试？,经销商日常拜访专业流程,主讲：高乐平,扮演好供应商的角色：2、友情沟通、上传下达、初步了解 破损/即期、断货、垫支费用、消费者投诉 3、售后服务：即期品、破损品、客诉品、,经销商日常拜访专业流程,主讲：高乐平,二、经销商政策管理与控制,一般的渠道管理政策经销商销售政策的组合运用新产品的渠道策略淡旺季渠道的策略设计调解渠道库存的策略选择多产品分销渠道策略设计,主讲：高乐平,一、结算 主要包括：现款现货、赊欠、铺底、承兑汇票期限等；目的：充分发挥引导性作用，给货和款带来保障，结算便利。引导经销商现款现货，辅以折扣支持；赊欠与铺底要明确授

31、权范围与期限标准；利益与制衡机制，良性引导；,（一）具体销售政策的制定,主讲：高乐平,二、折扣 销售返利、销售奖赏和额外劳务等；按净销售额的x%算，每年兑现，分为现金和实物折扣；现款结算折扣 保障结算，按净额的x%为标准，一般对所有客户一样；销售增长折扣（平缓与陡峭、零售与批发）基于销售增长y%，按净额的x%给予返利；不同条件有不同档次增长y%，返利的x%确定或递增。专营折扣（考核）实现渠道封锁，培养经销商的忠诚度；市场秩序折扣 引导共同遵守维护市场秩序，具体数目或百分比。,主讲：高乐平,三、市场秩序管理奖惩处罚是手段，不是目的主要措施：罚款或取消折扣对低价倾销的品种提价对窜货的品种限量供应取

32、消销售支持，如：促销支持、广告支持、人员支持等。降级或解除合同取消经销资格,主讲：高乐平,四、新产品销售奖励（新产品铺货、陈列奖）奖励措施：专项返利高价差特种支持低供货价供货奖励：专营权按经销等级，优先供应组合配货,主讲：高乐平,五、特殊激励（评优）奖励内容：标竿评比（多方面考核）单项设计：新品推广、终端展示、退货、信息、售后服务等优秀业务员或导购员（亚洲日游、中国三日游）奖励方式：称号荣誉奖金培训机会旅游,主讲：高乐平,（二）新产品渠道策略设计,营造声势，抢占先机：强调速度、抢占渠道、赢得推广时间 配以渗透式铺货，以高返利刺激渠道 配合广告或宣传，拉动需求，策应终端 适用于流通性强的产品，避

33、免渠道积压高返利不能太久，影响市场维护和推广,主讲：高乐平,避其锋芒，循序渐进：避开锋芒，低调进入；积蓄力量，逐渐蚕食 上市阶段不用促销，选择重点渠道铺货，着重终端管理和关系建立靠经销商的网络自然渗透，避免过早正面冲突 适用于实力较弱、资源有限、市场基础较差的企业要点是集中力量、局部优势、滚动发展,主讲：高乐平,（三）旺季渠道策略设计,1、趁热打铁，借机造势：除销量外，还需扩展市场、拓宽网络、强化客情关系等 促销方式是返利，实物或现金返利，返利重点放在终端（终端拉力大于经销商压力）注意渠道与终端促销的匹配（金鱼效应）,主讲：高乐平,2、强化市场基础，自然带动销售：将推广重点放在基础工作上，促使

34、销售自然增长 主要包括扩大铺货率，建立立体化的销售网络，活化零售终端，加强终端包装，完善产品的陈列，增加终端的促销活动等 尤其是实力较弱企业,主讲：高乐平,（三）淡季渠道策略设计,1、蚕食竞品客户，挤占市场份额（旺季销量、淡季渠道）是最容易实施蚕食策略的时候（有组织、有建制的行动）动静不能太大，重点在沟通渠道感情，策反竞争者的经销商，以完善自己的销售网络 特别适合竞争者的经销网络与自己的经销网络构成互补的情况,主讲：高乐平,2、发动淡季攻势：趁竞争者放松精力、资源预算少的时机，抢占渠道，建立网络，打好基础 刺激渠道持续进货，有效利用渠道资金，开展消费者促销，以协助渠道中产品的顺畅流通 力度不能

35、太大销量增长有一定限度，防止渠道积压大量的产品，会阻碍后期的推广重点还是在于市场基础建设和客情关系巩固,主讲：高乐平,3、巩固市场基础：弥补市场推广中的薄弱部分，加强自身的竞争力 主要工作有：维持铺货率，保持较高注意力，巩固品牌记忆；继续巩固零售终端的陈列和包装维持与客户的关系培训销售人员,主讲：高乐平,（四）阻击竞品渠道策略设计,1、抢先灌满批发渠道：争取更多的经销商资源，阻挡竞争者出货渠道 加大经销商即期激励力度挤占批发商的流动资金，使竞争者无处下手而错过推广时机。重点在于抢先动手（发布信息、持币待购）掌握各个时期整个渠道中的产品周转量，以及不同品牌所占有的份额，针对促销,主讲：高乐平,2

36、、零售终端全面铺货（争夺终端）从根子上堵塞竞争者，使其遭受更大的损失 抢占零售商的流动资金 速度要快，要有吸引力,主讲：高乐平,（五）消化库存渠道策略设计,1、逆向拉动：加强零售终端的推广，拉动渠道中的积压产品 要求广泛铺货（仓库不如放到货架上）加大终端的返利在大型的超市和卖场，开展陈列和有奖促销活动，提高品牌的影响力,主讲：高乐平,2、开辟新市场（收货放到竞争对手的优势市场上）开辟新市场或填补市场的空白点提供一定的支持和激励,主讲：高乐平,3、产品的调换及搭配：由好市场承担差市场积压产品的消化，并由差市场提供促销费用。也可将滞销品种调换到好的市场 品种搭配，组合销售（以快带慢）,主讲：高乐平

37、,4、将库存产品转化为费用 灵活处理库存，但要加以控制 用于针对消费者的派赠和品尝，促进试用畅销产品或品种作为实物奖励，激励库存消化 不能多用，否则影响品牌形象,主讲：高乐平,（六）多产品渠道策略设计,1、组合式推广：（系列采购）交叉战术，将不同产品组合起来，以畅销带动滞销或互相带动，向同一消费群体销售更多产品 硬性捆绑和搭售志愿激励，只要购进滞销或新产品，可获畅销产品；积分奖励（以金额引导组合梯度奖励）,主讲：高乐平,2、分品类经营：（分网销售）将不同产品分给不同的经销商，以集中推广资源，使每个产品都得到重视对经销商造成压力，促使其提高业绩 按其特点选择合适的经销商，调动积极性重点在于局部分

38、、整体合只适合于中等规模的市场太大，一个经销商没有能力独立推广太小，则会浪费资源，容易引发不必要的市场纠纷,主讲：高乐平,三、经销商的控制与激励,主讲：高乐平,经销商的掌控,一、远景掌控：（理念认同、合作发展、互惠互利、构建营销链）“唾沫粘鸟”1、高层的巡视拜访 2、内部的刊物（伊斯兰）3、经销商会议二、品牌掌控：带货效应、集客效应（带来销售成本的降低，销售效率的提高）三、服务掌控：前任经理的“讲故事”（客户顾问、培训沟通、经营指导、管理咨询、综合支持等）四、终端掌控：反控市场五、利益掌控：（提高短期利益和长期预期、提高转移成本和机会成本等）1、增大激励，加大利润 2、增加销售量（主推、专推）

39、3、降低其它产品的销量 4、降低其它产品利润 5、增加经销商的投入 远景认同、品牌建立、客户顾问，增值服务、掌控终端，良好沟通，真正的网络为王，树立行业领导者的风范。,主讲：高乐平,渠道控制力的源泉,经济力（强制力量）：专家力（参考力量）：奖惩力（报酬力量）：产权力（强制力量）：品牌力（参考力量）：规则力（法律力量）：,主讲：高乐平,联想渠道激励层次模型,主讲：高乐平,经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准有利于及时发现经销商的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。方法：定性和定量考核,经销商动态的评估考核,正向为主、负向为辅,主讲：高乐平,经销商的激励方法,主讲

40、：高乐平,四、经销商促销与支持,主讲：高乐平,【自测】分销商促销类,厂家没有制定统一促销政策 厂家没有制定个性化促销政策 厂家没有对销售人员进行促销技巧的培训 厂家陷入了“有促销有销量，没促销没销量”的怪圈 厂家一促销市场价格就乱 厂家的促销手段单一 厂家销售人员的促销技巧弱 厂家销售人员从不或很少帮助分销商开展促销活动 厂家把促销当成战术行为而不是战略行为 没有把对新产品的促销当成战略来执行,主讲：高乐平,目的1：要比 力度大；目的2：要使整个渠道成员都有积极性；目的3：要能够稳定市场价格；目的4：要使 结构合理化；目的5：要能实现制造商的赢利目标；目的6：要能提高销量。,（一）促销目的,主

41、讲：高乐平,1、促销应该是 行动而不仅是战术行动2、促销方案必须仔细研究各渠道成员的需求3、同种产品频繁促销导致价格下降,（二）对分销商促销的论点,主讲：高乐平,消化 库存推广新产品控制 销售结构阻击竞品开发新市场,1、促销应该是战略行动而不仅是战术行动,主讲：高乐平,销售人员,经销商,批发商,零售商,消费者,渠道促销链模型,产品,2、促销方案须仔细研究各渠道成员需求,主讲：高乐平,价格,日期,正常价,促销价,7月,8月,9月,10月,11月,促销期,促销期,促销期,3、同种产品频繁促销导致价格下降,主讲：高乐平,产品促销后的销量走势图,同种促销产品出厂价格与市场价格关系图,4、弄清产品促销与

42、销量的关系,主讲：高乐平,产品促销,饥饿营销,协作性广告,促销补贴,（三）分销商促销方式,促销方式,主讲：高乐平,（四）不同产品的促销方式,主讲：高乐平,(五)厂商支持零售商的方式,（1）促销折扣：在促销期间给予零售商提供产品的折扣价格。（2）上架津贴：厂商为了得到零售店的货架空间而支付给零售商的费用。（3）失败费用：厂商因产品推广失败而向零售商支付的费用。（4）广告津贴：厂商向零售商支付的部分广告费用。（5）展示津贴：厂商向零售商支付的部分展示产品的费用。（6）免费商品：厂商向零售商提供的一定量的免费商品。（7）延期付款：厂商允许零售商1-3个月之后付货款。（8）人员支持：厂商向零售商提供柜

43、台服务人员。,主讲：高乐平,厂商支持零售商方式的选择,主讲：高乐平,四、经销商培训,主讲：高乐平,【自测】分销商培训类,厂家没有分销商培训的长期计划厂家从不或很少对分销商进行培训厂家分销商团队的素质参差不齐且整体素质差厂家分销商大都没有发展远景规划厂家的企业文化分销商不知道或不认可厂家没有编制分销商的培训教材厂家销售人员在巡访时没有或很少对分销商进行培训厂家销售人员在巡访时没有或很少收集好的经验厂家从来不从外部聘请讲师对分销商培训厂家没有设立专门的部门负责对分销商进行培训,主讲：高乐平,分销商培训第一层次,（一）厂家培训分销商的层次,主讲：高乐平,分销商培训第二层次,主讲：高乐平,分销商培训第

44、三层次,主讲：高乐平,专家讲座,参观学习,报告会,交流会,集中培训,在线培训,自学,上门培训,免费深造,学院培训,（二）厂家培训分销商的形式,主讲：高乐平,（三）确定培训讲师,营销售经理：产品知识、行业知识、企业文化 部经理：销售技巧、销售政策、问题解答财务部经理：财务管理、报表管理法律顾问：法律知识、合同讲解,行业专家：行业知识及行业分析销售类讲师：本行业的销售知识、销售技巧、销售队伍 管理、公司化运作、终端管理、谈判技巧管理类讲师：团队管理、领导力、执行力、战略管理,内部讲师,外部讲师,主讲：高乐平,五、经销商顾问委员会的运作,主讲：高乐平,【自测】经销商顾问委员会,问题1：经销商的意见没

45、有受到厂家的重视问题2：厂家出台的销售政策不受经销商欢迎问题3：厂家推出的新产品经销商没有销售积极性问题4：厂商双方立场常常不一致问题5：经销商之间的沟通少问题6：经销商没有共同管理市场秩序的意识问题7：经销商的问题很难反馈到厂家领导层问题8：经销商不关心厂家的发展问题9：经销商没有自己的代表与厂家定期沟通问题10：没有实现厂商共赢的沟通协调机制,主讲：高乐平,（一）经销商顾问委员会好处,它提供了对 的认同提供了一个确定和讨论相互间需求与问题的媒介 能够增进整个 的交流有助于经销商对制造商的理解迅速反馈市场信息,主讲：高乐平,有效激励经销商,了解,需求,发现,问题,设立,经销商,顾问委员会,（

46、二）目的,主讲：高乐平,销售部门的高层管理人员,负责销售的中高层管理人员,制造商方面,经销商方面,5%10%的经销商代表,经销商选举产生,执行主席(2人),（三）组成,组成,组成,主讲：高乐平,顾问委员会,可以选择风景名胜地区召开,一年可以开2-4次会议,企业重大决策，包括新产品、价格、经销商管理政策、企业的发展方向,讨论内容,开会时间,开会地点,（四）运作方式,主讲：高乐平,第四部分 经销商冲突与协调,主讲：高乐平,一、渠道冲突的类型与原因,主讲：高乐平,渠道的合作、冲突和竞争,在渠道中产生哪种类型的冲突渠道冲突的主要原因是什么怎样才能解决渠道冲突,主讲：高乐平,1，渠道冲突和竞争的类型,垂

47、直渠道冲突是指同一渠道中不同层次之间的利害冲突，这类冲突最为常见。水平渠道冲突是指渠道内处于同一层次的渠道成员之间的冲突。多渠道冲突产生于在制造商建立了两个或更多的渠道，且这些渠道在向同一市场销售时相互竞争。（传统渠道VS网络渠道,主讲：高乐平,2，渠道冲突的原因,目标不一致。制造商的长期市场目标VS经销商的短期利润目标不明确的角色和权利。对经销区域或信用政策的不清楚。知觉或感受差异。对经济形势或市场前景的看法不同中间商对制造商巨大的依赖性。,主讲：高乐平,3，渠道冲突的管理,一定的渠道冲突能产生建设性的作用。它能提供适应变化着的环境的动力。当然，过多的冲突是失调的。问题不在于是否消除这种冲突

48、，而在于如何更好地管理它。,主讲：高乐平,几种管理冲突的机制,采用共同目标。渠道层次之间进行人员交流。合作。行业协会内部和协会之间的协作协商、调整或仲裁解决,主讲：高乐平,二、串货原因以及系统解决,串货危害串货原因串货解决方法,主讲：高乐平,（一）串货危害,影响经销商积极性影响产品生命周期破坏销售控制体系,主讲：高乐平,（二）串货原因,本质原因：价差与渠道重叠,主讲：高乐平,1、企业价格体系控制问题价差太大：地区价差。季节价差。调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。,串货原因之一：价

49、差,主讲：高乐平,年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到完不成任务，只有一起串货。贴现。年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价串货。,串货原因之二：管理失误,主讲：高乐平,为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品。经销商放弃我们

50、产品后者即将倒闭时，会低价串货乱市。,串货原因之三：经销商利益驱动,主讲：高乐平,（二）串货解决思路与步骤,主讲：高乐平,彻底弄清我们的产品的月分销量（注意非回款量）彻底弄清我们产品的季节、促销等销量变化情况彻底弄清我们的货物流向。这是我们分析市场潜力、增加销量和防止串货的前提。也是开发二级市场优先顺序的依据之一。计算我们产品的安全库存量、建议在采购时按照建议量采购，但同时注意季节变动情况。弄清我们产品在同类产品中的市场份额。打压其它产品的进货量和扩大其进货周期。控制好我们产品的价格体系。,控制串货方法之一：弄清货物流向,主讲：高乐平,1、通过经销商的采购、配送、批发人员了解2、通过经销商的可