博远培训供应商管理.ppt

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1、供应商选择和管理,陈童(Alex)2012.9.9 Suzhou,第一天,第二天AM,第二天PM,第二天（上午）,09001030 供应商管理 供应商调查 供应商开发10301045 休息10451200 供应商业绩考核 潜在供应源评价 有关外源选择的其他考虑 供应商选择 供应商的使用、激励与控制12001300 午休,供应链示意图,供应链管理的四个必备因素,供应商,供应服务市场,供应服务市场,企业,反向供应链,信息流、作业流、物流、资金流,采购,生产,销售,顾客,供应商管理的涵义,供应商：为企业生产和服务提供原材料、设 备、工具以及其他资源和服务的组织或个人。企业要生存就必须有一批可靠的供应

2、商为企业提供企业生产生存所必需的物资和/或服务。现代市场竞争可以说是优质资源的竞争谁掌握优质资源谁就最有可能赢得竞争 供应商管理：了解、选择、开发、使用和控制 供应商的各种活动的总称基础：了解手段：选择、开发、控制目的：使用，为企业提供可靠的产品与服务,供应商管理,进行供应商管理的原因,供应商是一种客观存在 是资源市场的组成部分 资源市场的物资供应总量、价格、竞争态势、技术水平等是由资源市场的所有成员共同形成 供应商特点A.独立的利益主体B.追求自身利益最大化 供需关系：对立？共存？,供应商管理,供应商管理的基本环节,供应商管理,供应商调查,资源市场调查,供应商开发,供应商考核,供应商选择,供

3、应商使用,供应商激励与控制,传统的供应商管理与现代的供应商管理比较,供应商管理,供应关系Matrix,成本或费用,高,低,供应风险,高,采购决策,低,高,趋势,杠杆,一般,瓶颈,战略,供应商管理,供应关系分类,A类:战略合作伙伴供应高价值高风险物资(战略类,部分瓶颈类)掌握核心技术供应商数量少,规模大,通常是垄断企业谋求与供应商长期稳定关系经常有资源分享,共同开发等深度合作采购数量在20%左右,采购价值大约在60%-70%,供应商管理,供应关系分类,B类:稳定合作的重要供应商供应价值,风险相对较低的物资(杠杆类,部分瓶颈类)有一定技术门槛,资金门槛供应商数量不多,但有部分垄断企业谋求与供应商长

4、期稳定关系与供应商合作,积极持续的改善质量,成本与供应安全采购数量在60%-70%左右,采购价值大约在20%,供应商管理,供应关系分类,C类:简单商品供应商供应低价值低风险物资(一般类)基本没有技术门槛,资金门槛低供应商数量众多,处于充分竞争状态采购方持续要求供应商提供:?更低廉的价格?更高的品质?更快速的交期和服务采购数量在10,采购价值在10%,供应商管理,分类,供应商调查按阶段可以分为以下三种初步供应商调查资源市场调查深入供应商调查,供应商调查,初步供应商调查,目的了解和初步掌握整个资源市场的情况为选择最佳供应商做准备特点面广内容浅方法供应商调查表发放回收电话访问记录其他用户、知情人士等

5、,供应商调查,Sample form,供应商调查,初步供应商调查,主要内容产品和或服务的品种、规格和质量水平供应商产能、技术装备水平、管理水平、信誉度产品和/或服务是竞争性还是垄断性供应商的地理位置,供应商调查,资源市场调查,内容市场环境市场规模、容量、性质市场中各供应商的情况目的资源市场分析为企业制定采购策略、产品策略及生产策略服务,供应商调查,资源市场调查,分析内容买方市场 vs.卖方市场市场成熟划周期:增长型市场、成熟市场、衰退市场资源市场总体水平供应商初选技术质量水平满足要求尽量减少供应商数量以优化总成本采购策略向中长期供应关系发展,供应商调查,市场成熟化周期,新技术进入市场的周期,增

6、长期,成熟期,衰退期,退去期,新技术进入市场周期,初始市场,龙卷风,主流市场,鸿沟,深入供应商调查,原则关键零部件产品的供应商紧密型关系的供应商瓶颈型产品供应商,供应商调查,深入供应商调查,调查内容一般经营状况如：公司成立的历史、负责人情况（管理人员的工作经验和素质的高低）、注册资本额、员工人数、完整记录及实绩、主要客户名单及财务状况。制造能力如：生产设备的使用年限、状况、生产能力是否已充分利用、厂房空间是否足够、操作人员稳定性、技术水平、士气和经验、作业管理优异的证据,供应商调查,深入供应商调查,调查内容技术能力 如：研发能力、现有产品或样品技术评估、现有技术人员人数及受教育程度和从业时间、

7、技术流程与控制品质能力如：品质管理人员的人数和教育水平及从业时间、品质管理制度执行是否落实、有无品质管理手册、是否有可控的质量体系、有无通过权威部门的质量认定、环境职业安全程序和设施,供应商调查,深入供应商调查,调查内容管理制度之绩效如：生产管理流程是否顺畅合理、生产效率如何、材料管理流程是否电子化、生产计划执行情况、采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度、会计制度是否对成本计算提供良好的基础、持续改进成本和流程的方案、定单处理流程和进度的关键人员责任、频繁配送小规模定单的能力、采购技能与实践、保持原材料库存的情况、电子订货和开发票的信息系统和兼容性,供应商调查,26,相关人员/部门,主要流程

8、步骤,供应商评估结果,不,(推荐供应商),规格说明,样品审核报告,是,供应商开发与评估,供应商开发,一般流程,目的：建立适合于企业生存、发展所需的供应商队伍特点：需求明确从无到有质量、成本、交付、服务并重明确的进度要求,供应商开发,供应商开发,确定需要开发的关键产品,确定关键供应商,评估供应商的执行情况,确定供应商当前表现与期望表现的差异,为供应商的开发组成交叉功能小组,与供应商的高层管理小组会面,弥补察觉到的差距,为实现改进设定最后期限,检测改进情况,供应商开发,供应商开发过程,供应商开发步骤,(1)产品分类按照产品类别分:“ABC分类2/8法则”战略产品（A类）：在采购数量上占15-20%

9、，但价值却占采购总价值的60%70%，应该与该类物资提供商建立战略联盟关系。量大产品（B类）：采购数量占总量的65-75%，价值却占总价值的20%，应该以汇总形式采购为主。量少产品（C类）：采购数量占总量的10%15%，价值与采购数量匹配，为10%左右，应简化订单流程。瓶颈产品（特殊类）：此类物资量少，技术复杂，应该单独对待或寻找替代品。按照产品性能或材料特点分:化工类、包装类、电子物料、五金类、金属原料等,供应商开发,供应商开发步骤,(2)供应商调查供应商调查表同一类材料的供应商问题一致成立评估小组决定评审项目以及权重发送初步选定的供应商填写联系反馈(3)资源市场调查行业网站行业协会政府主管

10、部门产能、需求、政策、监管等,供应商开发,供应商开发步骤,(4)分析评估成立供应商评估小组根据采购物资的金额以及重要度，小组成员可有不同级别人员组成(如:标准品及金额小，由采购人员组成;非标准品及金额大，组成跨功能小组，由更高级别管理人员任组长、采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组)供应商分析根据项目评分及权重得出总分排序,必要时现场考察市场资源分析买方、卖方？竞争、管理、规范化程度、政策,供应商开发,供应商开发步骤,(5)深入调查对初选合格的供应商选1到3家，进行深入调查送样检查样品、材料报告、检验报告等随机抽检/全检现场考察生产工艺、质保体系、管理体系改进效果考察,供应商

11、开发,供应商开发步骤,(6)价格分析与谈判价格分析质量、成本谈判合理、双赢(7)供应商辅导管理、技术、质量控制、信息技术等,供应商开发,供应商开发步骤,(8)跟踪考核主要指标质量交期数量信用度反馈/响应速度及态度,供应商开发,供应商开发步骤,(9)供应商选择-评估确定建立评估机制运行一段时间后进行评估，找出并确定最终合作方(10)供应商的使用签订正式合同或协议，约定供应内容、质量规范及要求、包装物流、价格演变机制、交付、付款、专利、不可抗力、合作期限、争议处理等等，并对主要项目进行评估和考核，定期/不定期反馈并考察改进状况,供应商开发,供应商开发步骤,(11)激励与控制奖励机制防范机制,供应商

12、开发,Tea Break Time!,供应商选择和管理,供应商管理供应商调查供应商开发供应商业绩考核潜在供应源评价有关外源选择的其他考虑供应商选择供应商的使用、激励与控制,39,八大因素,拟采取的评估方式,各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报商务副总审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,生态,质量体系,供应商评估体系-考核,供应商考核,结果,供应商总得分,=,100,(R总体情况15+R

13、生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R生态5+R合作10),供应商等级划分85100：A级供应商7084：B级供应商5569：C级供应商4254：D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种产品的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一

14、起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,说明,供应商评估体系-考核,供应商考核,41,总体情况：100分(15),1,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,总体情况,1.企业知名度(30),2.供货能力(20),3.地理位置(15),A 相关领域的国际知名企业30B 相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C 相关领域的国内知名企业20D 以上都不是 0,A 具备全系列供货能力20B 具备部分产品的供货能力10C 仅具备少量产品的供货能力

15、0,A 200公里以内15B 1000公里以内10C 1000公里以外 5,4.市场地位(15),5.管理层的稳定性(10),6.市场接受程度(10),A 占相关市场的市场份额15在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5在510%C 占相关市场的市场份额 0在5%以下,A 非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动)5C 不稳定(1年内变更2次或更多 0,A 相关产品有向国内外知10名企业供货B 相关产品没有向国内外知 0名企业供货,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,供应商评估体系-考核,供应商考核,42,生产制

16、造：100分(15),2,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,生产制造,1.生产能力(25),2.生产技术和设备(30),现有的生产能力是否能满足目前的订单A 完全满足(100%)15B 不满足 0未来生产能力的扩张有无潜力A 有10B 否(请附详细说明)0,关键工序使用工艺的新旧程度得分=10X已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重A 80100%5B 6070%3C 50%0关键工序采用设备的先进程度得分=15X,3.可靠性(25),4.生产员工的素质(10),5.生产制造过程文件的完备性(10),产品生产线的一次合格率(行业通常水平)A 高

17、于行业通常水平(+5%以上)25B 接近行业通常水平(5%)15C 低于行业通常水平(-5%以下)0,A 专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10B 专科以上员工占总生产员工的比例在3069%5C 专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0,关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0,已使用年限小于10年的工艺数总工艺数,关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,供应商考核,供应商评估体系-考核,43,研究开发：100分(15),3,因素,主要

18、指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,研究开发,1.研发业绩(20),2.技术开发手段先进性(30),一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是(5)B 否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%(5)B 3050%(3)C 1030%(1)D 小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额 的比重A 大于70%(10)B 5070%(7)C 3050%(4)D 1030%(1)E 小于10%(0),A 采用了CAD辅助设计30B 未采用了CAD辅助设计 0,3.样品(10),4.技术参数(20),6.客户服务(10),样品提供的准时性A 推时提供(10)B 推迟1

19、周(6)C 推迟2周(2)D 推迟2周以上(0),关键技术参数是否完全满足？的要求得分=20X,5.技术资料的完备性(10),满足要求的参数个数总参数个数,所提供的技术资料是否完备A 第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10B 第1次提供样品的时候技术资料不完备 0,是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A 是(3)B 否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A 是(3)B 否(0)是否愿意为采购方的技术开发提供技术支持A 是(4)B 否(0),研究开发工程师,研究开发工程师,研究开发工程师,研究开发工程师,研究开发工程师,研究开发工程师,供应商评估体系-考核,供应商考核,44,质量管

20、理：100分(20),4,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,质量管理,1.质量体系认证情况(20),2.质量过程控制(50),是否获得ISO9000系列认证A 是(15)B 否(0)能否提供有效的质量体系审核记录A 是(5)B 否(0),关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A 设立了质控点且记录非常完备 10B 设立了质控点但记录不完备 5C 没有全部设立质控点 0检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分=5X能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录A 能(3)B 否(0)出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A 完全覆盖(100%)5B 部分

21、覆盖(8099%)3C 覆盖率较低(80%)0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A 高(5)B 等于(3)C 低(0),原材料的主要技术参数是否具备检测手段A 完全具备 5B 部分具备(8099%)3C 不完备(小于 80%)0不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书(上述选项为B时)A 是(2)B 否(0)对于外协的产品，有无验证办法交实施(提供记录)A 是(3)B 否(0),检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量,2.质量过程控制(续),质量工程师,质量工程师,质量工程师,供应商评估体系-考核,供应商考核,45,质量管理：100分(20),4,因

22、素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,质量管理,2.质量过程控制(续),所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A 是5B 否0检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录A 是，且能提供培训记录3B 是，但不能提供培训记录1C 否0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范A 全部符合规范3B 大部分符合规范1C 大部分不符合或全部不符合0三年内有无质量培训计划(提供培训内容)A 是3B 否0,3.质量改进计划(10),5.客户服务(10),未来有没有质量改进计划(提供计划书)A 是(5)B 否(0)愿不愿意同采购方一起制订

23、质量改进计划并负责实施A 是(5)B 否(0),是否愿意与采购方签定质量维持协议和质量赔偿协议A 是(5)B 否(0)发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A 是(提供整改记录)5B 否0,4.产品质量认证(10),产品是否有国内权威认证机构的认证或检测(提供证书)A 是(10)B 否(0),质量工程师,质量工程师,质量工程师,质量工程师,供应商评估体系-考核,供应商考核,46,物流和交货：100分(15),5,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,物流和交货,1.交货(25),2.运输(20),在发运数量上是否能够灵活处理A 是(5)B 否(0)是否

24、具有混装发运的可能性A 是(5)B 否(0)在运输中是否有对包装/产品的保护措施A 是(10)B 否(0),4.库存(20),5.JIT的可能(10),6.预警系统(10),交货期能否满足采购方的要求A 是(15)B 否(0)交货是否可靠(准时、准确)(提供可靠交货的记录)A 是(10)B 否(0),是否可以根据采购方的要求维持一定的库存A 是(10)B 否(0)库存管理是否执行先进先出原则A 是(10)B 否,是否具备实时供货(JIT)的能力A 是10B 否 0,是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户(提供具体措施说明)A 是10B 否 0,3.紧急订货(15),是否愿意承接紧

25、急订单A 是15B 否 0,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,供应商评估体系-考核,供应商考核,47,原材料采购：100分(5),6,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,原材料采购,1.供应商管理(40),2.原材料使用(30),3.原材料降低成本的可能和相关的改善计划(30),是否有对供应商进行评估(请提供供应商评估的标准和主要记录)A 是 25B 否 0供应商的信息系统是否完备(供应商主要数据的存储)A 是 15B 否 0,是否有文件确保不使用过期的原材料A 是 15B 否 0现场考察是否存在过期的原材料A 是 1

26、5B 否 0,原材料成本是否有降低的潜力A 是(10)B 否(0)是否有改进原材料供应的计划/项目(优化供应商的数量、国产化、降低成本)A 是(10)B 否(0)这些计划/项目是否被定义或文件化A 是(5)B 否(0)这些目标的执行情况(请提供执行记录)A 良好 5B 一般 3C 差 0,战略采购经理,战略采购经理质量工程师,战略采购经理成本工程师,供应商评估体系-考核,供应商考核,48,生态：100分(5),7,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,生态,1.环境认证(30),2.环境保护(30),3.资源消耗(20),是否通过ISO14000认证(提供有效证书)A

27、是 30B 否 0,产品制造过程是否存在环境污染A 是 15B 否 0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染A 是 15B 否 0,是否有制定资源消耗的标准并严格执行A 有标准并且严格执行 20B 有标准但执行不严格 10C 没有标准 0,4.危险(20),在产品制造过程中是否使用危险的材料？A 是 0B 否 20,质量工程师,战略采购经理,战略采购经理,战略采购经理,供应商评估体系-考核,供应商考核,49,合作：100分(10),8,因素,主要指标,评分标准,评分人,主要指标,评分标准,评分人,合作,1.合同期限(30),2.成本结构(30),3.质量协议(20),供应商愿意签订比较长期的

28、合同(3个月或更长)A 是 30B 否 0,供应商能够且愿意提供完整的成本结构A 是 10B 否 0成本结构的竞争力A 高 20B 中 10C 低 0,是否愿意同？签订质量维持协议和质量赔偿协议A 是 20B 否 0,4.客户服务(20),是否具备完备的顾客投诉和反应系统A 是 20B 否 0,战略采购经理,战略采购经理成本工程师,质量工程师,战略采购经理,供应商评估体系-考核,供应商考核,50,每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：42分根据评价结果奖惩供应

29、商评出前10名的供应商，并给以物质或精神的奖励对于表现欠佳的供应商，发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善,评价制度,成本,质量,交货,服务,30,30,30,10,价格降低情况15=(本期价格-前期价格)/前期价格(5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5，无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数(90100%=15，90%=0),准时性15=准时交货的批次/总交货批次(100%=15，9099%=10，8089%=5，80%=

30、0)交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0),对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0),供应商评估体系-绩效评估,供应商考核,供应商选择和评估体系,供应商审核样表,供应商考核指标体系,产品质量全检抽检GB2828/GB2829AQL值退货率交货期准时交货次数与总交货次数交货量期内实

31、际交货量/期内应该交货量工作质量差错率、破损率价格进货平均费用信用度配合度,供应商考核,供应商考核程序摘要,目的适用范围职责定义程序要点相关文件支持文件,供应商考核,评价内容,供应商能力能否满足采购方短期、长期需求合作态度及意愿积极主动地以采购方期望的方式合作技术、工程与制造优势质量能力产能技术创新管理及财务理念-战略产品或/和服务战略财务状况,潜在供应源评价,单一供应与多元供应原则：控制风险，控制总成本单一供应源战略合作非他莫属超小订单管理成本供应商积极性集中采购折扣MRO,有关外源选择的其他考虑,多元供应引入竞争确保供应有能力多方协调更大程度与数量的柔性互为备份产能政策要求,有关外源选择的

32、其他考虑,制造商还是分销商服务业传统的批发渠道制造业直接和制造商取得联系质量、数量、折扣、服务外源的地理位置尽可能使用本地供应商本地供应商能快速可靠的提供服务社会责任和建立良好的公共关系,有关外源选择的其他考虑,供应商规模选择原则需求越大，供应商越大，此时：技术、质量、成本更为关键需求小。供应商的柔性、响应速度及可获得性为关键小供应商风险大大供应商风险小资源多、组织稳定性强与供应商联合采购为公司员工采购社会、政治与环境因素,有关外源选择的其他考虑,开发过程评判准则 好的质量、合理的价格、稳定货源企业生产能力强企业技术水平高企业管理水平高企业服务水平高,供应商选择,概述,考核选择定义：考核选择是

33、一种在对供应商充分调查了解的基础上,进 行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。首先：要调查供应商 初步供应商调查 深入供应商调查其次：要考察考核供应商最后：要考核选择供应商招标选择,供应商选择,选择方式,供应商选择的考虑因素,合适的品质较低的成本取得成本：开发成本、采购成本、运输成本、检验成本作业成本：仓储成本、维修成本按要求交货生产周期 生产计划规划与弹性供应商的库存状况 所需供应商数目运输条件及能力,供应商选择,供应商选择的考虑因素,整体服务水平好安装服务培训服务维修服务技术支持服务合同履约能力另外考虑供应商财务状况是否稳定内部组织和管理是否良好员工的状况是否稳定,供应商选择,63,供应商选择,使用原则双赢激励和控制原则建立稳定可靠的关系有意识引入竞争建立互信激励定单激励商誉激励信息激励淘汰激励共同开发激励控制主要是质量和供应风险,供应商使用、激励和控制,供应商使用、激励和控制,P-D-C-A,问题和实践,探讨和解决各自企业中 供应商管理的实际问题,Launch Time!,