8D质量改进基本知识培训讲义1.ppt

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1、质量改进基本知识培训讲义,2009年8月,目 录第一部分：解决问题的常用方法第二部分：8D基本知识介绍第三部分：8D工作方法的介绍第四部分：福田目前的质量改进管理,目 的,能够描述8D过程的每一个步骤能够把8D手法运用到工作中去能够认知问题解决的手法与活用要点能够写8D报告、评审8D报告,第一部分：解决问题的常用方法,一、何为问题:被发现的具体问题，它包括：1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢復初始正常狀況.2)为提高质量的目的而改变目前的狀況：依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉強的问题提高效率、品质方面考虑自行可解決的问题 思考 大

2、部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题，不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。,二、问题的特性,侦测性(Detectability),发生频率(Occurance),问题的严重性(Serverity),问题的大小(Magnitude),重复性(Repeatability),地域性或系统性(Local or System),三、问题类别,控制参数,生产设备,判别标准,控制过程,工 具,材料应用,产品设计相关,三、问题解决过程,了解问题,收集数据验证问题,分析数据找寻原因,试验验证找出原因,寻求对策及找出原因,效果确认,四：常用解决问题的方

3、法,QC手法,8D,6-Sigma,PDCA,经验法,防错法,统计技术,DOE,QC 7种手法的应用法,把握问题点,把握现状,调查原因和结果的关系,进行分析.,树立对策,效果判断,NO,YES,工序标准化,进行管理,QC 7种手法介绍,A工作方法,B工作方法,第二部分：8D基本知识介绍 1、什么是8D 2、8D的历史 3、8D的流程 4、8D的优点和缺点 5、8D与6的异同分析,1、什么是8D 8D(8Disciplines)又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法,是解决问题的8条准则或称8个工作步骤（把前期准备工作叫D0），是福特公司分析处理问题的一种经典的方法,亦适用于制程能力指数低於其

4、应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁,现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法.,8D适用范围：该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题,8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。8D的目标：提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关的框架；杜绝或尽量减少重复问题出现，针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措

5、施；8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量；8D工作方法可运用到不合格的产品问题、顾客投诉问题、反复频发问题及需要团队作业的问题。,2、8D的历史 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层

6、提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。8D方法一直被福特公司延用，目前已经成为世界通用的解决问题的方法。,3、8D的流程：D0:问题提出（准备)D1：小组成立 D2：问题描述 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺,4、8D的优点和缺点 优点 1）发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施；2）能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统；3）逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；4）预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段；,缺点 1）8D

7、培训费时，且本身具有难度；2）除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。掌握了8D工作方法并不等于会做、会做好,5、8D与6的异同分析 8D和6都是用于解决质量问题的有效方法，但两者之间又存在一定的差别：1）不同点：工作步骤不同：8D为8个步骤：小组成立、问题说明、确定和实施临时措施、寻找并确定根本原因、验证并确定永久纠正措施、实施永久纠正措施、预防再发生、小组祝贺。6分为测量阶段、分析阶段、改善阶段、控制阶段 4个步骤。工作目标不同：8D无明确的目标，只是提高解决问题的效率，积累解决问题的经验，杜绝或尽量减少

8、问题的重复出现；6目标非常明确，就是零缺陷。,理念和文化不同：8D是一种质量改进的工具，是一种改进方法；6不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6认为质量不只是某个部门的事情，而是公司每个员工的工作，要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观；实施要求不同：在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成；在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相

9、关专业知识，更要具备统计学知识。,成效不同：8D并没有明确提出成效要求，只是为了解决质量问题；6只有在能够为顾客和企业带来价值时才追求质量 2）相同点：都是依靠小组解决问题的方法；都需要采取措施巩固小组取得的成果。总之：8D和6有很多相同或相似之处，但8D是主要依靠小组成员的经验解决问题的质量改进工具，而6是以顾客为导向、以数据为基础，用数据说话，是更科学、更精密、更有效的质量改进工具，是对8D的深化和拓展。,第三部分：8D工作方法介绍,8D目的：对于由特殊原因或一般原因所造成的问题，用特定的系统过程推动问题的根本解决，从而及时解决客户对公司的投诉，提高顾客满意度并培养团队的合作技巧。,8D的

10、适用标准：问题已被定义和量化;8D的顾客正在经历症状并且受影响的各方已经被确定;量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先权（严重性、紧急性、增长的速度）使8D过程成为必要;问题原因不明;管理层承诺找出根本原因并预防再次发生;症状的复杂性超出了个人能解决的范围，需要团队合作。,1、8D工作方法概述,D0 准备过程。根据症状评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。D1 确定团队。确定一组人员来解决问题和执行修正行动，成员应具有过程和/或产品知识、分配了时间、权力，必须指定一名领导和一名团队的负责人。D2 描述问题。通过什么对象出现什么问题来描述内部/外

11、部的问题，用量化的术语细化问题。,续）,D3 开发临时控制行动（临时措施ICA）。定义、验证和执行临时控制行动以将问题的后果同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久修正计划采用为止。证实临时行动的有效性。D4 定义、验证根本原因、确定根本原因。针对问题描述测试每一个根本原因推测来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的后果在过程中应该被检测到和控制住的地方。,续）,D5 制定永久措施(PCA)。选取最佳的的永久修正行动来去除根本原因。同时也选取最佳的永久修正行动来控制根本原因的后果。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的后果。D6 执行和验证永久措施。计划和执行选取的永久修正行

12、动，去除临时行动。证实永久修正行动并监控长期的效果。,续）,D7 防止问题再次发生-预防措施。修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训文件化。D8 表扬个人和小组的贡献。完成小组的经验，真诚地表扬小组和个人的贡献并庆贺。,目的：,选取、验证、执行和证实紧急反应行动；确定是否需要8D来解决问题。,策略:问题已经被定义了吗？（抱怨、经常发生、常困扰）问题已经被定量化了吗？（数据统计）ERA（紧急反应行动-临时措施）的需求是否已经评估？如果采取ERA，验证了吗?如果采取ERA，确认了吗?是否可以用8D来解决？是否与前期的8D重复？可以

13、采用趋势图、排列图等工具,2、8D工作方法（0）D0-工作准备,工作流程：,活动目标,先掌握问题点,并根据其重要性及解决有限顺序，决定问题点解决方法 判断是否可以利用8D进行解决,推进步骤,整理问题点,决定重要度,决定问题解决方法,Team 构成,主要活动内容,掌握所有问题点病整理-客户抱怨内容-公司内后工序抱怨(工序内不良等),考虑各问题解决紧急度决定优先顺序-质量损失费用-客户(后工序)抱怨程度-成本、急迫,各工序分工活动;永久运营 紧急改善team(TFT);短时运用,（1）D1-小组成立,目的:是组织一组具有所需特征和 动力的人员来解决问题极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解

14、决一个复杂的问题一组合适的人员能够包括所有必需的资源（时间、权限等）并综合每一个人所具有的技能小组成员必须有一个组长、指导者和协调人关键点：成员资格：选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人员，并对人员的职能职责进行界定（有时要有分供方）；建立目标；首次会：工作安排、成员评审；建立工作计划；小组建设：根据需要变更团队成员。常见性错误：所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。只有一两个人实施该过程,工作流程：,活动目标,小组构成人员要具备相关业务（工序/产品）的知识和经验,也要具备解决问题的必要能力 小组里一定要有负责人,推进步骤,定团队的负责人,选拔团队成员,确定各推进项目领导及工作计划

15、,把握现象,主要活动内容,选定团队负责人 团队负责人要做的工作有确保队员、预算、工程及设计变更、推进日程等相关决定内容的管理及采取措施,成员的能力与否,设定问题解决目标,与问题解决相关的人员选拔,认识团队的目标,设定问题解决日程及领域,Y,N,（2）D2-问题描述,目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等，“什么东西出了什么问题”等。为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致整个团队得到错误的原因和采取错误的修正行动关键点：收集和组织所有有关数据以说明问题

16、 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 风险等级,如何进行问题描述：问题是什么，问题不是什么；问题在哪里，问题不在哪里；问题在什么时候发生，问题不 在什么时候发生；问题有多大，问题没有多大。问题描述的方法：使用鱼刺图定性、定量分析问题的现状用5W1H方法去定义及收集问题的资料；定义问题也可用-图片、形象、图表等；,（三现主义：到现场、看实物、了解现状，现状把握阶段常用的手法有检查表、直方圆、柏拉图、管制图、图表等）,5W1H,将某项问题依

17、此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？When(何时)：什么时间发现的？在别的时间是否会更易发现？一定要在这个时间做吗？,Where(何处）：目前在何处发现问题？这个地方跟別处有差別吗？环境、情境如何？在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？What（什么）：有什么事件问题发生？在什么情況下发生？应该还有什么直接间接影响？有什么不应该发生的？,Why（为何）：为何问題在这时候才发现？为何要解决此问题？不做不行吗？How（如何）：问题是如何发生？发生的过程有次序吗？应如何做会更好？How Many?Ho

18、w Much?(有多少):范围有多大？比例？,工作流程：,活动目标,尽可能的用5W2H(谁、什么、什么时候、哪里、为什么、怎么样、多少)可量化的用语来明确记述给内外部客户施加影响的问题点,推进 Step,记述问题现状,收集信息、数据,临时（封锁）措施/实施,主要活动内容,记述问题发生结果,内容等 谁是客户（内部/外部）?制作业务(工序)流程图,问题记述,收集过去及现在的数据,定义问题点相关用语 5W2H 着想 Point,（3）D3-实施并验证临时措施,目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离,即围、堵隔离问题，帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。是为了为防止问题恶化并波及

19、其他产品及客户，尽快回复客户信心，预先布置应变方案，采用产品追溯和可能回收的方式。临时措施是针对问题而不是针对根本原因，若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响，立即采取措施（分类、重工、延迟交货、报废等），以确保正常生产得以继续进行，直到采取纠正措施将问题解决。关键要点:评价紧急响应措施并找出和选择最佳“临时抑制措施”(排除法、鱼刺图、5W1H等）验证（DOE、PPM分析、控制图等）决策实施，并作好记录措施证实有效,策略：所有可疑地点的库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场顾客现场、下一个顾客现场、其他遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?遏制措施的日期列出了吗?筛选结果列出已筛选

20、数，发现数和缺陷数了吗?筛选的方法提到了吗？筛选的方法是否满意?遏制措施是否单独包括审核？短期纠正措施列出了吗？,工作流程：,活动目标,实行根本原因分析和对策之前为了把问题的影响从内外部的客户隔离,设定一个临时（封锁）措施并实施确认其效果（对策适合时终了问题点）,推进 Step,临时(封锁)措施 确认,树立措施计划,持续的事后管理,主要活动内容,本措施是为了不让再发生原因已知道的问题点,分析措施结果,隔离问题的影响,除去问题的影响,分析根本原因,分工对措施的日程计划及作用,其问题点的影响是否与内外部客户隔离?,根据数据的效果确认,一直实施到根本对策树立执行为止,N,N,Y,Y,（4）D4-确定

21、并验证根本原因目的 找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因关键要点：评审问题描述（是/不是分析）；完成变化-引起情况的比较分析；展开根本原因推测；针对问题描述的试验检测；找出根本原因。,如何确定根本原因：,1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因，若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因,將它们会带来的结果与观察到的结果比较。可以用原因/记过矩阵图帮助选择优先考虑那个原因，锁定至少3个主要原因，利用5W(Why)进行解析：3)识别问题产生的种类，可以利用鱼刺图；4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间

22、等.5)建立將要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表首先考虑出现目前情况的可能原因，集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。,工作流程：,活动目标,调查能说明“为什么发生问题“的所有潜在原因，通过分析和验证找出根本原因并准备对策方案,推进 Step,调查潜在原因,分析潜在原因,根本原因分类,主要活动内容,研讨问题记述内容-明确原因和结果的关系(特性要因图,Brain-Storming 等)-“什么在何时变化的“?-对问题记述内容的比较分析,选择有可能性的原因,是否是根本原因,准备对策方案,需要何种类型的数

23、据?Data 分析(histogram,pareto,三点图),决定潜在原因的重要度,根本原因中有百分之多少的问题发生?,N,Y,对问题的记述和分析数据验证各自的潜在原因,问题的果,机(因 1),因 2,料(因 1),因 2,人(因 1),环(因 1),法(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 4,用鱼刺图4M1E找出可能的原因，用5W1H找出根本的原因，近可能用模拟+数据图表的方式对原因进行验证：,确定根本原因的具体方法：,五个为什么方法 五个为什么是发掘现场原因的最有效的方法之一，就是持续问“为什么？”直到找到问题的原因为止。,举例：在一个服务站看到一个服务人员正在

24、放后桥里面的油：1问:“为什么放桥里面的油?”答:“因为桥漏油.”2问:“为什么会漏油”答:“应为桥里面的油加多了.”3问:“为什么油会加多?”答:“因为桥规定要补充加油，但这个新型桥不需要.”4问:“为什么还补加?”答:“因为工人不知道.”5问:“为什么不知道?”.如此例所示,经常地利用问5次为什么,就可以确认出问题的原因以及采取对策。其他方法：A.找出有可能原因:1.脑力刺激法,KJ（卡片）,2.系统图,3.因果矩阵图 B.确认主因:1.排除法；2.柏拉图；3.试验设计,多变量分析；,策略：进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?

25、列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗?根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么”了吗?遗漏点是否被识别?现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估?,（5）D5-选择和验证永久纠正措施,目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。关键要点:重新审视小组成员资格决策，选择最佳措施重新评估临时措施，如必要重新选择验证管理层承诺执行永久纠正措施控制计划,策略：是否有控制计划？措施的日期是否指示？声明

26、的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件?措施是否充分考虑了对立性的要求?措施是否充分考虑问题的大小?5D报告提交了吗？所用的工具一般为因果图、设计验证和报告、FMEA,活动目标,为了除掉问题的根本原因设定改善目标,要系统（统计的）的证明所设定的对策方案解决问题但没有副作用，有必要的话准备预计要发生问题的措施,推进阶段,设定改善目标,验证对策方案,选定根本对策,主要活动内容,设定明确的目标-尽可能的可数量化,客户的同意,分析对策方案的期待效果 收集对验证必要的数据,确认根本对策有无副作用,N,Y,站在客户的立场上确

27、认对策方案,工作流程：,用七步法来选择永久措施描述最终的结果列出作决定的要求（一定要满足的要求和希望满足的要求）决定希望满足的要求的相对重要性确定选择：团队决策、他人提供、经验教训将选择和作决定的标准比较：选择筛选分析风险作出最好的选择,选择方案评估：要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。,制约条件：可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可

28、获性（可以达到目标？成效）时间（花多长时间？）,（6）D6-实施永久纠正措施目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。关键要点:重新审视小组成员执行永久纠正措施，废除临时措施利用故障的可测量性确认故障已经排除控制计划、工艺文件修改,质量工具：FMEA、是/否分析、PPAP,工作流程：,活动目标,准备并实施最大限度的对策 为了确认除掉了根本原因，设定持续的管理方法及确认长期的效果 有必要的话实施对应突发状况的措施,推进阶段,树立对策实施计划,实施对策,整理对策结果,主要活动内容,分担实施日程和作用 设定事后管理方法（

29、管理指标）,评价效果,对策实施中队员各自确认自己的任务和推荐结果来确保按照计划推进,文字化变更事项及通报 已发生问题的措施,N,Y,如效果不充分全员重新确认原因分析的阶段 准备其他问题的对策,原因分析,策略：,有措施实施控制计划吗？有列出的纠正措施的有效率吗?有效率经过验证了吗?（生产能力、废品、Dock审核、回收量、回收分选结果、保修）措施列出检测措施了吗?,(7)D7-预防再发生,策略：过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA)经过评审了吗?PFMEA是否被充分修订?控制计划修订了吗?过程单修订了吗?进行横向展开了吗？,目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与

30、所有类似问题重复发生。关键要点:选择预防措施 验证有效性 决策 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定,工作流程：,活动目标,为了预防问题的复发和其他类似问题点，制定或更正管理体系和标准（规定及规格）,推进阶段,把握问题发生原因,确认变更措施,通告变更措施,主要活动内容,概略的记述为什么发生了这样问题的理由,制定或更正标准文件(作业指导书,QC 工程表)设定及管理新的管理方法(检测点),实施培训，训练说明会,（8）D8-小组祝贺目的：承认小组的工作，对小组工作进行总结并激励。关键要点：有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献

31、必要的物质、精神奖励。,策略：8D报告更新了吗？所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态?所有未完成的业务是否已经被完全定案?,工作流程：,活动目标,和问题解决为止一起活动的队员评价活动结果并承认其结果,推进阶段,制作改善活动报告书,报告/改善活动说明会,调查水平展开/专利可能性,主要活动内容,记录问题解决活动各阶段所得到的数据分析内容,措施结果，标准化内容等,记录遗留问题是什么，往后怎么解决？等反省和往后计划 认识问题解决方法的重要性价值,给全公司通告问题解决实例.属于技术 Know-How的要调查专利申请的可能性,为什么表扬小组和个人的贡献表扬贡献让每一个人知道过程已经关闭；表明参与者的

32、努力是有价值的；当参加者的努力得到公开表扬后，有关的人员更加可能继续支持G8D过程。表彰有两种形式明确的物质奖赏，如金钱、匾等；不明确可能是仅仅表明是有意义和有效性。可能简单为告诉其他小组和个人G8D小组的工作作得很好。,完善的8D报告的基础是准确执行8D程序,8、行动有效性验证：实施预防问题再次出现的行动并验证是否有效。,8D分析表,8D报告必须回答下列问题：1、问题是什么?(D2)2、问题如何解决?(D3至D6)3、将来该问题如何预防?(D7)验收人员将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：1、对零部件的知识进行了充分论证。2、完全确定了根本原因并聚焦于该原因。3、遗漏点已经被识别。

33、4、确定与根本原因相匹配的纠正措施。5、纠正措施计划的验证已经被确定。6、包括了实施纠正措施的时间计划。7、有证据显示将把纠正措施纳入整个系统。,8D的有效实施依赖其它质量工具:可靠性设计验证，产品和过程确认潜在失效模式及后果分析（FMEA）控制计划生产批准程序（PPAP）/节拍生产统计过程控制（SPC）试验设计（DOE）在掌握8D手法的同时要掌握一些质量工具,第三部分：福田目前质量改进管理一、质量改进的内容,质量改进,市场质量改进项目管理,市场突发、突出质量问题处理,市场服务质量监察,供应商质量改进,缺陷汽车产品召回管理,二、质量改进的具体业务,质量改进,改进项目管理,缺陷汽车产品召回管理,

34、计划管理、调度,项目验证与评价,改进项目激励,召回管理系统建立与维护,备案信息管理,缺陷信息分析,市场突发信息管理,市场突出信息收集,问题处理过程管理,突出问题处理情况评价激励,问题分析、立项,供应商质量改进,暂停与恢复管理,改进协议管理,异常考核管理,体系调整、升级管理,新产品供应商体系确认,供应商质量趋势统计分析,信息准确性监督,市场服务质量监察,服务站信息监察,三、质量改进基本程序,信息采集突出问题分析、评估制定改进计划项目日常调度5D措施评审验证与评价项目关闭激励横向展开,1、信息采集与统计 目前公司市场质量问题来源有考核期异常、突出质量问题、营销公司突发质量快报、三包故障率前十五位故

35、障、三包费用前十五位、影响整车指标信息以及市场走访或会议等其他途径反馈的市场问题。通过对上述收集到的信息进行统计，并结合市场需求找出突出质量问题。2、突出问题分析评估 对找出的突出质量问题综合标杆对比、成本、市场需求等确定需要进行立项改进的问题。,3.制定改进计划 由工厂/事业部初步分析问题产生原因(原因不明确），确定改进项目的目标、责任主体、责任人、完成时间及项目级别等形成改进计划初稿，公司质量管理部对项目进行评估正式立项。公司级改进项目最终以三种形式安排，一是年度预算时统一策划形成的年度市场质量问题改进计划；二是每月根据改进项目跟踪情况、考核期异常问题及市场新增的突出问题对改进项目动态管理

36、形成的月度滚动计划；三是根据市场抱怨和突出问题随时进行改进安排。,4、项目日常调度 所有改进项目日常的调度原则上由工厂负责，年度计划下发后工厂编制调度管理表，对项目每隔一周或两周调一次，以确保项目按期开展，对于A及A+类项目，质量管理部负责调度和监控。5、5D措施评审 项目到期后由品牌质量经理组织对措施进行评审，并将评审结果报质量管理部，质量管理部根据产品线分类及项目级别组织专家组进行评审，合格后方可进入5D跟踪，视情况质量管理部对A及A+类项目组织评审。,7、验证与评价 市场项目的验证与评价主要分为两大类：一是可以通过考核信息进行跟踪的，此部分项目的跟踪评价以故障率为主；二是综合类项目，问题

37、不能以正常三包索赔信息的形式体现，此类问题参考营销公司出具评价结论。8、项目激励 项目的激励分为5D到期项目激励、跟踪期项目激励、验证完成项目激励三部分，跟踪项目只对跟踪不合格的项目进行负激励。激励按质量激励办法实施，8D组长将激励分解到各个组员后报公司，质量管理部统一下发。必要时，也可对5D过程中工作开展存在问题的部门实施负激励，进而促进改进工作的正常开展。9、横向展开 对于验证合格且具备横向展开实施条件的项目，质量管理部组织横向展开。,8D过程中常见的问题,解决问题的理念没有贯彻PDCA的思想，尤其在每个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。小组的成员小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产

38、品、过程的人员，而是谁有空谁去。小组成员在D5、D6阶段未重新审视。没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为附属工作来完成。小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未及时变更。问题说明停留在故障表现上，没有用工程师的语言，造成许多问题只是治标不治本。临时措施没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。,根本原因没有对所有可能原因进行测试以确定根本原因，而多是凭经验。永久措施选择措施前，没有进行成本、效果等方面的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施保证。必要的验证手段在根本原因或永久措施的验证阶段，缺少必要的试验或验证手段。防止再发生永久措施与防止再发生概念模糊，认为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。专家组应对小组进行技术或方法指导，但因其它原因往往不能每次参加评审会或不愿意参加评审会。公司内的其它重要工作也影响了整改的进度计划管理调度、项目的验证和评价还不科学，没有系统组织措施落实情况验收。,问题分析与解决名言集,成功的人找方法，失败的人找借口感觉困难，代表能力不够；感觉麻烦，代表方法不对问题解决能力管理能力专业能力EQ能力方法不变，结果不变问正确的问题是解决问题的第一步明确的将问题指出，就等于解决问题的一半精确的陈述问题比解决问题还来得重要会问问题的人，80%都知道问题的答案是什么办法总比问题多,谢谢大家！,