2内部控制诊断及改善报告.ppt
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1、新奥燃气控股有限公司财务管理咨询项目内部控制诊断及改善报告,毕博 管理咨询 2004年10 月,交付品审阅稿,2,一、内部控制体系综述二、新奥燃气内部控制现状评价分析三、新奥燃气内部控制体系优化建议四、内部控制操作标准五、附录内部控制操作标准手册,目录,内部控制体系综述,4,新奥燃气控股公司作为香港联交所上市的公众公司,内部控制体系的完善程度是影响资本市场投资者对新奥燃气投资信心的关键因素之一。完善的内部控制会增强投资者对公司管理层所披露财务报告真实、全面、可靠的信心,同时内部控制也在一定程度上帮助投资者理解公司的经营效率和业绩效果是否处于健康良好的状态。,内部控制对提升企业外部形象和内部管理
2、具有重大意义,反之,缺乏强有力的内部控制机制将导致企业:,会计造假行为严重、会计报告失真,违规违法现象无法遏制,员工道德品行下降,资产流失,资产安全无法保证,企业员工贪污舞弊,特别是高管层舞弊专权,业务运营与管理政策不一致,运营效率低下,内部人控制现象泛滥,5,世界各国政府对企业的内部控制也极为重视,国内主要的内部控制法规:2001年6 月财政部发布内部会计控制-基本规范(试行)和内部会计控制基本规范-货币资金(试行);2003年10月财政部发布内部会计控制规范工程项目(试行);1997年1月中国注册会计师协会实施独立审计具体准则第9号内部控制与审计风险,以便于会计师事务所评估审计风险,提高审
3、计效率,保证执业质量;内部审计具体准则第5号内部控制审计国外主要的内部控制法规:1973年,美国国会通过了反国外贿赂法(Foreign Corrupt Practices Act,简称FCPA),该法案规定,每个企业应建立内部控制制度以防范该种行为发生;1992年,美国注册会计协会(AICPA)、国际内部审计师协会(IIA)、财务经理协会(FEI)、美国会计学会(AAA)、管理会计学会(IMA)共同组成的专门委员会(即COSO委员会)提出了内部控制综合框架公告;2002年7月,美国安然、世通、施乐、默克制药等一批大公司会计丑闻接连曝光,美国国会发布萨班斯-奥克斯利法案,加强企业的财务会计信息的
4、披露可靠性。,6,企业内部控制的发展经历了五个历史阶段,从初始逐步走向完善,各阶段的核心思想及主要特征如下:,2,3,4,5,内部牵制阶段,内部控制阶段,管理控制与会计控制并行阶段,内部控制结构化阶段,内部控制完整框架阶段,20世纪40年代以前,内部控制就是指“内部牵制”,即:两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样的错误机会较少;两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个或部门舞弊的可能性。控制手段包括:实物牵制、物理牵制、分权牵制、会计牵制。,1949年,美国注册会计师协会的审计程序委员会在发布了一分特别报告“内部控制一种协调制度要素及其对管理当局和独立审计人员的重要性
5、”。该报告首次给内部控制作出如下定义:包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性,提高经营效率,保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。,1972年,AICPA下属审计准则委员会发布的第1号审计准则公告进一步提出了管理控制的概念:管理控制包括但不限于确保交易由管理当局授权的组织结构、程序及有关记录。这种授权是与实现组织目标这个责任联系的管理功能,并且是建立交易的会计控制的起点。这个概念将管理控制和企业目标相联系,但未将会计控制与企业目标相联系。,1988年,审计准则委员会发布第55号审计准则公告,提出“内部控制结构”这一概念取代了内部管理控制和内部会计
6、控制。该公告指出:内部控制结构是指为了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程序构成的有机总体,包括控制环境、会计系统及控制程序三个部分。,1992年,著名的COSO委员会提出了“内部控制的完整框架”研究报告,1994年进行了增补。为内部控制构建了一整套框架体系。报告指出:企业所设立的目标是一个企业努力的方向,而内部控制组成要素则是为实现或达成该目标所必须的条件,两者之间存在直接的关系。每一个要素适用于所有的目标类别,也与每一个目标都有关。对于任何企业或企业中的任何部门,内部控制都极为重要。,1,7,COSO报告为指导企业构建并完善内控体系奠定了方向,明确对内部控制的“责任”。报告
7、首次提出,组织中的每一个人都对内部控制负有责任。强调内部控制应该与企业的经营管理过程(通过规划、执行及监督等基本的管理过程对企业加以管理)相结合。强调内部控制是一个“动态过程”。报告提出,内部控制是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程。强调“人”的重要性。内部控制受董事会、经理层、员工影响。目标、控制机制由人设置,反过来影响人的行动。强调“软控制”的作用。“软控制”主要指那些属于精神层面的事物,如高级管理阶层的管理风格、管理哲学、企业文化、管理意识等。强调风险意识。管理当局要密切注意各层次的风险。揉和了管理与控制的界限。报告指出,控制已不再是管理的一部分,管理和控制的
8、职能与界限已经模糊。强调内部控制的分类及目标。报告将内部控制目标分为三类:与营运有关的目标;与财务报告有关的目标以及与法令遵循性有关的目标等。这有利于不同的人从不同的视角关注企业内部控制的不同方面。明确指出内部控制只能做到“合理”保证。不论设计及执行如何完善,内部控制只能为管理阶层及董事会提供达成企业目标的合理保证。因为,目标达成的可能性受许多先天条件不足及各种“不确定性”的影响。成本与效益原则。内部控制度不是要消除任何滥用职权的可能性,而是要创造一种为防范滥用职权而投入的成本与滥用职权的累计数额之比呈合理状态的机制。因此,没有不花钱的内部控制,也不存在完美无缺的内部控制。,8,COSO报告对
9、企业内部控制概念的阐释得到了广泛的认可和接受,COSO报告很快受到了广泛的认可,世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究,并采用COSO报告的最新理念,发布了各自的最新公告。COSO报告(COSO及美国审计准则第319条)指出:内部控制是一个过程,受企业董事会、管理当局和其他员工影响,旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及遵循各项法律法规。报告认为,内部控制整体框架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五项要素构成,以确保上述三个目标的实现。,9,这个定义反映了某些基本概念:内部控制是个流程,是达到目的的工具,不是目的本身;内部控制受到人的因素的影
10、响,它并不只是政策手册和表格,而是组织中各个级别的人员 内部控制为企业的管理层和董事会提供合理的保证,而不是绝对保证内部控制通过调整来达到一个或多个单独但又有交叉的目标。,内部控制被定义成:内部控制是一个流程,受企业中董事会、管理层和其他人员的影响,被设计出来为下列各类目标的实现提供合理的保证:1、运行的效果性和效率性 2、财务报表的可靠性 3、法律法规的遵循性,对内部控制概念的正确理解是企业建立内控体系的前提,10,内部控制框架是一个包含三个目标和五个要素的体系,3控制活动 确保管理层可行的政策/流程付诸实施.措施包括审批,授权,确认,建议,业绩考核,资产安全和权限分离,5监督评估内部控制系
11、统性能整合实时独立的评估.管理层和监督机构的工作.内部审计工作.,1控制环境 制造单位气氛让公司员工建立内部控制因素包括正直,道德价值,能力,权威和责任是其他内部控制组成部分的基础,4信息和沟通定期获取,确定并交流相关的信息评价内部和外部获取的信息确认从职责方面的指导到管理层对管理活动发现而形成的总结等各类内部控制成功的措施形成的信息流,2风险评估 风险评估是为了达到企业目标而确认和分析相关的风险,这些风险都是基于一些决定性的内部控制活动,11,内部控制框架所包含的五个要素是指:,企业内部控制体系的构建,主要由五方面组成:,控制环境:包括诚信原则和道德价值观、职责要求的界定、董事会和审计委员会
12、、管理哲学和经营风格、组织结构、责任的分配与授权7个方面风险评估:包括:企业总目标、经营目标、风险分析、应变能力内部控制活动:控制活动包括一系列内容:如审批、授权、核查、协调、经营业绩审查、财产保全和责任划分;控制活动包括一系列政策及相关实施程序;控制活动有不同类型的控制方法:如预防控制、检查控制和纠正控制等信息和交流:包括信息、交流。监督管理:包括持续监督、转型评估、重要事项报告,12,内部控制可以按照不同的角度加以分类,按照控制性质分类,可划分为具体控制(specific controls)、通用控制(pervasive controls)和监督控制(monitoring controls
13、):,具体控制 是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制,因此亦称业务控制或应用控制,如业务处理程序中的批准与授权、审核与复核、以及为保证资产安全而采用的限制接近等项控制。,通用控制 是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制,因而亦称基础控制或环境控制。,监督控制 是指检查每一项具体控制是否得以进行的控制。监督控制包括取得具体控制得以进行的直接证据或对具体控制的控制结果进行测试。,按照控制功能分类,可以划分为预防式控制、检查性控制按照实现途径分类,可以划分为系统控制、人为控制,有 效,有 效,可靠,可靠,不同种类的企业内部控制具有不同的效果。通常来说,系统控制比人为控制更加可靠
14、,而预防式控制比检查式控制更加有效。,13,管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊如果企业内部行使控制职能的管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊,即使具有设计良好的内部控制,也不会发挥其应有的效能。内部控制作为企业管理的一个组成部分,它理所当然地要按照其管理人员的意图运行,尤其是企业负责人的决策更是起决定作用。决策出了问题,贯彻决策人意图的内部控制也就失去了应有的控制效能。不相容职务的人员相互串通作弊内部控制的一条重要原则就是将不相容职务进行分离。在实际工作中,如果处于不相容职务上的有关人员相互串通、相互勾结,失去了不同职务相互制约的基本前提,内部控制也就很难发挥作用。人员素质不适应岗位要求内部控制是由人建
15、立和执行,如果企业内部行使控制职能的人员在心理上、技能上和行为方式上未能达到实施内部控制的基本要求,对内部控制的程序或措施经常误解、误判,那么再好的内部控制也很难充分发挥作用。内部控制的成本效益在设计和实施内部控制时,企业必然要考虑控制成本与控制效果的关系。当实施某项业务的控制成本大于控制效果而产生损失时,就没有必要设置控制环节或控制措施,这样某些小错弊的发生就可能得不到控制。计划外业务的控制内部控制一般都是针对经常而重复发生的业务而设置的,而且一旦设置就具有相对稳定性。因此如果出现不经常发生或未预计到的经济业务,原有控制就可能不适用,临时控制(如实行专门的审批、报告和执行程序来处理临时性或突
16、发性业务)则可能不及时,从而影响内部控制的作用。,内部控制的局限性主要表现在五个方面:,企业需要充分认识到内部控制所具有的局限性,新奥燃气内部控制现状评价分析,15,对新奥燃气内控现状的分析是基于项目组所作的充分的访谈和调研,督委会,气源市场部,蚌埠燃气财务部,蚌埠分公司总会计师,液化气分公司总经理,控股公司总会计师,燃气控股财务部,财金中心稽核总监,部门或人员,沟通层面,燃气控股,新奥集团,蚌埠分公司,客户服务部,北京大区财务总监,区域协调中心,通过对新奥集团、燃气控股、区域协调中心、蚌埠分公司的访谈,沟通讨论目前新奥燃气的内部控制现状,并且从回收的调查问卷进行印证和分析,从而在了解现象的基
17、础上,对新奥燃气的内部控制总体状况从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督等五个方面作出评价,16,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之一,17,内部控制管理组织架构现状分析,董事局,督委会,财金中心稽核总监,新奥集团,燃气集团,财务部,成员企业,财务部,大区财务总监,审算中心,CEO,CFO,督察委员会负责全集团范围内的监察、内部审计、督办巡视,目前燃气集团的内部审计职能也由督委会代理,其工作的跨度大,事无巨细,忽视了高度,与财务部无汇报关系财务稽核的工作成果并未同督委会的工作结合起来,成果共享,并在更高的层次上领导公司的内控工作财务部门单纯从财务的角度来进行财务控制审算中心对燃
18、气控股的工程开支进行内控监督,直接对总经济师负责,其内控职能并未和财务及督委会有机的集成大区财务总监刚刚设立,其内控职能未清晰定位成员企业内部控制缺乏集团统一的内部控制标准,依赖于各成员公司自身的管理水平,18,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之二,19,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之三,20,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之四,21,新奥燃气内部控制现状诊断的主要发现汇总之五,22,现状诊断发现的根源问题,内部控制的根源问题,公司管理层对内部控制的概念缺乏了解,各个部门对内部控制的理解存在较大的差异;对于内部控制的目标,实现途径,如何展开工作认识不够,现有组织架构存在
19、不适应燃气业务发展和内部控制需求之处,燃气公司的组织架构应做进一部调整,调整后的有关内部控制职责应在相关部门得到明确,管理者与外部审计师就财务和内部控制方面的重大问题沟通不足,特别是内部审计师缺乏与外部审计师的直接畅通的沟通,对于德勤外审的资源利用可进一步挖掘,为公司带来更大的价值,缺乏以风险分析为导向的,内部控制点为主线的内部控制操作手册。德勤的管理建议书中也提及此点,印证了新奥制定内部控制标准手册的必要性,新奥燃气内部控制体系优化建议,24,建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构,形成科学的决策机制、执行机制和监督机制,确保企业经营管理目标的实观。建立行之有效的风险控制系统,强化风险管理
20、,确保单位各项业务的健康运行。堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现各种欺诈,舞弊行为,保护单位财产的安全完整。,规范企业会计行为,保证会计资料真实、完整,提高会计信息质量。具体包括:保证业务活动按照适当的授权进行;保证企业所有交易和事项以正确的金额、在恰当的会计期间及时记录于适当的账户,使会计报表的编制符合会计准则的相关要求;保证对资产和记录的接触、处理均应经过适当的授权;保证账面资产与实存资产定期核对相符。确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行。,确保国家相关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行。,新奥燃气的内部控制体系建设需要在规划的指引下逐步展开并不断加以修正和完善,领先实践内控
21、目标,提升运营效率经营绩效,财务会计信息披露真实可靠,遵循企业外部法律法规,新奥内控体系规划,25,内控组织体系的完善是新奥着手内控体系建设的起点,董事会,燃气控股,计财部,成员公司,计财部,大区财务总监,进一步明确控股公司审计委员会在内部控制建设方面的领导地位。建议由财务董事担任审计委员会的主任委员。组建审计部,独立执行内部控制体系的评价,向审计委员会报告工作情况。,计划财务部门作为内部控制标准的制定部门,定期修顶内控操作手册;经营管理部等其他部门可以对内部控制提出建议,大区财务总监对成员公司的内控执行进行监督财务部门负责成员公司内部控制的执行和稽核成员公司随时接受集团审计部的审计督察检查;
22、计财部负责对内部控制进行自查,审计部,总经理,财董,审计委员会,总经理,注解:各组织机构的职责定位和工作方式,参见先进财务职能规划和财务组织架构设计优化报告的相关内容,26,值得关注的是,公司董事会处于内控体系的最高端,董事会应该对公司内部控制的建立、完善和有效运行负有终极责任建立内部控制框架是为了通过“不丧失控制的授权”来保证公司有效运行、完成公司的目标;内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期盈利机会中的机会主义倾向,保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段;内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的重要手段,而确保信息质量是董事会不可推卸的责任,2
23、7,内部审计机构的独立运作对内控体系的完善至关重要,确立审计委员会作为董事会下属的专门委员会在公司治理结构中的地位和作用设立审计部,通过独立行使内部审计职责,强化内控体系的组织保障监督企业经营业务符合内部控制的要求和方向评价内部控制的有效性提供完善内部控制和纠正错弊的建议通过经营计划部和财务部的机构重组,实现管理和内控两大体系的有机整合计划财务部的建制模式能够平衡服务与监督、支持与控制的协调关系;计划财务部能更好地利用处于企业管理核心地位的优势,发挥流程中心的协调作用及其控制监控作用;计划财务部可以较好地改变目前财务部门远离业务进行管控的缺陷,通过支持服务经营管理更好地履行内部控制的职责任务。
24、,28,内部控制应该与企业的经营管理过程相结合,并且具有高度的“动态”特征,内部控制绝非孤立和局部的事物,而是散布在企业经营管理的方方面面,是与企业经营管理过程不可分割的有机组成部分内部控制应当与企业的经营管理高度结合,而不是凌驾于企业的管理活动之上;它使经营过程发挥其应有的功能,并监督企业经营过程的持续进行因此,企业经营管理环境的不断变化必然要求企业的内部控制体系越来越趋于完善同时,内部控制本身就是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程内部控制还应与以下职能密切配合:资产管理和安保实物资产安全、企业生产的安全和保卫人力资源管理员工行为规范、高层管理人员的管理法律法规法
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