华东电力设计院管理咨询项目建议书.ppt

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1、1,通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（一）,资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理,华东院所面临的主要问题,远卓认为可能需要解决的议题,在政府职能转轨，市场经济大潮汹涌而至之时，未来企业该向何处去？,战略层面,在华东院的项目来源中，政府项目、社会项目、国际项目各自前景如何，同时现在公司业务较为单一，未来如何发展？,如何制定能适应市场变化和结合企业自身实际的业务组合发展战略？,如何解决企业低市场化运作向高市场化运作转变过程中所带来的企业战略策略不同的问题？,如何解决好企业中期目标和长期战略的配合？如何面对未来的企业市场化？,在所有的企业经营业务中中，如何构筑三层面的业务组合？,

2、企业目前的业务能力（特别是核心能力，核心资产）能否适应未来战略发展的需求？,企业的使命、远景是什么，企业的中远期发展目标是什么？如何规划？,2,通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（二）,资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理,华东院所面临的主要问题,远卓认为可能需要解决的议题,当前组织结构中处室型结构设置和项目型经营管理目标相冲突，如何解决？,组织结构层面,当前组织机构运作效率较为低下未来将该如何改善？,如何保证流程（特别是关键流程）在组织结构中的顺畅无阻？组织机构所依存的信息平台应采用何种形式最为恰当？,现有组织结构不适应现代企业经营管理体制，已严重阻碍设计院的进一步发展,如

3、何建立起适合企业未来发展和战略需求的现代企业组织结构和现代企业制度？,如何明晰组织中各部门的功能设置？如何界定好各部门之间的责、权、利的关系？,各处室间的协调工作占据了部门主管们的大部分时间，部门之间的协调常成为工作的瓶颈,如何处理大计划室、大专业室和项目组之间的关系，并在企业发展的过程中不断完善？如何保证处室职能部门与项目组之间的有效沟通？,3,通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（三）,资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理,华东院所面临的主要问题,远卓认为可能需要解决的议题,人力资源层面,大多数员工还保留着“大锅饭”的思想，人才竞争意识较为薄弱,院里管理人才馈乏，目前大多数

4、管理岗位上的干部是技术出身，并不一定适合管理工作,如何合理规划员工职业生涯的阶梯、如何建立完善的薪酬、考评、激励体系，提高员工的工作积极性和较好地留住优秀人才？,如何加强对现有管理岗位上领导干部的培训？如何更为科学地从企业内外部选拔合适的管理人才？,对员工的考评没有依据，工资体系没能与业绩很好地联系起来，员工工作没有积极性，干多干少一个样，人才流失现象较为严重,4,通过访谈，我们了解到华东院当前面临一系列问题（四）,资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理,华东院所面临的主要问题,远卓认为可能需要解决的议题,营销层面,企业当前业务中绝大部分来自政府工程，社会工程、国际工程比重较小,如何建立

5、适应市场发展需要的具有强大营销功能的营销体系？如何培养全体员工的在市场中生存的观念,在国内、国际市场上与人竞争发展自己？,市场营销职能薄弱，甚至没有专门的市场营销机构,项目管理层面,客观上，企业发展市场竞争要求采用项目管理制并赋予项目经理更大的权利,主观上，传统的强烈的处室观念使得相当部分的人阻碍变革,设计质量没有统一的标准,设计人员完全根据自己的爱好和经济利益进行系统的设计和设备的选型,对企业形象造成损害,质量管理层面,如何建立一套科学的质量管理体系，使得设计质量标准与项目要求相一致?,如何协调好总体经营和日常管理之间的关系？如何协调项目管理和职能管理之间的关系？如何解决项目管理人员缺乏和公

6、司需求之间的矛盾？,5,通过访谈，我们了解华东院当前面临一系列问题（五）,资料来源：项目前期访谈、远卓管理顾问讨论整理,华东院所面临的主要问题,远卓认为可能需要解决的议题,企业文化层面,现有的企业文化是事业化单位沿革的产物，阻碍企业变革，与企业化单位的盈利目标相冲突,应当建立怎样的企业文化价值观？如何建立新型的企业型文化，促进现代企业组织机构的形成，并为企业战略目标的顺利实施服务？,部分员工对企业发展的前景不明朗，对未来的发展不是很有信心,如何树立企业的远景目标，并让每位员工为之而奋斗？,其他层面,。,。,6,项目背景项目目标、关键议题项目进程项目组织主要项目参与人员背景,7,上述问题可以建立

7、在以战略为核心的致胜三角形的结构之上,解决问题的架构,是所有问题的前导；为华东院的未来发展提供明确的指向和实现步骤的要求，其他问题都将在战略目标的指向下来展开,在战略明确的前提下为战略的展开提供有利的组织支撑,围绕战略的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源体系,关注关键业务流程如何在企业的运营过程中的运作,8,致胜三角形涵盖以下内容：,组织结构功能划分与组织层级岗位与职位说明书权限体现,业务模式业务组合成长阶梯,核心业务流程管理信息系统管理制度知识管理系统预算管理系统质量管理系统生产管理系统,薪酬、考评与激励员工发展规划培训体系招聘、解聘体系,9,所有上述问题都将会成为华东院未来发

8、展道路上的障碍，但核心问题是哪些，问题解决的先后次序该如何将会是本次项目目标确定的关键,哪些是核心问题？各个问题之间的关系如何？各问题在解决过程中依次如何在时间上展开？,要能充分分析和把握各类问题之间的关系，找出问题的架构和核心解决问题的过程中，应先对企业现存的最大的问题给予优先的关注在对现实实施变革的同时，要为企业全体员工提供明确的未来指向解决现实问题时，要充分考虑当前企业承受变革的能力,关键问题的选取的原则,5、我们重点关注和急待解决的问题，是检验本次项目最终成果的主要内容6、未被列入项目目标的内容（如计划预算等）并不等于不重要，而是我们在有限的时间内，不可能关注更多。但远卓会在项目进程中

9、给予有关方法的介绍和经验的传授，并提出系统性的建议。7、我们现在设定的关键议题随着项目的深入和对公司了解的深入可能会发生变化。,10,远卓与华东院均认为，组织、人力资源与运营系统对于目前正准备进入市场经济环境的华东院而言是相对重要的环节,组织：优秀的组织结构使公司更有效率，促进公司实现跨越式发展。本项目将重新对公司组织进行设计，包括部门设置、部门功能描述、部门主管的职位说明书等内容,运营系统：主业务流程是运营系统的核心本项目将重点进行流程与部门功能关系的分析，审视和改善主业务流程,人力资源：薪酬与激励是困扰目前所领导层的难题，本项目应重点开展薪酬结构的调整、考评激励体系的设计（要综合考虑中长期

10、的情况）等工作,11,同时，远卓认为华东院的公司战略也是目前最重要的问题之一,目前现状的压力,未来发展的准备,目前公司收入来源单一，设计能力大于设计任务，企业吃不饱；如何开源节流，实现企业效益最大化应当制定什么样的公司战略和市场战略？,企业未来将该如何发展？根据公司的技术能力，特别是核心能力、核心资产，公司能寻求哪些市场机会？未来的业务模式如何设定？采用哪些业务组合？怎么样去实现这个战略？,企业的中长期目标,到底应成为一家什么样的企业？目标是什么？,12,本项目应在明确战略的前提下，来指导内部管理系统改善方案的制定,行业研究,内部诊断,战略规划,组织功能和结构初方案,核心业务流程审视,组织结构

11、与核心流程的最终确定,考评激励体系的改善,薪资体系的改善,人力资源体系改善,战略,管理改善,战略计划,13,根据双方沟通以及远卓的经验判断，本项目以如下项目任务为目的,项目任务、目标与工作方式（一）,14,项目任务、目标与工作方式（二）,15,项目任务、目标与工作方式（三）,16,在项目进程中，远卓还将通过系列培训对华东院员工进行辅导,17,在咨询方法和形式上，根据本项目各个环节的特点，远卓考虑会主要选用以下方法进行（但很可能在项目进行过程中依据实际情况而做出调整）,行业研究,内部诊断,战略规划,组织,核心业务流程审视,考评体系的改善,薪资体系的改善,由于时间的紧迫性和行业保密特点的限制，将以

12、内部访谈、资料调研和研讨会形式为主，加上SCP分析工具和外部资料的搜索做补充,调查问卷、内部访谈、系统分析、研讨会、7Ss方法,三层面业务组合、BCG矩阵、SWOT分析等,几种组织结构功能分析对比,关键业务流程分析,KPI关键控制指标,薪资层级梯、薪酬体系优化设计,所有方法的运用都必须是建立在与客户充分沟通并充分理解的基础之上的,18,咨询方法举例战略的三层面分析法,时间,利润,第三层面,创造有生命力的候选业务（种子）,第一层面,拓展和守卫核心业务（金牛),第二层面,建立新兴业务（明星）,成长阶梯不仅仅指多业务的成长阶梯，亦可指一种产品的区域发展阶梯,公司目前的业务中，哪一项属于能为企业带来巨

13、大先进流的“金牛”,华东院目前研制的项目中，有能成为未来的“明星”的吗？,是否有意识地选取了未来发展的种子项目做科研吗？,19,咨询方法举例-人力资源体系,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。,有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引发掘和招聘到所需人才。,组织结构,职位说明KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为

14、他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。,选拔招聘,20,项目背景项目目标、关键议题项目进程项目组织主要项目参与人员背景,21,依据前面解决问题的流程，本项目分为3个阶段、7个步骤来进行,在各个阶段中，我们重点完成以下主要工作。,中期报告重要里程碑,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,2 内部诊断,3 战略规划,5 核心流程优化,1 行业分析,4 组织结构设计,第二阶段：提出建议,第三阶段：管理体系设计,第一阶段：内外部调研,主要的成果,市场发展趋势、行业竞争态势 市场机会 现行战略评估 能力/资源评估 管理诊断,提出公司战略建议 提出公司系统诊断 提出管理体系的初框架,提交组织报告

15、提交流程方案 提交薪酬、考评激励方案,22,行业分析与竞争分析是审视战略的基础（一）,项目行动,项目目的,1.1 评估产能所给企业带来的市场机会1.2 评估未来可能目标市场的竞争状况,项目阶段性成果,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,2 内部诊断,3 战略规划,1 行业分析,1.1.1 分析企业的现实和未来的产能,分析企业现阶段各项业务的价值链内部访谈分析企业现阶段各项业务的竞争能力资料分析企业未来可能具备的产能,企业现阶段所具备的产能及未来可能具备的产能分析报告,了解产业链结构及关键影响因素分析企业产能,5 核心流程优化,4 组织结构设计,23,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7

16、 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,2 内部诊断,3 战略规划,1 行业分析,行业分析与竞争分析是审视战略的基础（二）,1.2.1 详细分析未来目标市场的的竞争状况1.1.2 分析各自市场吸引力,国内竞争对手的市场竞争定位分析；各潜在竞争对手的发展趋势关键成功要素分析国际先进企业的发展历程,了解各项业务服务的范围、定位、功能，客户购买和接受服务体验了解各企业竞争策略潜在竞争商家评估,公司开展业务目前的优劣势分析及未来竞争发展趋势分析报告,1.1 评估产能所给企业带来的市场机会1.2 评估未来可能目标市场的吸引力和竞争状况,内部研讨估算未来可能进入领域的市场总量、价格趋势、客户需求、购买决策

17、、客户盈利性、客户动因和渠道动因推断未来市场的发展趋势,评估各自市场总量、利润率及成长性评估用户需求和购买决策确定客户动因、渠道动因和盈利性,评估各自市场以及该业务对华东院的吸引力,5 核心流程优化,4 组织结构设计,24,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,2 内部诊断,3 战略规划,1 行业分析,内部诊断在本项目中起着非常关键的作用,2.1.1 公司7s诊断,访谈核心管理层分析现有发展战略分析现有组织结构明确已有核心资源与技能分析现有管理体系与管理风格,了解公司现有的战略目标评估公司管理现状发现公司核心优势与现存问题,公司内部“7S”分析报告,2.

18、1 公司管理体系诊断2.2 现有运营状况分析,5 核心流程优化,4 组织结构设计,25,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,2 内部诊断,3 战略规划,1 行业分析,内部诊断在本项目中起着非常关键的作用,2.1 公司管理体系诊断2.2 现有运营状况分析,2.2.1 现有技术能力/装备状况分析2.2.2 目前业务开展分析2.2.3 目前市场营销情况分析,各处室综合能力在同行业中所处的位置设计成果与业务开展的接合情况,选取最有价值的领域拓展业务建立公司核心竞争力和业务的衔接关系,业务模式分析业务流程分析项目、成本管理,了解业务运作可能存在的问题了解业务控制

19、流程、成本管理可能存在的问题,目前业务销售状况分析销售管理状况分析,了解市场营销存在的问题,给出综合管理、市场营销、设计研发、项目管理、质量管理等领域改善的可能的建议做出为战略定位而服务的内部运营报告,5 核心流程优化,4 组织结构设计,26,2 内部诊断,1 行业分析,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,3 战略规划,在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划,3.1 制定中期战略目标3.2 制定未来的市场竞争战略,3.1.1 中期战略目标,内部研讨会加远卓分析确定在现阶段下各项业务的定位,制定关键目标，明确发展方向，统一业务部门全体员工思想,给出在中

20、期各类业务发展明确的战略定位,5 核心流程优化,4 组织结构设计,27,2 内部诊断,1 行业分析,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,3 战略规划,在行业分析和内部诊断的基础上制定战略规划,3.1 制定中期战略目标3.2 制定未来的市场竞争战略,资料分析研讨会调研,分析企业对未来的期望分析企业各种业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务结构分析企业核心业务及其利润来源的变化确认企业可持续发展的的动因规划企业竞争战略研究近期盈利增长的主要手段,未来市场竞争战略方案公司的未来走向、业务核心、业务组合、业务模式竞争策略战略的实施规划,3.2.1 确定未来的

21、市场战略,5 核心流程优化,4 组织结构设计,28,2 内部诊断,1 行业分析,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,3 战略规划,在战略明晰的前提下，重新审视核心流程,5 核心流程优化,4 组织结构设计,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,4.1 完成新的组织结构设计,资料分析研讨会调研,组织结构形式的最终确定,组织结构图组织结构中各部门的最终功能说明组织结构中各部门主管的职位说明书,4.1.2 完成新的组织结构设计,资料分析访谈研讨会内部调研,掌握现行组织结构中各部门的功能状况分析各部门间的功能关系通过对核心流程的审视，确立未来组织结构中各部门的功能定位,新组织结构中的功能设计,4.1

22、.1 确定新的组织结构中各部门的功能,29,2 内部诊断,1 行业分析,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,3 战略规划,结合流程审视，调整部门功能设置，确定新的组织结构形式,5 核心流程优化,4 组织结构设计,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,5.1 核心流程的审视,资料分析访谈研讨会内部调研,在前面内部诊断的基础上，进一步熟悉核心流程审视流程在各节点上的合理性撰写10个左右的核心流程图撰写核心流程的程序文件,完成新的核心流程的设计递交核心流程的程序文件,5.1.1 审视并撰写核心流程（10个左右）,30,2 内部诊断,1 行业分析,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7 考评、激励

23、体系设计,6 薪资体系设计,3 战略规划,规划新的薪资结构,6.1 薪资体系设计,资料分析内部调查研讨会内部调研,企业薪资现状分析职位序列设计的合理原则新的薪资结构设计原则薪资体系规划,薪资现状分析报告职等、职级设计说明书新的薪资体系设计,6.1.1 薪资体系设计,5 核心流程优化,4 组织结构设计,31,2 内部诊断,1 行业分析,项目行动,项目目的,项目阶段性成果,7 考评、激励体系设计,6 薪资体系设计,3 战略规划,结合考虑薪资体系，规划新的考评和激励体系,7.1 考评、激励体系的确定,资料分析研讨会调研KPI分析岗位职责评估,建立科学的考评体系，解决对干好干坏缺乏有效评价的问题通过激

24、励体系的改善，解决人才流失的问题通过激励体系的改善，提高员工工作的积极性通过合适激励体系的设立，解决短期利益和长期利益存在矛盾的问题,考评体系方案激励体系方案,7.1.1 确定新的考评、激励体系,5 核心流程优化,4 组织结构设计,32,重要里程碑-中期报告,远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时也许是项目内容的第二次界定过程。也许不是。,中期报告是咨询项目的重要阶段,目的：提交远卓对华东院的战略判断与管理整合诊断，并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。报告分为讨论会与文字报告。,行业分析对公司战略与内部管理的诊断对公司中长期战

25、略、包括业务组合战略的建议各种战略或策略选择的优先排序的建议管理改善框架建议（组织、流程、薪酬与考评激励）,主要成果：,在中期报告若干天后，华东院应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。,进程,报告 讨论,项目进程,33,最终报告远卓将提交如下内容，他是由一系列文件组成的，其中战略与内部诊断部分将在中期报告提交,中期报告提交,最终报告提交,34,周,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,项目进度计划是根据问题解决流程而展开（在项目进行过程中可根据实际情况而做调整）,关键流程的审视、组织功能设置,

26、内部访谈,中期报告,项目结束,考评、激励体系的改善,薪资体系的改善,内部管理改善(5人),企业战略制定(4人),行业研究(加后台2人),行业研讨,项目开始,有效工作日,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,战略建议及研讨,组织结构方案的确定,中期报告撰写,中期报告研讨,35,项目认定,所有方案只有在与公司充分沟通并得到认可后才会提交 方案在提交一周内，客户应对方案进行书面认可,36,项目后期跟踪指导,主要内容：就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化；双方共同对实施中反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议；针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训。方式：由于在本阶段无法预测改革的内容、难度、改革时机，也无法预知实施指导的工作内容与投入，因此实施指导需要在项目后期根据客户需要经双方协商后另行签订协议进行服务 远卓将在项目结束后一年内对项目实施情况进行电话跟踪，客户也可以通过电话和E-mail方式寻求远卓的相关帮助。,