部门经理如何做好选用育留人才.ppt

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1、2004/10/27,部 门 经 理如何选、育、用、留人才,2004/10/27,企业经营与人力资源管理,第一讲,2004/10/27,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在 经理人和核心专业人才三位一体总部引导、分店组织、个体开发鼓励流动人力资源与位置、工作的匹配优化资本较量首先是人力资源（本）的较量制度规范人与组织的共同发展承认差异人力资源管理的出发点 重在激励人力资源管理的切入点,2004/10/27,人力资源管理的内涵：系统管理人,基础 工作分析与人员分析宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等微观层面 甄选、培育、考评、

2、薪酬、职业管理等,2004/10/27,企业经营的本质,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,顾客满意,2004/10/27,现阶段公司面临的人力资源问题,人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。分店人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。缺乏先进的人力资源管理思想，更缺乏如何将这些思想转化为适合

3、公司特点的、可操作的制度和措施。员工普遍对现状不满，难以有效激励员工努力工作，流失率居高不下。部门主管没有认真思考员工培训，员工能力提高缓慢。,2004/10/27,企业不同层级的关注点,企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！,2004/10/27,HR系统的作用力,构筑共同的愿境企业的引导力；健全管理的体系企业的推动力；创造纳新的环境企业的吸引力；建立吐故的机制企业的优化力；形成学习型团队企业的源动力。关键词：渗透企业目标、建立管理回路；倡导团队学习、构筑共同愿境！,20

4、04/10/27,第二讲,部门经理对人力资源应有的认识,2004/10/27,对部门经理来说，由属下变主管，心态调整的必然性,任何人都不是天生的管理者，从属下到主管，这要求你的心态也要随之改变，而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,2004/10/27,心态转变的心结,升迁并非因为管理能力强,时间差不等于管理能力提升,管理很难一步到位,案例：超一流业务员变成尴尬主管的实例,2004/10/27,部门经理懂得人力资源的好处,你将有能力招聘到非常好的员工；你可以创造一个很好的工作氛围。,在IBM公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。,2004/10/27,部门经理与人力资

5、源部门的分工与合作,2004/10/27,明确人力资源部门的功能,人力资源功能,传统意义上的功能新形势下的功能,2004/10/27,公司对部门人力资源管理的要求,管好公司的重要资产人 尊重人力资源专业的规章,2004/10/27,部门经理的日常人力资源管理,1、创造良好的工作环境2、确实要了解员工3、做一个好教练4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚 持对企业有利 5、公平合理分工和轮调学习机会6、保持双向沟通,2004/10/27,人力资源管理专业的情形 人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。,部门经理与人力资源部门的整合 定期的会议交流

6、正确处理人事问题 参与制定规章制度,确定人力资源部门能给予的资源,2004/10/27,第三讲,部门经理如何“选才”,2004/10/27,人力资源管理的基础工作,工作设计与生产力提高,人力资源规划,招聘、甄选、录用,职业生涯设计与管理,人力资源开发与培训,薪酬设计与管理,绩效评估,激励,岗位分析人员分析,组织机构设计,2004/10/27,岗位分析中的重要概念,职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营运人员的职务中可能有从事各种不同工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样

7、的职务中。,2004/10/27,岗位分析的程序,信息源雇员主管机构图部门职责,信息收集方法问卷面谈,岗位信息考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容、任务所用设备,岗位描述目标 任务 责任,人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等,2004/10/27,岗位分析应收集的信息（6W2H）,what（做什么）who（谁来做）when（何时做）why（为什么做）where（在那里做）whom（为谁做）how to do（怎么做）how much（成本多少）,2004/10/27,部门经理应了解人员招聘渠道,优势：效率高 节省招聘费用 激励作用思考一下弊端？,优势：创新性节省培训费用压力性、公平性

8、 广泛性 思考一下弊端？,内部招聘,外部招聘,2004/10/27,招聘过程中部门经理与人力资源部门的工作职责分工,2004/10/27,如何看履历表,审查形式要件,工作经验,个性与爱好,能力证明,2004/10/27,如何展开面谈步骤,1、致欢迎词2、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问4、提与工作内容相关的或 与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,2004/10/27,录用，合适但并不是最好的,员工素质洋葱模型,2004/10/27,入职培训和新员工试用期,入职培训的必要性1、了解企业文化2

9、、进入角色 3、度过危险期,部门经理要对试用期的员工做以下工作 1、介绍新人给老员工 2、确定工作指导员 3、给新人具体任务 4、制定工作、学习日程表 5、及时沟通,2004/10/27,第四讲,部门经理如何“育才”,2004/10/27,在职培训，让大象跳舞,1、提出需要的专业技能,2、确定重点培训对象,3、有关讲师的筛洗,4、培训课程的排序,5、调动员工的学习意愿,2004/10/27,现阶段培训管理现状,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视

10、投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难,2004/10/27,技 能 培 训,技能类别：一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能技能项目：每一类技能包括的技能项目,2004/10/27,建立部门培训系统,建立部门在职培训体系,2004/10/27,努力成为下属的教练,教练式领导的本质工作,引导人们愿意做,指导人们如何做,2004/10/27,知识,态度,技能,行为,通过教练改变下属的行为,2004/10/27,有效辅导下属六步骤,什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题 发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士

11、气的提高，并有效地保留员工。辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结,2004/10/27,训练下属的四步流程,第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪,2004/10/27,员工成长的五个层次,层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作的成长 层次一 一：缓慢成长,人数越来越少,2004/10/27,第五讲,部门经理如何“用才”,2004/10/27,部门经理衡量下属 发展的两把尺子,任务或目标,会不会做？,想不想做？,2004/10/27

12、,掌握下属的工作意愿,工作意愿,信 心,动 机,2004/10/27,熟知员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）,2004/10/27,部门经理弹性领导风格选择,支 持 支持式S3 教练式S2 性 行 为 授权式S4 命令式 指挥性行为,2004/10/27,明白企业为什么要雇佣员工,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。,雇佣动机,2004/10/27,掌握得到员工能力的条件,权力=钥匙需要=密码,2004/10/27,判别什么人应该重用,素质,

13、积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,2004/10/27,判别什么人应该慎用,慎用或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,2004/10/27,判别什么人应该重点激励,素质,积极性,重点激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,2004/10/27,判别什么人应该调整岗位,素质,积极性

14、,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗 匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。,2004/10/27,判别什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,2004/10/27,判别什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,2004/10/27,部门经理的知识素质,社会学心理学行为科学人文科学,相关行业知识、相关专业知识管理科学知识、营销科学知识,有关政策、法律、历史

15、、政治等知识,计算机应用外语等工具性知识,哲学、思维科学、学习方法知识,“飞机型”知识结构,2004/10/27,部门经理影响力的构成,权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感,非权力性影响（自然性影响力)1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感,2004/10/27,第六讲：,部门经理如何“留才”,2004/10/27,企业留人的总体原则,1、事业留人 2、环境留人 3、待遇留人 4、制度留人 5、情感留人,2004/10/27,员工离职的导火索

16、,员工离职“导火索”之一：一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层环节，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。,员工离职的“导火索”之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。,2004/10/27,运用“绩效管理”留人,员工的角度1、告诉我，你想要我做什么2、告诉我，我做的怎么样3、帮助我提高我的绩效4、奖励出色的工作业绩,部门经理的角度1、有效的沟通，确保使命

17、和战略保持在一个能被理解的适当水平上，价值体系必须明白无误地宣布并予以实施2、对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划3、对企业和个人的表现和绩效了如指掌,2004/10/27,需求留人,生理,安全,社会,尊重,自我实现,2004/10/27,双因素理论留人,保健,激励,按什么原则发工资？,2004/10/27,授权留人，做一个“开明”的上司,2004/10/27,“职业生涯”规划留人,设定目标的意义找到目标境况分析目标表述总结与评估,2004/10/27,“人格留人”部门经理的十三项修炼,四识：常识、学识、见识、胆识 四性：悟性、理性、韧性、血性 五心：感恩心、开放心、包容心 公正

18、心、平常心,2004/10/27,面对即将离职的员工：教你一招“顺水人情”的方法,第一句话：,我们还有合作的机会。如果公司将来需要你，请你务必回来。,不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，表达一定要非常诚恳、温和。,2004/10/27,第二句话：,如果你找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。,这是私人情谊，他听了当然会非常感激,2004/10/27,第三句话：,希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。,这是祝愿的话，在分离的时候说出，谁都会感动的！,2004/10/27,美国最优秀企业经理人所共有的10大特点,1、激情,2、高智商和清晰的思路,3、良好的沟通能力,4、充沛的精力,5、清醒的自我,6、内心的平静,7、充分利用早期的生活经历,8、强有力的家庭支持,9积极的态度,10、专注于“将对的事情做对”,2004/10/27,中国成功管理者的忠告,最好的策略是诚实的策略 最佳留人方式是为员工着想 最佳的品质是宽容 最有效的方式是完全沟通,