央企全面风险管理培训05 第四章 风险管理策略（吕多加） .ppt

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1、风险管理策略2006年8月,中央企业全面风险管理指引辅导班,2,中央企业全面风险管理指引,第一章总则第二章风险管理初始信息第三章风险评估第四章风险管理策略第五章风险管理解决方案第六章风险管理的监督与改进第七章风险管理组织体系第八章风险管理信息系统第九章风险管理文化第十章附则,引言,3,内容概括,逐条解释指引第四章有关内容的要点进一步叙述风险管理策略的内容，特别是风险偏好和风险承受度,4,第四章风险管理策略综述 本章即指引第二十六条至第三十条的内容：什么是风险管理策略风险管理策略的组成部分风险管理工具的类型与选择风险偏好和风险承受度风险管理的优选顺序和资源配置风险管理策略的检讨,5,风险评估后的

2、逻辑步骤,按照风险管理的基本流程，制定风险管理策略是利用前一阶段风险评估的结果，为下一步制定解决方案奠定基础,6,第四章风险管理策略,第二十六条本指引所称风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。,风险管理策略的总体定位风险管理策略的组成部分风险管理工具的类型根据评估结果制定风险策略,7,风险管理策略的总体定位,风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的整体策略 风险管理策略

3、在整个风险管理体系中起着统领全局的作用 风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用,整体战略,统领全局,承上启下,8,全面风险管理体系,风险管理策略在整个风险管理体系中具有统领全局的地位，指导协调其它组成部分的工作,9,从企业经营战略到风险管理策略,风险管理策略受控于企业经营战略风险管理策略服务于企业经营战略,愿景使命,战略目标,战略计划和战略举措,战略执行和支持体系,风险管理策略影响范围,10,从风险管理策略到企业经营战略,制定与企业经营战略保持一致的风险管理策略减少了企业经营战略错误的可能性,制定错误目标,风险策略错误,资源准备不足,企业战略,11,风险管理策略的作用,风险管理策

4、略：为企业的整体战略服务，保证企业经营目标的实现连接企业的整体经营战略和运营活动针对企业面临的重大风险指导企业的一切风险管理活动分解为各领域的风险管理指导方针,12,风险偏好和风险承受度“承担什么风险？承担多少？”全面风险管理的有效性标准“怎样衡量我们的风险管理工作成效？”风险管理的工具选择“怎样管理重大风险？”全面风险管理的资源配置“如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源？”,风险管理策略的组成部分,13,风险管理工具分类,风险承担风险规避风险转移风险转换风险对冲风险补偿风险控制,此处所列风险管理工具属于策略性工具。在风险管理的实施中，企业要注意策略性工具使用的技术，选择合适的手段

5、。,14,风险承担,风险承担是指企业对所面临的风险采取被动接受的态度，从而承担风险带来的后果,企业面临的风险有许多。通常企业能够明确辨识的风险只占全部风险的少数。风险评估的工作结果对于企业是否采用风险承担影响很大对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担对辨识出的风险企业也可能缺乏能力进行主动管理，对这部分风险只能采用风险承担对企业的重大风险，即影响到企业目标实现的风险，企业一般不应采用风险承担,15,风险规避,风险规避是指企业回避、停止或退出蕴含某风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人,风险规避举例：退出某一市场以避免激烈的竞争拒绝与信用不好的交易对手进行交易外包某项对工人健康安全风险

6、较高的工作停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品回避政治动荡的地区禁止各业务单位在金融市场进行投机，只准套期保值不准员工访问某些网站或下载某些内容,16,风险转移,风险转移是指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权,保险：保险合同规定保险公司为预定的损失支付补偿，作为交换，在合同开始时，投保人要向保险公司支付保险费非保险型的风险转移：将风险可能导致的财务损失负担转移给非保险机构。例如服务保证书等风险证券化：通过证券化保险风险构造的保险连接型证券（ILS）。这种债券的利息支付和本金偿还取决于某个风险事件的发生或严重程度,17,风险转换,风险转换是指企业通过战略调整等手段将

7、企业面临的风险转换成另一个风险,风险转换的手段包括战略调整和衍生产品等风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其最简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。例如，通过放松交易客户信用标准，增加了应收账款，但扩大了销售企业可以通过风险转换在两个或多个风险之间进行调整，达到最佳效果风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的,18,风险对冲,风险对冲是指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相对冲，也就是，使这些风险的影响互相抵消,常见的例子有资产组合的使用，多种外币结算的使用和战略上的分散经营等在金融资产管理中，对冲也包括使用衍生产品，如利用期货进行套期保值在企业

8、的风险中，有些风险具有自然对冲的性质，应当加以利用。例如，不同行业的经济周期风险对冲风险对冲必须涉及风险组合，而不是对单一风险进行风险规避、控制,19,风险补偿,风险补偿是指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿,风险补偿表现在企业主动承担风险，并采取措施以补偿可能的损失风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金和应急资本等。例如，某公司历史上一直购买灾害保险，但经过数据分析，认为保险公司历年的赔付不足以平衡相应的保险费用支出，而不再续保；同时，为了应付可能发生的灾害性事件，公司与银行签订了应急资本协议，规定在灾害发生时，由银行提供资本以

9、保证公司的持续经营,20,风险控制,风险控制是指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的,通常影响某一风险的因素有很多。风险控制可以通过控制这些因素中的一个或多个来达到目的，但主要的是风险事件发生的概率和发生后的损失。前者的例子如室内使用不易燃地毯，山上禁止吸烟等；后者的例子如修建水坝防洪，设立质量检查防止次品出厂等风险控制的对象一般是可控风险，包括多数运营风险，如质量、安全和环境风险，以及法律风险中的合规性风险,21,传统风险管理,风险规避风险承担风险转移风险控制风险减低风险预防,传统的应对方案,基于风险是负面影响的看法将每个风险分开

10、管理，忽视整体效应手段相当程度上局限在内部控制和风险转移，因此只注意到流程中的风险和灾害性风险没有与整体战略结合，忽视了战略管理手段,22,风险管理的资源配置,风险管理的资源包括人才、组织设置、政策、设备、物资、信息、经验、知识、技术、信息系统、资金等由于全面风险管理覆盖面广，资源的使用一般是多方面的、综合性的。企业应当统筹兼顾，将资源用于管理需要优先管理的重大风险企业可以使用内部和外部的资源。许多资源可以从外部获得，如信息、知识、技术等；但要注意，有些资源是不能够从外部得到的，如经验，只能靠内部积累,23,第四章风险管理策略,第二十七条一般情况下，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担

11、、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。,风险管理工具选择的提示根据前面对风险管理工具的解释，这一条的含义是清楚的风险理财另论,24,第四章风险管理策略,第二十八条企业应根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机

12、遇。,风险偏好和风险承受度如何确定风险预警线在确定风险偏好和风险承受度时，要注意防止的两种错误倾向,25,风险偏好和风险承受度,风险偏好和风险承受度是风险管理策略的重要组成部分风险偏好是企业希望承受的风险范围风险承受度有两重含义：作为风险偏好的边界和企业采取行动的指标。在风险偏好以外，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别,26,应当与这个公司联盟吗？是否需要套期保值？应当在美国投资吗？投资多少？应当保持多高的资产负债率？,风险偏好、风险承受度和预警指标,风险偏好承担什么风险承担多少风险风险承受度作为风险偏好的边界作为预警指标,市场表现到什么时候，我们就应当追加投资或一定退出？资产负

13、债率高到什么时候，我们就需要停止投资？,27,风险的二重性,风险=机会+威胁,时间,风险承受度,机会,经营指标,威胁：可以承受,威胁：不可承受,风险偏好,28,风险承受度与预警,预警指标,风险偏好范围,盈亏平衡点,一级预警点,二级预警点,时间,29,企业整体风险偏好,对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度既要考虑同一个风险在各个业务单元或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度,风险个体 相互关系 整体形状,30,同一风险的风险偏好分布,如投资风险偏好，包括行业与各行业内的风险分布,31,基于不同风险的风险偏好

14、,市场风险,信用风险,可接受风险区域,不同信用杠杆下的等风险线,风险承受度,风险偏好度,风险承受度,风险偏好方向,风险偏好方向,受控于经营战略并基于风险度量,32,重大风险的风险偏好,风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出企业的风险偏好依赖于企业的风险评估的结果。由于企业的风险不断变化，企业需要持续进行风险评估，并调整自己的风险偏好重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定,33,风险偏好的意义,风险偏好的意义在于确定风险和收益的关系有了风险偏好和风险承受度，就能够揭示企业的风险和收益之间的关系,经营,风

15、险,目标,目标风险偏好,风险规避型的风险收益曲线,34,防止两种错误倾向,确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。,为了实现企业战略目标，企业所承担的风险是否过大或过小？,企业现在的战略目标与所承担的风险是否匹配？,目标,风险,35,风险管理有效性标准,风险管理的有效性标准是指企业衡量企业风险管理是否有效的标准风险管理有效性标准的作用是帮助企业了解：企业现在的风险是否在风险承受度范围之内，即风险是否优化企业风险状况的变化是否所要求的，即风险的变化

16、是否优化量化的企业风险管理有效性标准与企业风险承受度有相同的度量基础,36,风险管理有效性标准的原则,风险管理的有效性标准要针对企业的重大风险，能够反映企业重大风险管理的现状风险管理有效性标准的应当对照全面风险管理的总体目标，在所有五个方面保证企业的运营效果风险管理有效性标准应当在企业的风险评估中应用，并根据风险的变化随时调整风险管理有效性标准应当用于衡量全面风险管理体系的运行效果,37,关键在于量化,风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量如果不能量化，仅靠直觉的观察或感觉很可能出错，不容易在整个企业统一思想，不能够准确计算成本与收益的关系也不容

17、易管理，不容易同绩效考核联系起来很多风险管理手段如风险理财必需风险的量化描述,38,风险度量,风险度量模型是指度量风险的方法确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要企业应采取统一制定的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识；但不一定在整个企业使用唯一的风险度量，允许对不同的风险采取不同的度量方法所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。比如，对企业战略目标的影响的评价,39,风险度量方法,常用的风险度量包括：最大可能损失 概率值：损失发生的概率或可能性 期望值：统计期望值，效用期望值 波动性：方差或均方差 在险值：又称VaR，其它类似的度量,40,最大可能损失,最大可能

18、损失指风险事件发生后可能造成的最大损失用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候会使用最大可能损失作为风险的衡量,损失值,风险事件,41,概率值,概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值在实践中，统计意义上的频率和主观概率的判断都是可以用的，但是要分清不同的场合。有时，人们的主观判断会由于如心理上的原因造成失误，同时，在许多场合使用频率作为概率值是没有意义的，特别是在缺少数据或者是一次性的决策场合,42,期望值,期望值通常指的是数学期望值，即概率加权平均值：所有事件

19、中，每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积，然后将这些乘积相加得到的和常用的期望值有统计期望值和效用期望值期望值的方法综合了概率和最大损失两种方法。,43,在险值,在险值，又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失在险值具有通用、直观、灵活的特点，为巴塞尔协议采用在险值的局限是适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力等,1%,VaR,99%,Mean,44,概率方法与直观方法,以上例子都是建立在概率统计基础上的度量。另外，不依赖于概率统计结果的度量是人们直观的判断，如专家意见当统计数据不足或需要度量的结果包括人们的偏好

20、时，可以使用直观的度量方法如层次分析法(AHP)等在很多情况下，统计和直观的方法会综合使用。如，首先使用专家意见来缩小范围，取得初始数据，然后再使用统计的度量方法,45,风险度量的分歧,一般的心理是：对确定的价值看得重，对风险价值看得轻,接受,拒绝,+1000,-3000/20%,3000,3000,0,4000,/80%,(0),(-4000,/80%),(-4000),(0/20%),(0),(-3000),80%,92%,46,选择合适的风险度量,对不同种类的风险要使用不同的度量模型对外部风险的度量包括市场指标、景气指数等对内部运营风险的度量相对来讲比较容易，如各种质量指标、执行效果、安

21、全指数等对战略风险的度量比较困难，一般可以考虑财务表现、市场对标、创新能力系数等要找到一种普适性的风险度量是很困难的，也没有必要，因为人们有不同的目的和偏好,47,风险量化的困难,方法误差数据信息系统整合管理,企业的情况很复杂，致使建立的风险度量不能够准确反映企业的实际情况,很多情况下，企业的有关风险的数据不足，质量不好,企业的信息传递不够理想，导致需要的信息未能及时到达,在数据和管理水平的现实条件下，不能与现存的管理连接，有效应用结果,48,第四章风险管理策略,第二十九条企业应根据风险与收益相平衡的原则以及各风险在风险坐标图上的位置，进一步确定风险管理的优选顺序，明确风险管理成本的资金预算和

22、控制风险的组织体系、人力资源、应对措施等总体安排。,确定风险管理的优选顺序明确资源配置,49,风险管理的优选顺序,风险管理的优选顺序决定企业优先管理那些风险，决定企业各方面资源优先配置风险管理的优选顺序体现了企业的风险偏好。因此，要找到一种普适性的方法来确定风险管理的优选顺序是很困难的一个很重要的原则是风险与收益相平衡的原则。在风险评估的结果的基础上，全面考虑风险与收益要特别重视对企业有影响的重大风险，要首先解决“颠覆性的”风险问题，保证企业的持续发展,50,确定风险管理的优选顺序,根据风险与收益平衡的原则，确定风险管理的优选顺序可以考虑以下几个因素：风险事件发生的可能性和影响风险管理的难度风

23、险的价值，或管理可能带来的收益合规的需要对企业技术准备、人力、资金的需求利益相关人的要求,51,流行的风险坐标图,39,53,9,18,15,22,24,19,7,3,27,48,6,11,31,45,46,28,32,41,35,47,5,10,38,4,高,低,高,低,49,2,43,33,51,16,39,16,23,43,可能性,损失,绘制坐标图的方法可以帮助确定优先顺序,52,第四章风险管理策略,第三十条企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性和合理性，结合实际不断修订和完善。其中，应重点检查依据风险偏好、风险承受度和风险控制预警线实施的结果是否有效，并提出定性或定量的有效性

24、标准。,企业应定期检讨风险管理策略检讨的重点是风险偏好的执行有效性，并提出有效性标准,53,检讨风险管理策略,风险管理策略要随着企业经营状况的变化，经营战略的变化，外部环境风险的变化而调整风险管理策略定期检讨的频率依赖于企业面临的风险企业经营战略的回顾时应该同时检讨风险管理策略要重新评估风险以便确认风险管理策略的有效性必要时，调整有效性标准,制定风险管理策略要注意整个全面风险管理体系的配合，如是否有强有力的组织职能支撑，经济上是否划算，技术上能否掌握，等等。因此，一个好的风险管理策略往往要到解决方案的完善后才能完成,54,风险管理策略与企业文化,企业文化影响风险管理策略，风险管理策略反映了企业的风险管理文化风险管理策略对塑造企业文化的影响在中央企业，总体上主张审慎的风险文化在局部上，根据企业的风险管理策略，有可能采用较为激进的手段和方针,55,第四章风险管理策略小结 本章要点：风险管理策略风险管理策略的组成部分风险管理工具的类型与选择风险偏好和风险承受度风险管理的优选顺序和资源配置风险管理策略的检讨,56,吕多加 博士北京第一会达风险管理科技有限公司北京东城区东直门外48号东方银座写字楼 21A电话：010-8447-7330E-mail:网址：版权所有 违者必究,驾驭风险 把握未来,