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1、战略环境分析模块：模板说明,环境分析部分环境预警部分,目 录,目 录,总体框架外部环境分析模板内部能力分析模板,4,内外部环境分析总体框架,重大议题提炼（访谈及分析）,外部环境分析,内部能力分析,宏观环境,市场分析,竞争分析,行业分析,机会与威胁,优势与劣势,业务价值链,管理价值链,客户价值,目标市场分析,核心能力分析,战略选择与关键措施,目 录,总体框架外部环境分析模板内部能力分析模板,6,宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对行业所造成的影响作研究,分析内容,资料来源,行业协会信息产业部统计年鉴Internet中国资讯网()信息产业部网站通信业网站IT业网站（如等）专业

2、调查报告各地通信管理局统计数据运营商财务报表,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,外部：宏观环境分析,7,宏观环境分析模版-参考,宏观环境分析分析重点是识别与通信行业相关的某一特定因素，分析其变化所带来的机会与威胁，并进而提出对战略的启示,内容,与行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,战略启示,本产业技术变化竞争产业技术变化产业技术变化,环保政策/辐射,具体消费心态变化消费态度,对通信产业的投资政策行业监管政策,GDP人均可支配收入地区经济发展,人口数量家庭户数人口年龄结构,分析模版,外部：宏观环境分析,8

3、,3,关键消费趋势,通过宏观分析，识别出影响行业发展趋势的外部因素,将简单的趋势分析清单罗列在一张图表中易于掌握,相互影响的不同细分市场可以被 安置在一起,积极因素,消极因素,市场增长,趋势,分类,趋势分析摸板,外部：宏观环境分析,9,行业价值链,分析方法(以通信为例),注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,基础网络,利润率,战

4、略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,外部：行业分析,10,SCP分析框架,动态SCP模型,反馈,外部：行业分析,11,SCP模型的原理和分析模版,外部冲击,行业结构,行业经营,行业表现,Feedback,需求替代品的可用性产品区隔增长率挥发性/循环性供给生产者集中国际竞争产品差异固定/可变成本结构产能技术机会供给曲线的形式进入与退出障碍供应链供应商的议价能力客户的议价能力信息市场缺失纵向市场缺失,市场定价产量广告和促销新产品和研发分销渠道能力变化扩张/合约进入和退出企业购并垂直一体化前向和后向一体化纵向联合风险长期合约内部能力成本控制后勤研发组织效力,收益收益率价值创造技

5、术进步职业目标,外部冲击技术创新与突破政府部门、政策或者规则改变国内国际生活方式或体验改变,外部：行业分析,12,细分变量选择及细分市场确定模板,方法工具,细分变量X1,细分变量X2,细分变量Y1,细分变量X,细分变量Y,根据决策需求和宏观环境特点，选择切分市场的细分变量，将总体市场细分为若干个子市场，并分别进行分析,细分变量Y2,细分变量Y2,细分变量Y4,X11,X12,X21,X22,外部：行业分析,13,市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场，分析各细分市场的容量、增长潜力和盈利性，为选择目标市场奠定基础,细分市场分析,市场划分/市场界定(根据实际情况确定),外部：行业分析,14,

6、细分市场容量及增长潜力模板示例,资料来源：XX移动、SDR研究,X细分市场收入预测,0,2001年,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,2007年,收入（亿）,X细分市场用户数预测,0,2001年,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,2007年,用户（万）,外部：行业分析,15,0,75,150,225,300,地市1,万人,0,2,4,6,8,10,12,14,16,千元,人均可支配收入,抢存量,促增量,细分市场的分析还往往需要作各分公司的横向对比,非适龄人口数,适龄人口中非手机客户数,移动到达客户数,联通到达客户数,小灵通到达客户数,全区人均

7、可支配收入平均线,模板示意,地市2,地市3,地市4,地市5,地市6,地市7,地市8,地市9,地市10,地市11,地市12,地市13,地市14,地市15,地市16,外部：行业分析,16,对比分析各细分市场容量及未来发展趋势，同时分析在各细分市场上各竞争对手的地位/市场份额,2007年各细分市场用户结构和收入结构,2003年各细分市场用户结构和收入结构,约0.2亿元,市场A,市场B,市场C,市场D,市场A,市场B,市场C,市场D,公司,竞争对手A,竞争对手B,外部：行业分析,17,细分市场盈利性分析：五力分析模板,现有竞争者的激烈竞争,供应商议价能力,客户议价能力,替代品,外部：行业分析,潜在的进

8、入者,18,外部分析得出的重要结论是行业关键成功因素,注释,行业关键成功因素是指在竞争中取胜的关键环节，企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功因素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关

9、系,生产能力,人力资源,总分,关键成功因素分析模版,外部：行业分析,目 录,总体框架外部环境分析模板内部能力分析模板,20,内部能力分析框架-参考性框架,内部能力分析,客户保留与获取能力,生产（业务价值链）,管理（管理价值链）,财务表现,管理问题组织能力问题法律问题劳动力问题,分解收入和费用总计市场细分产品线趋势分析问题识别,业务与研发网络市场营销渠道管理客户服务,客户保留能力客户价值提升能力客户获取能力目标客户判断能力,21,客户能力分析模板参考,内部能力分析：客户能力,22,根据通信企业的运营实践，将省公司的内部价值链划分成相对独立而又互动影响的两个部分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户

10、服务,业务研发与组合,2、管理价值链,1、生产价值链,价值链分析是一种系统方法，将公司经营划分成数个连续的主要的经济活动，以便了解内部能力提升的源泉所在,23,客户能力分析从客户端指出了公司能力总的结果体现,而价值链分析则指出了形成这些结果的过程体现.,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,以生产价值链为主线的内部能力分析模板,存量市场,增量市场,影响程度,实际表现,内部能力分析：生产价值链,24,业务研发与组合,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,业务组合,业务研发,内部能力分析：生产价值链,25,业务组合分析模板-现有业务,不同业务分析,生命周期分析,

11、识别不同产品的收入贡献，明确产品线重组的可能性及方向,数量,收入贡献,10,20,其它,成长期,成熟期,衰退期,投入期,高档,中档,低档,明确各类型业务所处的不同生命周期分析各类型业务的健康程度,高档市场无优势，有问题的组合,正常,低档市场优势将逐步消除，有问题的组合,内部能力分析：生产价值链,26,业务和技术创新能力分析模板,产品创新分析,技术创新分析,识别对企业造成机会/威胁，但同时企业缺乏应对能力的技术创新，并明确改进重点,对比在某一产品创新领域中市场创新速度以及我方创新速度明确产品创新的改进方向,低,高,市场创新速度,低,高,我方创新速度,平均,应用,功能,其它,重点改进区域,威胁,机

12、会,技术性质,劣,优,我方实力,WAP,SMS,VPN,重点提升区域,重点改进区域,平均,内部能力分析：生产价值链,27,网络能力,网络建设,网络优化,互联互通,网络维护,按管理专业划分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,内部能力分析：生产价值链,28,网络能力,网络建设,网络优化,互联互通,网络维护,按管理专业划分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,内部能力分析：生产价值链,29,网络能力,话音网,传输网,数据网,按物理网络划分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,内部能力分析：生产价值链,30,市场营销,宣传推广,销售队伍管理

13、,市场细分,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,内部能力分析：生产价值链,31,市场营销能力分析模板,市场成功因素分析,营销投入分析,识别资源应该优先投放的重点区域，协调资源在各地区之间更合理的分配,低,高,市场容量,低,高,单台市场投入费用(广告、促销),平均,资源优先投放,平均,业务宣传,销售队伍,客户服务,主要问题,现状描述,放 号,识别值得改进的市场/销售工作重点,资源转移,其 他,内部能力分析：生产价值链,32,渠道管理,服务及业务推广,获取客户能力,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,内部能力分析：生产价值链,33,渠道能力分析模板,客户获取

14、（销售功能）,服务营销能力,改进方向：,低,高,低,高,平均,重点改进渠道,平均,改进方向：,低,高,发展客户的离网率,低,高,渠道类型（按掌控力度等维度）,平均,重点改进渠道,平均,渠道服务营销能力,渠道类型（按掌控力度等维度）,内部能力分析：生产价值链,34,客户服务,网络能力,市场营销,渠道管理,客户服务,业务研发与组合,广义地讲，从发现到满足客户需求的工作都是客户服务工作，它实际上是一个事关企业兴衰存亡的战略问题,内部能力分析：生产价值链,35,战略管理,情报管理,战略决策,企业文化,内部能力分析：管理价值链,36,组织结构,内部能力分析：管理价值链,37,组织结构,内部能力分析：管理

15、价值链,38,人力资源,内部能力分析：管理价值链,39,财务管理,内部能力分析：管理价值链,40,财务管理,内部能力分析：管理价值链,41,财务分析将从企业盈利能力、偿债能力和营运能力三个角度进行,分析内容,资料来源,盈利能力分析利润率分析净资产收益率分析偿债能力分析资产负债率分析速动比率分析营运能力分析资产利用效率分析净资产周转分析,内部财务数据,内部能力分析：管理价值链,42,信息化,BOSS,NMS,MIS,信息化,战略管理,组织结构,人力资源,财务管理,内部能力分析：管理价值链,43,信息化,BOSS,NMS,MIS,信息化,战略管理,组织结构,人力资源,财务管理,内部能力分析：管理价

16、值链,44,财务分析主要通过财务指标的分析方法,各项财务指标分析方法,注释,用于对比的财务指标可以是销售收入P/E值利润每股收益盈利能力指标(销售利润率等)营运能力指标(存货周转等)偿债能力指标(速动比率等)根据财务指标的变动，并结合企业内部政策调整的影响分析，来判定企业财务状况的健康情况,内部能力分析：财务表现,45,评估每项能力,关键成功业务,权重,能力评估,1,2,3,4,5,%,强有力的品牌准确的市场细分有效的市场分割。,企业,竞争对手,识别如何提高现有资源水平，以及为缩小差距需要哪些资源,通过外部分析确定在各细分市场的关键成功因素,考虑关键成功因素后确定各项能力各自的重要程度,公司在

17、各细分市场的能力评估,识别公司能力与细分市场要求的匹配程度，为选择目标市场奠定基础,细分市场X,46,从细分市场吸引力和公司在该细分市场上的相对竞争优势作为选择目标市场的两个标准,市场吸引力,公司相对竞争优势,低,高,中,低,中,高,细分市场A,细分市场B,目标市场,细分市场C,细分市场D,提升能力或放弃该细分市场,细分市场E,细分市场F,放弃,充分利用能力,47,财务,网络,产品结构,品牌形象,营销渠道,客户资源,合作伙伴,人力资源,营销能力,创新能力,服务能力,组织流程,IT支撑,战略性合作,核心能力分析总结框架,目标市场体现,客户价值,财务价值,资源能力,组织管理能力,48,战略环境分析

18、的结果使用及与其他模块的关系,内外部环境分析,战略制定确定重大议题和决策焦点为制定中期战略目标提供重要依据选择目标市场的基础,战略措施规划关键成功因素是措施规划的重要依据内部能力分析提出的能力提升重点也构成战略措施的重要组成部分,战略评估内外部环境的监控是实现战略管理闭环控制的前提环境变化是调整目标和行动的重要参考依据 内外部环境分析是措施滚动的重要输入,49,内外部环境分析对战略的启示的分析模板,SWOT,目标市场业务重点基本战略导向(成本领先、特色经营、重点市场)营销策略网络策略客户服务策略人力资源策略.,制定趋利避害，扬长避短的基本战略,确定关键议题,外部分析,机会与威胁1.2.关键成功

19、因素1.2.,内部分析,优势与劣势1.2.目前经营问题1.2.,建立在内外部环境分析的基础上，企业可以有针对性地制定出趋利避害、扬长避短的基本战略,环境分析部分环境预警部分,目 录,51,环境分析与环境预警两个子模块之间的关系,环境预警子模块是战略环境分析模块的重要组成部分凸现环境分析的重点通过设置预警线，使环境分析具有主动性,环境分析子模块为预警系统明确分析的主要因素与指标通过环境预警影响图与环境预警系统建立联系必须通过环境分析的过程才能确定一段时期内需要预警的主要内容,环境预警影响图,重要组成,52,环境分析和环境预警系统的重点有所不同,宏观环境分析：经济、政策、消费、比较、趋势行业环境分

20、析：政策、技术、价值链、替代品、趋势竞争分析：竞争对手发展状况、策略、能力细分市场分析：客户发展、竞争状况、需求与行为分析、潜力预测、能力提供,宏观环境分析：重大宏观经济事件投资热点、灾害行业环境分析：重大行业事件新技术/网络运用、管制政策变化、价值链调整、主要替代品竞争分析：竞争对手策略跟踪、能力分析细分市场分析：细分市场关键指标的跟踪分析资费、MOU、弹性、需求变化,环境预警强调持续对固定信息进行跟踪，接受重大事件的触发，服务于主要策略目标,环境分析强调对信息的全面搜索与分析，及时发现潜在问题与风险，服务于公司战略目标,时间跨度短信息流量小,时间跨度长信息流量大,53,环境预警分析需要建立

21、重大指标/事件的预警影响图，明确触发环境预警的驱动因素,通过对影响图上的关键指标进行持续跟踪分析，发现变化差异，然后实施深度追索，找寻现象产生的驱动因素，以作为制定策略调整的参考,EVA率,自由现金率,净利润,净资产,目标资本回报率,运营收入（产出）,总成本支出（投入）,用户数,ARPU,折旧、减值,运营成本支出,资本性支出,示例：,环境预警影响图,向下深度扩展,细分市场收入,资费,MOU,54,环境预警的原则,战略导向,竞争导向,前瞻导向,效率导向,环境预警原则,55,环境预警模块的构成,56,环境预警模块的任务规划,管制环境,任务规划的主要内容,市场环境,产业链生态环境,科技环境,资本市场

22、,竞争环境,57,有效的信息收集,环境预警的情报收集,有效的信息采集,对决策具有支撑作用的信息,职责明确，责任到人,拓宽信息来源,建立信息共享机制,建立信息/数据库,建立信息采集模板,58,公司情报收集体系的建立与实际运作是环境预警体系信息采集的重要保证,企业发展部,集团公司情报系统,市场部,数据部,地市分公司,网络部,渠道、代理商、合作伙伴,市场信息竞争对手信息内部能力信息,计费中心,计划部,合作伙伴,竞争对手信息内部能力信息,当地管制机构信息,其他部门,内部能力信息,公开信息,相关省公司信息,过虑、筛选、汇总、分类,59,信息采集机制必须职责明确、责任到人,明确各职能部门信息与情报收集的职

23、责在各职能部门、分公司中指定对口信息联络人企业发展部设置专职信息采集人员，直接从各信息渠道和职能部门信息联络人采集外部环境与内部能力信息针对职能部门、地市分公司、营销渠道、合作伙伴等开展情报知识培训，保持全体员工持续的信息敏感性，拓宽信息来源和采集渠道初期可制定奖励制度对有价值信息的提供者进行褒奖，刺激信息采集的能动性,60,信息分析是对采集的大量信息进行有效的分析，挖掘出有价值的内容,环境预警的分析方法建议在环境分析的方法中重点选用决策量化分析模型、趋势与潜力分析、细分市场分析和标杆分析,信息分析需要回答的问题：现在的市场有什么特点？市场的变化趋势是什么、潜力如何？市场中现有和潜在竞争者的实

24、力如何，优劣何在？可能采用何种战略战术，竞争者会作何反应？市场目标是否实现，差距表现如何？,61,环境预警分析成果,突发性事件预警分析报告,报告内容：针对环境变化的突发事件和触发告警的事件进行专项分析报告目的：为公司突发事件的应对与管理、告警事件的管理等提供参考信息提交对象：相关职能部门与管理岗位、公司部门以上中高层管理者,月度/季度预警分析报告,报告内容：分析月度/季度公司运营需要明确关注的外部环境发展状况，以预警分析影响图确定的关键指标/信息为主要分析内容报告目的：为公司战术目标调整、战略控制与调整、重大决策提供参考依据提交对象：公司部门以上中高层管理者，相关业务部门与管理岗位,电子化预警分析信息共享,内容：随时产生的重要过程性预警指标分析信息，情报信息库检索目的：为战略分析人员、战略情报采集人员、相关部门分析人员提供分析的过程性参考信息提交对象：战略分析人员、战略情报采集人员、相关部门信息分析人员,