宁波韵升－项目建议书.ppt

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1、1,2002年3月18,持续高速盈利增长集团战略规划和集团管理模式改善,项目建议书,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,文档号：YS002,2,前言,宁波韵升（集团）股份有限公司（以下简称韵升）是高速成长高科技上市公司，近年的主营业务增长率均在30%以上。韵升主要生产八音琴、钕铁硼、和电机产品，其中八音琴和钕铁硼的产销量均居全国领先水平。公司2000年上市，募集资金3.5亿元，这对韵升产生了两个压力：长期：公司必须保持持续高速盈利增长短期：由于股市低迷，需尽快将所募集的资金投出去因此，公司需要制定多元化的战略规划，应对这两大压力。并且，

2、韵升从单一业务公司转型为多元集团公司，这需要调整管理模式来支撑多元化战略。因此，韵升需要咨询公司来协助完成战略规划和管理模式的战略转型。,3,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,4,韵升在过去几年一直高速发展，继续保持高速盈利增长是管理层的战略目标,公司成立生产八音琴,按30%年均增长速度，主营业务销售收入达15亿元,开始生产钕铁硼,1994,2006,2000,1996,钕铁硼成为第一大业务主营业务收入超过4亿元,2002,1998,2001,成功上市,公司各业务快速扩张,5,韵升股份在五年战略规划中，主要应关

3、注两个层面的问题,韵升股份战略规划,集团战略SBU战略,集团化管理模式的调整,公司现在的业务单元结构八音琴33.55%钕铁硼50%汽车电机 11.27%其它部门 5.1%未来五年的规划中应突出主业，在此基础上实现多元化。在集团战略确定后，各业务单元（SBU)的战略规划。,根据公司的发展战略，目前的管理模式应转型为控股战略导向型。由于没有进行内部调研，远卓对韵升目前的管理模式还不能作精确判断。,优秀的企业善于调整其管理模式以适应战略发展需要,6,要保持持续性的高速盈利增长，韵升必须合理规划3个层面的业务,时间,利润,7,八音琴增长潜力有限市场容量有限市场份额难以进一步扩大价格可能呈下降趋势,磁性

4、材料是韵升发展的重点市场需求年增长率30%行业利润率高生产能力在国内领先,机电制造业原有机电产品对集团创造的价值不大微型电机在培育阶段，应关注其行业市场前景现在产品与主业关联度不大，建议加强与主业的匹配性,集团业务组合战略：巩固八音琴业务快速发展钕铁硼等磁性材料业务如何处理机电业务？是否要，及如何寻找新的增长点？按30%的年平均增长计算，主营业务五年后总销售额约15亿元，八音琴占销售比例将缩小到10%甚至以下的水平；磁性材料销售比例会进一步上升；现阶段培育新的高成长业务是关键。,举例,韵升目前3类主要业务分属于截然不同的行业，业务如何组合将是集团能否保持续高速盈利增长的关键，并且,8,韵升强磁

5、材料韵升八音琴韵升机电韵理精机韵美精机韵羽磁应用韵升研究院包头韵福鑫磁材料韵升制冷韵升音乐礼品韵强精机,八音琴业务,磁性材料业务,其它小业务,微电机或新业务,原有业务如何整合，将是公司能否保持持续性的高速盈利增长的基石？,在集团战略指导下制定各自的SBU战略,9,韵升可以从以下几种途径来寻找增长战略,现有业务和资源,新地区,老业务,新业务,原有定位,新定位,改进运营系统,原有运营系统,老地区,新途径,10,韵升战略规划中八音琴业务增长目标,八音琴业务的增长预期不高，是否可以增加新产品，或进入新的区域市场等途径获得增长？,韵升业务单元观察八音琴,增加新产品,进入新的区域市场,音乐礼品,新的国内市

6、场,其它礼品？,新的海外市场,11,中科三环安泰科技太原刚玉浙江天通山西恒磁首钢股份风华高科上海金陵东阳磁业,磁性材料业面临激烈的市场竞争格局,潜在进入者,行业竞争对手,购买者,替代品,供应商,新进入者的威胁,供方议价能力,买方议价能力,替代品的威胁,现有公司间的竞争,供应方的侃价能力较强，氧化钕等稀土原料的价格仍有可能上扬。,IT、通信等高科技行业增速下降，对磁性材料业也会有影响。,TDKFDK爱普生飞利浦麦格昆磁,激烈的竞争要求生产商对自己的将来的市场地位有准确的定位,韵升业务单元观察磁性材料,12,宁波韵升应对磁性材料业的细分市场进行精心的选择哪些行业呢？,家电业,汽车业,通信业,IT产

7、品业,配套器件业,按行业来细分，韵升主攻哪些行业呢？,韵升业务单元观察磁性材料,13,宁波韵升应对磁性材料业的细分市场进行精心的选择哪些产品？,烧结钕铁硼,粘结钕铁硼,介质滤波器,其它,彩偏磁芯,韵升应选择怎样的产品组合呢？,韵升业务单元观察磁性材料,14,韵升磁性材料应定位于行业价值链上的哪个或哪几个环节?,终端产品,元器件,稀土原料,新材料,年，中国科学院与其他机构共同收购了美国通用汽车公司下属的工厂（世界粘结钕铁硼磁粉的主要供应厂商）。中科三环对于上游产品有一定控制力，这是国内其他企业所没有的。,磁性材料行业的市场利润会越来越薄，该不该进入上下游行业，要的话，何时进入？。,韵升业务单元观

8、察磁性材料,15,微电机业务是否是韵升要投资的重点领域？,韵升业务单元观察微电机,微电机市场,韵升微电机业务单元,韵升的战略需要,微电机市场发展前景广阔：应用领域计算机外围设备办公自动化设备 家用电器 工业专用设备 汽车、摩托车、自行车 医疗设备产业政策国家规划在十五期间形成五至十家年产值在5亿元以上的微电机企业。需求举例目前每辆轿车平均使用永磁电机17只，几年内将增加到41只，我国十五规划到2005年汽车产量2500万辆，其中轿车850万辆，需要永磁电机约3.5亿只。,韵升的战略目标对微电机业务提出了很高的要求按年均增长30%的保守估计，2005年韵升主营业务收入15亿元，若微电机占总额比例

9、为30%，需要完成年产值5亿元。现在年产值不足0.5亿元，意味着微电机业务年增长率需达到约60%。,韵升有实现自己战略目标的市场机遇,16,韵升能依靠现有的资源能力，在微电机行业的快速增长吗？,韵升业务单元观察微电机,行业壁垒,生产规模技术力量生产水平营销力量销售渠道专业人才,成功地跳跃,17,韵升能否在微电机业务的发展壮大的过程中，逐渐确立自己的核心竞争力？,韵升业务单元观察微电机,过程,成果,战略选择,2002,2003,2004,2005,2006,18,老机电等业务目前对韵升的增长贡献不大，出售？投资增长？持有？关闭？,韵升业务单元观察老机电业务,19,要实现持续性的高速盈利增长，韵升

10、的管理模式能有力地支持多元化高速增长战略吗？,韵升目前的管理模式能支撑公司的多元化战略扩张吗?,20,韵升应选择何种集团管理模式？,类 型,目 标,不区分业务领域的收 益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,典型中央功能,财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,中 央 部 门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。市场份额增长,管理者队伍 财务/财会 中央采购 车间组织 销售/生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向(financial h

11、olding）,战略导向（strategic holding）,操作导向（operational holding）,业务部门,服务,21,人才管理：韵升为不同层面配备具有合适技能、个性、经验和知识的人员了吗?,人才类型,用人方式,经营者精深的实际工作和/或产业专业技能达到目标和完成计划的强大动力纪律性强,业务建立者企业家的创造意愿对不确定和不断变化能泰然处之集中于增加收入的过断决策人,有远见者创业志士不落俗套的思考者,建立个人近期业绩要点（职位晋升和报酬），包括由于业绩不佳的处罚实施“不找借口”的管理风格,提供行动自主权，自由发出创建委任提供通过现金奖金和入股的方式创造个人财富的机会提供创业机

12、会，使其留下“传家宝”,提供心理奖励、认可设想项目、提供试验和探索的自由提供职业优惠：满足开发智能的好奇心；成为第二层面业务建立者的机会资金奖励,为了实现企业的持续增长，必须平衡使用以上三类人才。只有有优秀的经营者维持和发展现有业务，才能让建造者开拓新业务；只有不断注入新内容，企业才能持久发展最高领导人必须善于驾驭三个层面。可通过企业高层领导的平衡搭配达到全面监控的目的,第一层面,第二层面,第三层面,22,从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的机遇，有必要开展多项讨论活动通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目，并通过预算形式反映出来,投资预算是对新项目的资本化，应保证投资项目资金的

13、及时、充足供给业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施,战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况,计划/预算：韵升确定各层面的运作规划和预算，形成贯穿三个层面的增长计划了吗？,重点,内容,维护、拓展并增加现有业务的利润率,年度经营计划：战术计划 资源决策 制定预算,提出建立新业务的资源规划,为未来发展寻找备选方案，测试已选方案,业务建立战略：投资预算 为新投资几乎作出详细的业务规划,探讨决定：项目初步计划 项目里程碑（阶段性成果）,第一层面,第二层面,第三层面,23

14、,考评/激励：韵升根据各层面特点及目标，制定相应的业绩标准了吗？,第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会，并打好基础，它要求有一整套备选项目，并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容,第二层面的目标是击败竞争对手，占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标，而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点,优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础，也是第一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面,第一层面,第二层面,第三层面,重点,评估标准,近期结算结果和现金流,利润 投资资本回报 成本 生产率或效率,拓展状况和资本生产率,回报的高

15、低 成功的概率,收入增长、利润 市场份额、基地建立情况 资本投资效率 预期净现值,以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转为业务的速度 新项目数量,24,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,25,项目目标展开,公司使命、远景,下属业务单元（SBU）,八音琴,钕铁硼,精密机电,其它新业务,集团战略业务单元选择各业务单元在集团战略中的定位各业务单位发展的时间规划管理模式下属业务的组织形式总部与下属业务单位职责分工和权限划分4大核心管理流程,关键议题,集团总部,计划预算,用人与业绩考评,财务控制,业务开发,四大核心

16、管理程序,SBU战略业务定位竞争优势-资源和能力时间规划管理模式,本次咨询项目的任务,不是本次咨询项目的任务,26,韵升集团战略议题分解,子议题,关键议题,议题关注点,韵升的竞争环境,韵升股份的业务组合定位,韵升股份的战略计划,磁性材料业WTO对产业链整体及钕铁硼行业带来的冲击和机遇分析国家政策相关研究分析 整个产业链的竞争格局和各环节间相互影响关系分析国际、国内经济发展变化对磁性材料产业链的影响分析 国内、外相关行业和企业可能对产业链造成的影响和连锁反应八音琴该行业市场现状分析该行业市场前景分析电机及其它小业务该行业市场现状分析该行业市场前景分析,分析方法/项目内容/成果,利用远卓资源，进行

17、竞争者、相关企业、国外竞争者的深入调查 运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行竞争环境、竞争格局的深入分析,集团战略,管理模式,SBU战略,27,子议题,关键议题,议题关注点,目前公司各业务单元对销售和利润的贡献度及前景分析 用三层面分析法确定公司五年时间进程中对各业务单元的增长要求评估公司现在各业务单元的资源和能力和未来可获得的能力和资源，测算出公司对新业务需求磁性材料产业链上下游拓展机会的吸引力分析；所需能力；和可能对韵升股份价值的贡献度磁性材料业和精密机电业的交叉市场分析，评估进入该市场的可能性,分析方法/项目内容/成果,深入分析各拓展点的机会、未来前

18、景 韵升股份全面调研，对韵升股份进行竞争力评估 根据韵升股份的现实能力，确定韵升股份确实可行的拓展点，和这项业务拓展可能带来的价值,韵升的竞争环境,韵升股份的战略计划,集团战略,管理模式,SBU战略,韵升集团战略议题分解,韵升股份的业务组合定位,28,子议题,关键议题,议题关注点,兼顾近期利益与持续发展，确定适合于韵升股份发展的业务组合业务组合战略的实施整合现有资源和能力建议扩张重点业务单元的途径建议（如并购、新投资、联营等）,分析方法/项目内容/成果,协助韵升股份制定具体五年战略目标、战略计划和行动计划借鉴国际公司采用的价值分析模型，对韵升股份的战略价值提升路径进行模拟,韵升集团战略议题分解

19、,韵升的竞争环境,韵升股份的业务组合定位,韵升股份的战略计划,集团战略,管理模式,SBU战略,29,子议题,关键议题,议题关注点,分析韵升股份及其下属企业的组织现状（组织结构、责权体系）韵升股份及其下属企业的运营系统和经营业绩现状分析（客户服务、设备维护、营销系统、采购系统等）制定组织机构调整方案，将集团整合成几个更有竞争优势的业务单元系统（如能否将所有分公司整合成四个大事业部？）。,分析方法/项目内容/成果,韵升股份全面调研。远卓知识库借鉴其它公司成功的组织结构模式。,韵升集团管理模式议题分解,下属业务的组织形式,四大核心管理流程,集团战略,管理模式,SBU战略,总部与业务单位职的责和权限,

20、30,子议题,关键议题,议题关注点,分析方法/项目内容/成果,韵升股份全面调研。,集团组织机构调整,集团战略,管理模式,SBU战略,借鉴其它公司成功的组织结构模式。,韵升集团管理模式议题分解,总部及下属业务单位的功能及权限的现状分析 机构设置现状分析 功能现状分析 权限现状分析总部及下属业务单位的功能及权限的确定确定机构设置确定总部及下属业务单位的功能（如投融资、人力资源、资金管理等）确定权限（如下属业务单位的投资权限、招聘权限等）,四大核心管理流程,总部与业务单位的职责和权限,31,子议题,关键议题,议题关注点,新的集团管理模式，需要确定集团总部的如下管理流程：业务开发及投资管理决策流程（对

21、投资领域的分析、进入、退出、整合等）。预算与计划流程，年度计划预算管理财务控制流程，审计及有关财务审批权制度人事安排及业绩考评激励流程，有效的人力资源管理机制，对于不同业务单元和不同的时期，有适当的安排。,分析方法/项目内容/成果,利用远卓资源，借鉴其它公司管理模式和成功经验 根据韵升股份的现实管理状况，建议韵升股份确实可行的管理改善方案,集团组织机构调整,集团战略,管理模式,SBU战略,韵升集团管理模式议题分解,四大核心管理流程,总部与业务单位职的责和权限,32,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,33,任务计

22、划,工作内容,深入调研,深入调研、分析相关行业、领域 深入调研韵升及下属公司管理、经营现状,完成韵升股份竞争能力分析和管理诊断报告制定公司总体战略框架制定集团管理模式框架 战略方案高层研讨,公司战略规划和制定管理模式框架,详细战略计划和管理体系建议,培训、实施准备,按照确定的战略框架进行补充调研、确认 制定详细的总体战略计划和管理模式调整方案,战略方案和计划的培训 战略实施时间表和注意要点建议 战略实施研讨和启动,34,工作时间计划（预计）,工作内容,深入调研,公司战略规划和制定管理模式框架,详细战略计划和管理体系建议,培训、实施准备,时间安排,约3周,约2周 约1周,约3周,关键沟通,项目启

23、动研讨会,项目阶段研讨,项目中期成果报告,项目总结报告,阶段报告会,1周,深入调研、分析相关行业、领域 深入调研韵升及下属公司管理、经营现状,完成韵升股份竞争能力分析和管理诊断报告制定公司总体战略框架制定集团管理模式框架 战略方案高层研讨,按照确定的战略框架进行补充调研、确认 制定详细的总体战略计划和管理模式调整方案 制定管理体系改善建议,战略方案和计划的培训 战略实施时间表和注意要点建议 战略实施研讨和启动,35,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,36,项目配合,为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配

24、合建议,远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合,37,我们建议由韵升股份与远卓共同组建一个联合项目小组，共同完成韵升股份总体战略规划和管理模式调整工作,项目组织,指导项目小组的项目方向和项目重点 参与研讨会,制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会,推进具体工作执行 负责与韵升股份其他人员的日常协调,项目总监远卓 韵升股份李放 待定,项目组,项目组核心成员远卓 韵升股份 陈文凯（

25、顾问）待定 待定（顾问）待定（助理顾问）,项目经理远卓 韵升股份 陈韬 待定,专家团队远卓:李波 陈持平 康雁 国内磁性材料专家 韵升股份：待定,备选顾问：何晓宜、王永进、杨海茵、冯卫东、孙雷、李向峰等,38,项目专业服务费及其他项目费用,按本建议书涉及内容和计划：本项目跨度为10周专业人员5人预计合计投入160人天，根据远卓标准报价计算，专业服务费为72.5万元人民币（各阶段人天及专业服务费用具体列表附后）,专业服务费,39,根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用。一般不超过专业咨询费的15%，即按照

26、108750万元人民币（725000万元15）为限进行控制。费用含盖以及基本标准为：差 旅：车船费、三星级或三星级以上宾馆、市内交 通费等 餐 费、通讯费、资料费、调研费等 远卓将以节约为原则开支项目费用。应委托方要求或顾问方建议经客户方认可的委托第三方机构或人员承担任务的各项费用，由委托方承担。,其他项目费用,项目专业服务费及其他项目费用,40,专业服务费用及项目费列表及付款方式,付款方式：双方签订合同后3天内支付总费用的40%，中期报告后三日内支付40%，最终报告会结束后支付最后的20%。,韵升咨询项目专业费用及项目费用列表单位：元,41,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项

27、目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,42,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设,经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（PCR）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行；协和应在远卓管理顾问提出需求的2日内提供所需要的数据、信息、决策以及远卓无需对协和提供的企业信息资料的真实性进行核实；如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时

28、间，我们将尽可能快的通知协和项目协调人。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果。根据双方约定，咨询费与项目费用也会随项目为变更而变动。具体金额变动可由双方讨论确定。项目递交成果均为中文。,43,如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程,项目变化控制程序项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目所产生的影响。变化提出方所指定的项目经理或项目协调人将评估该变化提议并决定是否向另一方提交该请求。双方项目经理将审阅该变化提议，并表明认可该提议以便进行更进一步的研究或否决该提议。如果该项提议被认可，协

29、和项目领导人将签字认可包含研究费用核准的项目变化请求书，远卓将就任何费用变动通知协和。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议书中的其他条款和条件的影响。书面的变化授权或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生效力。,44,目录,对咨询需求的理解咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,45,李波,远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司董事长,中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计德国汉莎航空公司业务重组、组织调整与管理改善德国2家最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略上海机电工业管理局（电

30、气集团）转制控股公司方案及培训联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目中国本土三大企业管理软件厂商之一的发展战略、组织调整、营销渠道诊断和设计、项目实施 欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略世界最著名血气分析仪厂家中国市场战略青岛啤酒公司地区市场营销方案中国最大的中央空调主机制造商、最大的整体浴室制造商的管理改善教育网内最大的信息技术服务提供商管理体系建设,美国TILLINGHAST公司（美国著名金融行业咨询公司）顾问德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表香港捷成集团首席顾问,企业战略与组织 大集团管理模式 企业重组 人力资源,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：联邦德国基尔大

31、学学位：博士专业：发展经济学联邦德国基尔大学学位：硕士专业：经济及工商管理中国上海同济大学专业：机械工程和德语,任项目总监的人员介绍,46,李 放,远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司总经理,中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询上海某公共交通上市公司品牌战略、品牌宣传策划、线路评估深圳某大型系统集成公司 战略与全面管理改善国内最大公路投资运营上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善香港某投资集团战略、多元业务评估、聚焦策略、集团管理某省会城市媒体集团跨媒体

32、发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案深圳某大型系统集成公司战略、管理改善上海新世界股份有限公司发展战略咨询远大铃木住房设备有限公司ESB咨询，发展战略咨询,上海思源投资管理顾问公司 合伙人正大集团正大管理顾问公司 高级顾问,公司战略与流程重组 公司重组及管理接收 组织运作控制系统 企业物流（Logistics)营销体系及组织运作,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业 MRP 专业课程ISO9000 专业课程高阶管理 专业课程,任项目总监的人员介绍,47,陈持平,远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问北京分公司总经理,中国最大的国有航运业企

33、业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计 中国大型国有企业集团总部战略、新业务开发战略、组织定位及运作体系协助国内最大的券商之一制定总体战略及相配套的组织创新、人力资源体系和合作竞争策略为某国内领先的民营ISP制定进入E-Business战略及相关业务计划中国著名的网络服务提供商的融资计划国内某著名的软件公司战略、组织设计及考核体系IBM中国业务流程某领先的金融机构的以客户为中心的战略,麦肯锡中国公司北京分公司研究部经理中国航天工业总公司系统工程研究中心助理研究员捷成洋行有限公司捷成顾问北京（北方区）负责人联合证券总部常战略顾问远卓管理顾问公司合伙人北京杰代科技有限公司总经理北京远卓管理

34、顾问公司董事、总经理,企业集团战略规划金融机构运营流程风险投资运作机制创业企业融资咨询E-Business战略及业务模式,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：北京航空航天大学学位：工学硕士专业：系统工程与数学中国国防科技大学学位：工学学士专业：应用数学及系统工程,项目专家,48,康雁,远卓管理顾问公司 合伙人远卓管理顾问公司 北京分公司副总经理,1、美国三大汽车公司之一物流和运营规划2、中国著名进出口商及国际工程承包商之一战略运营规划3、美国最大机械制造商之一的电子商务战略4、世界某著名医药集团亚洲的市场开拓战略5、美国著名国际半导体企业(Fortune 100)业务重组战略6、美国某

35、著名的软件公司的市场研究及战略定位7、美国某信用卡金融公司的全球战略规划,美国 米歇尔麦迪逊战略顾问集团（Mitchell Madison Group）波士顿分公司高级顾问美国 波士顿顾问公司（Boston Consulting Group)亚洲管理咨询顾问英国壳牌石油公司(Shell Oil Corp.)大中国区业务规划总经理，市场经理,企业战略规划 物流和业务规划 半导体,IT 行业战略和市场分析,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：美国耶鲁大学商学院(Yale School of Management)学位：工商管理硕士（MBA）清华大学学位：计算机工程双学士学位：科技英语学士,

36、项目专家,49,陶宽,远卓管理顾问公司 资深项目经理,中国最大的国有航运业企业集团下属工业公司战略规划、组织结构设计、营销和物流体系规划、业务流程设计和人力资源管理体系建议 国内某著名国有控股上市公司战略调整、相关组织结构调整、经营流程重整建议国内著名建筑陶瓷生产厂商战略、营销研讨，组织结构调整、人力资源管理体系建议某大型乳品生产厂商产品战略建议与新产品上市实施，公司组织结构调整、销售业务流程规划、人力资源管理体系建设某著名移动通信行业外资企业销售管理建议和人力资源管理体系 某著名外资食品集团战略分析、人力资源规划与销售人员招聘国内某多元化投资企业集团投资战略规划、管理体系建设,远卓管理顾问公

37、司资深顾问 北京高伟达集团战略企划部经理 上海复旦大学管理顾问公司顾问,大企业战略业务流程改善营销体系建议人力资源管理体系规划购并后的管理整合,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：复旦大学学位：硕士专业：国际企业管理 南京大学学位：学士专业：国际企业管理,可能任项目经理的人员介绍,50,张海燕,远卓管理顾问公司 资深项目经理,为中国最大的国有进出口集团之一进行金融业务战略设计、业务重组和管理体系设计为中国最大的国有航运业企业集团进行组织变革和债务重组为参与城市商业银行系统业务模式总结及推广项目为教育网内最知名的ICP进行战略和组织设计为教育网内最大的信息技术服务提供商进行组织设计为华东

38、地区主要钢铁分销和物流公司进行战略规划和业务流程改善为某软件开发商制定发展战略及业务计划,长期任职于中国银行，有丰富银行金融行业经验曾赴美参加培训,战略规划组织设计业务重组价值评估,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：清华大学学位：工商管理硕士厦门大学学位：工学学士专业：系统工程,可能任项目经理的人员介绍,51,陈韬,远卓管理顾问公司 资深项目经理,为国内最大的书店集团之一的集团战略和业务重组为国内最大的空调器制造商之一制定营销战略、改善销售和服务管理体系 为国内最大的书城设计组织和营运系统，并协助设计计算机管理系统为某在伦敦和香港上市的公路基建公司制定战略、改善业务流程和业绩考评/薪

39、酬方案为重庆某著名民营企业集团制定战略，改善其下属核心业务单位汽油机公司的营销策略和销售管理体系，为另一业务设计营运管理体系中国最大的乳品集团之一的组织调整、年度营销计划和渠道策略某著名电子消费品公司的集团战略、下属彩电业务的营销战略和销售/服务绩效改善某上市公司下属建材项目的投资方案设计某著名家具公司的营销战略、销售管理体系改善国内最大的水务资产管理公司的公司组建 国内最大的摩托车制造商之一的常年营销顾问：帮助调整营销战略和营销组织，提升销售/服务绩效,公司战略 组织设计 流程改善 营销与销售管理 服务管理,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：浙江大学学位：工学学士专业：机械设计,可

40、能任项目经理的人员介绍,52,林忠,远卓管理顾问公司 资深项目经理,中国最大的国有航运业企业集团，集团战略、组织变革、债务重组；南京区域最大钢铁贸易物流集团组织、运营体系设计和业务流程优化、IT咨询项目；某著名国际IT软硬件提供商，渠道管理业务流程优化及其经销商管理平台建设；教育网内最大的信息技术服务提供商，组织结构调整、管理规范设计、成本核算体系和考核激励体系设计；国内著名的软件公司，战略制定、组织结构和考核体系设计；国内著名的系统集成公司，公司战略制定、商业计划书,曾任职于某研究设计院远卓管理顾问公司资深顾问,企业战略与组织企业运营体系和流程企业IT咨询项目管理及成本核算,相关项目经验,工

41、作背景,咨询能力,教育背景：清华大学学位：硕士专业：MBA哈尔滨工程大学学位：工学学士专业：热能工程,可能任项目经理的人员介绍,53,何晓宜,远卓管理顾问 资深顾问,教育网内最大的校园网站管理咨询项目：项目支持中国最大的国有航运业企业集团的战略管理咨询项目：数据总结中国最著名高校所办的高科技孵化器公司（筹）战略设计中国本土三大企业管理软件厂商之一：组织设计、营销渠道设计中国本土三大企业管理软件厂商之一：CEO助理中国最大的国有企业集团之一的上市前愿景项目欧洲最大的电信软件制造商之一进入中国的战略项目中国最大的工程承包企业之一的战略规划，运营组织调整项目,远卓管理顾问公司，资深顾问清华大学企业集

42、团，助理工程师,企业战略与组织运营人力资源管理GE管理模式深度专项研究,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：清华大学学位：工学硕士专业：核能科学与技术清华大学学位：工学学士专业：工程物理,可能任顾问的人员介绍,54,中国最大的军方模拟训练供应商战略制定及内部运营体系改善山东某上市公司的发展战略制定和组织设计TOM.COM控股下的中国中部地区最大的广告公司的营销组织设计和人力资源体系设计深圳某高科技公司商业计划书及融资项目 国家烟草专卖局成本控制培训项目上海市商委的业绩考评培训项目,外商独资企业部门经理，三年中层管理经验,公司战略咨询人力资源体系设计企业组织设计企业融资和撰写商业计划书企

43、业流程改善和设计,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：复旦大学管理学院学位：MBA专业：工商管理同济大学建筑工程学院学位：工学学士专业：工业与民用建筑,可能任顾问的人员介绍,王永进,远卓管理顾问公司 资深顾问,55,杨海茵,远卓管理顾问公司 资深顾问,中国最大的国有航运业企业集团下属工业公司战略规划、组织结构设计、营销和物流体系规划、业务流程设计和人力资源管理体系建议 国内著名建筑陶瓷生产厂商战略、营销研讨，组织结构调整、人力资源管理体系建议深圳某拟二版上市IT公司战略规划和内部改善方案设计国内某著名国有控股上市公司战略调整、相关组织结构调整、经营流程重整建议山东某广电局资产重组方案设

44、计 上海某进出口公司战略审视和内部改善方案设计、MIS系统需求说明书编写和监理,远卓管理顾问公司，资深管理顾问 某IT分销企业部门经理 管理流程设计和实施数据分析报告,相关项目经验,工作背景,公司战略与流程重组公司财务管理行业研究公司薪酬、考评体系,咨询领域,教育背景：上海复旦大学学位：学士专业：管理信息系统,可能任顾问的人员介绍,56,冯卫东,远卓管理顾问公司 资深顾问,国内某大型电信运营商业务流程重组五矿集团金融板块业务重组与金融控股公司发展战略北京网贝信息技术有限公司风险融资与创业管理,北京网贝信息技术有限公司董事常务副总裁兼CTO川化味之素有限公司技术部技术主任川化集团股份有限公司研究

45、院生化工程师,相关项目经验,工作背景,经营战略组织结构创业管理技术管理,咨询领域,教育背景：清华大学学位：MBA四川大学学位：微生物理学士,可能任顾问的人员介绍,57,孙雷,远卓管理顾问公司 资深顾问,国际商用飞机制造领域竞争结构、竞争能力及未来发展趋势分析某著名国际集团进入大陆高科技领域的战略分析，包括地域选择、人力构成、资金预算及行业发展趋势预测国内最大的金币制造企业的信息化系统咨询、IT策略选择、企业形象建设国内著名饮料生产商的市场分析及未来发展战略研究国内著名高科技企业的兼并及重组战略研究,远卓管理公司咨询顾问 香港恒隆集团恒德投资公司项目分析师清华紫光（集团）总公司综合业务部经理天津

46、清华紫光科技产业公司销售经理,行业竞争分析国际化战略资产重组公司价值评估、财务分析,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：清华大学经济管理学院学位：MBA专业：国际战略管理 清华大学学位：学士、硕士专业：电子工程,可能任顾问的人员介绍,58,某大型企业业务流程改善 某特大型企业绩效考评改善 上海某著名财经资讯公司战略及营销规划 上海某房地产企业薪酬计划及绩效考评改善 某金融企业信息化规划,宝山钢铁集团：现场技术管理-点检制管理物流管理-采购、仓储、配送及销售管理，业务流程规划企业规划管理-经营战略规划、营销战略规划、财务战略规划及品牌管理（服务品牌构建）,相关项目经验,工作背景,公司战略

47、咨询营销及服务咨询企业物流金融与资本市场研究,咨询领域,教育背景：复旦大学管理学院学位：硕士专业：工商管理ISO9000内审员,可能任顾问的人员介绍,陈文凯 远卓管理顾问公司 顾问,59,王环宇,远卓管理顾问 助理顾问,某物流行业国有企业的物流链的整合与协同效应的分析,企业内部诊断某国内领先的大型数据通讯领域产品及服务提供商的总体战略策划及业务计划,远卓管理顾问公司助理顾问,企业内部诊断行业分析及市场调查战略审计与策划,相关项目经验,工作背景,咨询能力,教育背景：清华大学学位：学士(双学士)专业：法学清华大学学位：学士专业：材料科学宇工程,可能任助理顾问的人员介绍,60,目录,对咨询需求的理解

48、咨询任务任务安排与时间计划项目组织与报价项目变更可能参与项目的核心人员介绍附：远卓管理顾问简介,创建服务于中国企业的国际一流的管理咨询公司,上海 北京 深圳 香港 西雅图,2001年12月,62,远卓管理顾问与远卓顾问团队远卓管理顾问的项目范围与咨询工具远卓管理顾问的咨询程序,63,远卓管理顾问公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团企业工作的丰富经验。作为中国本土最有实力的管理顾问公司之一，远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电

49、子商务领域的专业咨询服务，协助企业持续健康发展。,远卓管理顾问是中国本土最有实力的管理顾问公司之一,64,远卓管理顾问的目标：帮助客户赢得持久竞争优势,明晰战略定位降低运营成本提高内部效率增强竞争优势扩大市场份额增加客户利润提高股东收益,65,上海远卓企业管理咨询有限公司（1998）,北京杰代科技有限公司（2000）,清华创业园孵化器（2000）,与金融应用软件资深服务商高伟达集团合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案，由远卓合伙人兼任总经理,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所,远卓管理顾问的组织架构,北京远卓创业咨询有限公司（1999）,香港远卓

50、投资与管理顾问有限公司（1999）,美国西雅图远卓公司（2000）,深圳远卓阳光管理咨询有限公司（2001）,深圳天图投资有限公司（2001）,与深圳某银行以及其他机构共同投资组建，由远卓合伙人兼任总经理,注：框图中数字表示成立年份,66,李 波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司首任中国首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。李 放 曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、BPR