211績效衡量 與 獎酬制度.ppt

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1、1,Performance Measurement andCompensation Management 績效衡量 與 獎酬制度,指導教授：葉誌崇教授第九組謝昕芸 陳奕琿 陳毅彰 郭志偉 林素伊杜明仁 蔣欣穎 劉上嘉 張清泉 陳怡儒,2,財務性與非財務性績效衡量,3,設計一套會計基礎之績效衡量步驟,4,常用之四種衡量經營績效之變數,投資報酬率(ROI),剩餘利益(RI),附加經濟價值(EVA),銷貨報酬率(ROS),投資金額納入績效衡量,5,某飯店2000年度財務資料,6,投資報酬率(Return on Investment，ROI)=淨利/投資,台北店=$240,000/$1,000,000

2、=24%,台中店=$300,000/$2,000,000=15%,台南店=$510,000/$3,000,000=17%,營業利益/總資產=ROI,7,投資報酬率(Return on Investment，ROI)=淨利/投資=收入/投資 X 淨利/收入 杜邦分析法,創造利潤的2個基本要素,以資產去獲取更高收益,增加每1元收入所創造的淨利,8,杜邦分析法台北店如何達成30%之報酬率,NOW:$1,200,000/$1,000,000 X$240,000/$1,200,000=24%,9,剩餘利益(Residual Income，RI)=利益-(必要報酬率 X 投資),台北店=$240,000-

3、$120,000(12%X$1,000,000)=$120,000,台中店=$300,000-$240,000(12%X$2,000,000)=$60,000,台南店=$510,000-$360,000(12%X$3,000,000)=$150,000,營業利益-(必要報酬率 X 總資產)=RI,10,11,WACC=(7%X負債的市價)+(14%X權益的市價)/(負債的市價+權益的市價)=10.5%,假設此家公司有兩種長期資金來源,加權平均資金成本(WACC)之計算,12,附加經濟價值(Economic Value Added，EVA),13,銷貨報酬率(Return on Sales，RO

4、S)ROS為杜邦分析法ROI中之一項因素,台北店=$240,000/$1,200,000=20%,台中店=$300,000/$1,400,000=21.4%,台南店=$510,000-$3,185,000=16%,營業利益/收益(銷貨)=ROS,14,績效衡量之比較,1.沒有任一種方法絕對優於其他方法；EX:若在市場上收益成長有限 ROS對績效之評估較有意義。2.EVA 考慮到稅的問題，但RI計算較容易。3.ROI讓經理人注重減少閑置資金、管理信用、對資產支出更加謹 慎。,15,選擇績效衡量所包括之時間,經理人可能採取能使短期績效衡量增加，但卻違背公司長期利益之措施,本期行動的利益，可能不會在

5、短期的績效衡量中顯現出來,16,各種衡量方法對”投資”下不同定義,衡量變數中其項目之定義,經理人可能採取能使短期績效衡量增加，但卻違背公司長期利益之措施,2.總運用資產(=可用總資產-目前閑置資產):ROI、RI,1.可用總資產:ROI、RI,3.使用中所有資產-流動負債:EVA,4.股東權益=各部門總資產-長期負債,17,選擇衡量變數各項目之衡量方法,18,歷史成本 VS 現時成本,選擇衡量變數各項目之衡量方法,現時成本:現行所持資產於今日重行購買相同資產之成本,以8年前建造成本表達,現時成本法的缺點:獲得資產的現時成本困難,19,淨資產 VS 總資產,選擇衡量變數各項目之衡量方法,缺點RO

6、I高估掩飾盈餘能力下降,優點1.與資產負債表所列之總資產一致2.與淨利之計算一致(均已扣除折舊),優點較能正確比較各分支機構,20,選擇衡量績效之標準,21,選擇回饋的時間,22,落實企業文化最重要工具績效與獎酬制度之連結,企業文化,績效管理制度,獎酬制度,23,獎酬制度,獎酬的形式:金錢性獎酬(薪資、獎金、福利)、非金錢性獎酬,建立合理獎酬制度的要求:公平性 經濟性 競爭性 合法性 激勵性,24,績效酬勞是改善績效的良藥,1993年葛斯納(Louis V.Gerstner,Jr.)為了挽救陷入困境的藍色巨人IBM，在員工薪酬制度上作了大幅變動，改變過去依忠誠度或年資計薪的傳統，改為績效導向的

7、薪酬制度。1999年被法國雷諾(Renault)汽車購併的日產汽車(Nissan)，在執行長高恩(Carlos Ghosn)的強力推動下，廢止按年資晉升的舊習，改依績效晉升，並且徹底改變日本終身僱用的傳統作法。國稅局利用稅務罰鍰獎金鼓勵稅務稽查人員抓逃漏稅。,25,過度追求績效獎酬也可能吃下毒藥,1992年Sears連鎖汽車維修保養廠停止按利潤給付薪資之酬勞制度，因為Sears的員工為了爭取較高的獎金，經常誤導客戶進行不必要之維修與零件更換，當員工詐騙客戶的事件層出不窮後，客戶們怒不可遏地告上法院，最後Sears以賠償1仟5百多萬美元平息此風波。2001年日本富士通公司(Fujitsu)將績效

8、導向的獎酬制度改變為非績效導向酬勞制度，因為員工為了能爭取更多的加薪與升遷機會，盡可能壓低目標值，以免達不到預期的目標。婦產科醫師的獎金是依據醫療收入百分比計算，而剖腹生產收入為自然生產收入的三至六倍，剖腹生產對產婦與胎兒比較好？,26,符合企業願景的獎酬制度驅動高績效,奇異公司前總裁傑克威爾許(Jack Welch)主張：評量員工應從二個面向來評估，一方面是符合公司的願景與策略，另一方面是績效的高低。最優秀的員工:既符合公司的策略方向，又能達成高績效 其次是符合組織策略卻成效不彰的員工 最差的情況則是不符合公司的策略方向的高績效員工,27,企業調整策略方向應同步修改績效獎酬制度,2002年微

9、軟新任總裁巴爾摩（Steve Ballmer）希望改變微軟傳統的業務及技術導向策略，將公司經營策略由產品研發轉向顧客滿意。酬勞制度 由原來以銷售和利潤為基礎的方式，改為業績占績效權重的50，顧客滿意度占權重50,28,績效獎酬制度應考量行業與組織特性,中國大潤發量販店 在每個門市發放季獎金前，先評量該門市的實際損耗率與目標值的差距，決定該門市當季是否應加發獎金，再將獎金分享全店員工。這項獎金制度的設計除了有助於強化員工對存貨的控管能力，更讓員工彼此監督偷吃食物或偷喝飲料。透過這項酬勞制度的設計，使大潤發的損耗率控制在千分之二點五左右，遠低於同業的千分之十。,29,善用非金錢性獎酬提昇員工滿意度

10、,員工對非金錢性獎酬有較強的記憶：一些非金錢性獎酬如員工旅遊、主管讚賞等，與金錢性獎酬最大的不同，就在於它留下記憶，可以激勵出員工更好的行為 非金錢性的獎賞酬有獎盃性質：一套老闆親自贈送的高爾夫球具如同獎盃般受人欽羨，此類非金錢性獎酬除了提供實質鼓勵之外，更有心理層面的價值，因此其激勵效用會超過具有同等幣值的金錢獎賞。非金錢性獎酬較能激發員工之內在工作動機：非金錢性獎酬則能夠引導員工進行內在歸因，認為自己是為了個人成長與責任而工作，這樣的想法較能夠產生持久的工作動力。,30,企業績效管理和獎酬連結最常見的問題,制度原則不確定：員工並不清楚到底想強調什麼 執行不確實：大家輪流得 獎酬差異化不大：

11、獎酬制度和年資連結性太高主管管理能力不足：讓員工覺得是憑印象打分數 有效資訊缺乏：公司的績效資訊不透明,31,績效和獎酬連結協助公司反敗為勝（一）,日產汽車執行長高恩(Carlos Ghosn)的改革停止以年資為基礎的晉升制度，任何晉升都要和績效連結 改變薪酬制度，高薪要反映高績效，獎酬一定要和績效連結 以變動獎金獎勵在變革過程中有貢獻的人，獎金和貢獻連結在一起 刪減很多不必要的高階主管職位,32,績效和獎酬連結協助公司反敗為勝（二）,1993年葛斯納(Louis V.Gerstner,Jr.)為挽救藍色巨人IBM的大幅改造將獎酬制度改為績效導向並與市場連結。公司定期做市場薪資調查，瞭解外面市場上業務營銷、技術服務，及後勤支援等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調整內部的相關制度 實施“個人績效承諾”績效管理制度。把員工績效分成四級，第一級前15%，第二級是65%，第三級是20%，第四級是0%。在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經被強迫出局了。,33,績效和獎酬的連結最重要的議題,績效管理制度要和策略連結 獎酬設計和績效制度強調的重點一樣，並且要說清楚講明白 主管必須有能力把這兩個連結在一起,34,報告完畢,